韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道
第一講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣一 率先變革：
否則就太遲了
1.GE公司的變革理念
2.GE公司的變革實(shí)踐
3.中國(guó)企業(yè)的差距
4.中國(guó)企業(yè)的反思
第二講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣二 數(shù)一數(shù)二：
整頓、出售或關(guān)閉
1.韋爾奇數(shù)一數(shù)二理念的三個(gè)發(fā)展階段
2.中國(guó)企業(yè)的差距
3.中國(guó)企業(yè)應(yīng)該努力的方面
第三講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣三 面對(duì)現(xiàn)實(shí)：
看到事物的本來(lái)面目
1.韋爾奇面對(duì)現(xiàn)實(shí)整頓GE的業(yè)務(wù)
2.韋爾奇面對(duì)現(xiàn)實(shí)永不滿足
3.中國(guó)企業(yè)的差距
4.給中國(guó)企業(yè)的建議
第四講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣四 追求卓越：
準(zhǔn)備挑戰(zhàn)極限
1.追求卓越理念經(jīng)驗(yàn)之一
——讓每個(gè)人都付出150%的努力
2.追求卓越理念經(jīng)驗(yàn)之二
——追求過(guò)程的卓越
3.追求卓越理念經(jīng)驗(yàn)之三
——對(duì)成績(jī)及時(shí)鼓勵(lì)
4.中國(guó)企業(yè)的差距
5.給中國(guó)企業(yè)的建議
第五講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣五 管得越少越好：
領(lǐng)導(dǎo)而不是管理
1.領(lǐng)導(dǎo)首先要有激情
2.領(lǐng)導(dǎo)必備的四個(gè)條件
3.整理思緒的五個(gè)問(wèn)題
4.領(lǐng)導(dǎo)要懂得授權(quán)
5.中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的差距
6.給中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的建議

第九講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣九 扁平化：
像小公司一樣行事
1.GE扁平化的愿景
——像小公司一樣靈活運(yùn)作
2.GE小公司扁平化的核心理念
3.GE組織結(jié)構(gòu)扁平化的實(shí)施
4.中國(guó)企業(yè)的差距
5.給中國(guó)企業(yè)的建議

第十講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣十 無(wú)邊界：
構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織
1.韋爾奇無(wú)邊界理念的應(yīng)用
——宣講好學(xué)精神
2.韋爾奇無(wú)邊界理念的應(yīng)用
——在公司內(nèi)部推動(dòng)好思想的傳播
3.韋爾奇無(wú)邊界理念的應(yīng)用
——向外部組織學(xué)習(xí)
4.韋爾奇無(wú)邊界理念的應(yīng)用
——有效利用學(xué)習(xí)中心推動(dòng)學(xué)習(xí)
5.韋爾奇無(wú)邊界理念的應(yīng)用
——強(qiáng)調(diào)向員工學(xué)習(xí)
6.給中國(guó)企業(yè)的建議

第十一講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣十一 群策群力：
運(yùn)用全體員工的智慧
1.GE群策群力的目標(biāo)
2.群策群力活動(dòng)的流程
3.群策群力活動(dòng)的效果
4.中國(guó)企業(yè)的差距
5.給中國(guó)企業(yè)的建議

第十二講 領(lǐng)導(dǎo)秘訣十二 分享好思想：
運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與行動(dòng)集團(tuán)
1.運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的活動(dòng)
2.行動(dòng)集團(tuán)（業(yè)務(wù)拓展部）
——專門推廣創(chuàng)新思想的集團(tuán)
3.中國(guó)企業(yè)的差距
4.給中國(guó)企業(yè)的建議






第十七講 韋爾奇談韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道（上）
1.《韋爾奇自傳》
——　一個(gè)普通人的成功故事
2.不拘一格十分重要
3.銳意變革
4.通用電氣的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)

第十八講 韋爾奇談韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道（下）
1.客觀看待世界
2.關(guān)于家庭
3.渴望勝利：你必須數(shù)一數(shù)二
4.為什么每年裁員10%及如何解雇員工
5.群策群力：建立一種善于學(xué)習(xí)的文化
6.在工作中不斷學(xué)習(xí)
7.關(guān)于耐心：我喜歡進(jìn)行戰(zhàn)略性投資
8.關(guān)于退休
——這個(gè)公司需要一雙全新的眼睛去觀察、革新

【內(nèi)容摘要】


第一講
領(lǐng)導(dǎo)秘訣1 率先變革：否則就太遲了

【本講重點(diǎn)】
李博士訪談錄
韋爾奇教室
4. 韋爾奇關(guān)于變革的理念
4. 韋爾奇和GE的變革實(shí)踐
李博士建議

李博士訪談錄

【名言】
變化正在以比企業(yè)反應(yīng)更快的速度發(fā)生著……
GE必須主動(dòng)變革，以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，否則就會(huì)成為別人手下的敗將。
——杰克•韋爾奇
問(wèn)：現(xiàn)在，韋爾奇和他所領(lǐng)導(dǎo)的GE，已經(jīng)成為全世界管理界的一個(gè)熱門話題，李博士，您能不能用一句話為我們概括一下韋爾奇和GE的成功之道?
答：用一句話來(lái)說(shuō)，

通用電氣的成功是因?yàn)榻芸?bull;韋爾奇率領(lǐng)通用電氣的員工，進(jìn)行了一系列的、深刻的全面變革。

通用電氣在韋爾奇20年前剛剛掌舵的時(shí)候是美國(guó)的第十大公司，應(yīng)該說(shuō)也不錯(cuò)，但是20年之后，通用電氣成了全世界的頭號(hào)企業(yè)。在這個(gè)過(guò)程中，韋爾奇從經(jīng)營(yíng)理念到領(lǐng)導(dǎo)方式、到企業(yè)的組織文化、到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面都進(jìn)行了一系列卓有成效的變革。
問(wèn)：全世界都在學(xué)習(xí)GE的管理經(jīng)驗(yàn)，有人提出學(xué)習(xí)GE要根據(jù)自己的國(guó)情，我們有些企業(yè)的總體素質(zhì)不夠高，也許學(xué)GE是一種好高騖遠(yuǎn)的行為，不知道李博士怎么看待這個(gè)問(wèn)題？
答：這個(gè)問(wèn)題的確非常富有挑戰(zhàn)性，在我個(gè)人看來(lái)，GE的經(jīng)驗(yàn)要不要學(xué)，恐怕要回答一系列問(wèn)題，而不是三言兩語(yǔ)就能把它說(shuō)清楚。比如GE的經(jīng)驗(yàn)是什么，如果學(xué)我們學(xué)什么，如果要學(xué)我們?cè)鯓觼?lái)學(xué)。一般來(lái)說(shuō)，這樣一個(gè)成功的企業(yè)當(dāng)然值得學(xué)習(xí)。
我們學(xué)習(xí)各種各樣的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，各種各樣的理論，而這些理論歸根到底都是從那些業(yè)績(jī)優(yōu)異的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)來(lái)、升華出來(lái)的。目前全世界的輿論都認(rèn)為GE重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。那么，我們?yōu)槭裁床粚W(xué)習(xí)，不研究它呢？退一步說(shuō)，一切人類的優(yōu)秀文明成果都應(yīng)該學(xué)習(xí)，至少是揚(yáng)棄——發(fā)揚(yáng)它的優(yōu)秀的東西，拋棄它的不合時(shí)宜的東西。
所以我的態(tài)度很堅(jiān)決：第一要學(xué)；第二必須要學(xué)。
至于要不要學(xué)通用電氣的經(jīng)驗(yàn)，還是等學(xué)完了我們的課程后自己來(lái)下結(jié)論吧。

韋爾奇教室

韋爾奇關(guān)于變革的理念
在變革理念這方面，杰克•韋爾奇旗幟鮮明地提出了一系列思路。

4. 他告誡GE公司的員工要居安思危
韋爾奇提出GE要通過(guò)貫徹它的獨(dú)特的價(jià)值觀進(jìn)行一系列變革，使它比小公司更加生機(jī)勃勃，更具適應(yīng)力，更加靈活。
這一理念的提出極其不容易。當(dāng)時(shí)，GE已經(jīng)是一家有103年歷史的大公司，它的歷史是一部活生生的美國(guó)企業(yè)成功史。GE的資深員工，對(duì)于一切干預(yù)公司光榮傳統(tǒng)的行動(dòng)都嗤之以鼻。
韋爾奇洞察到變革的必要，提出居安思危。上世紀(jì)80年代初，美國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始蕭條。1980年美國(guó)通貨膨脹率高達(dá)18%。但GE人和大部分美國(guó)企業(yè)界人士一樣，沒(méi)有看到變革的必要性。他們希望這只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把勁、只要美國(guó)經(jīng)濟(jì)再好轉(zhuǎn)一點(diǎn)，GE就會(huì)像以往一樣一帆風(fēng)順。
韋爾奇回憶道：“那個(gè)時(shí)候，整個(gè)公司內(nèi)外沒(méi)有一個(gè)人能感覺(jué)到危機(jī)的到來(lái)。無(wú)論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，GE都是美國(guó)排名第10的大公司，它是美國(guó)人心目中的偶像。”像GE的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但當(dāng)問(wèn)到他們中的許多人時(shí)，他們會(huì)說(shuō)：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問(wèn)題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。
但是，韋爾奇看到了環(huán)境的巨大變化：強(qiáng)有力的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)了、油價(jià)大幅度攀升、美國(guó)汽車工業(yè)的蕭條使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)跟著衰退。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個(gè)美國(guó)經(jīng)濟(jì)。在韋爾奇看來(lái)，“如果我們對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題”。
韋爾奇說(shuō)：你們不要四平八穩(wěn)，不要去等經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)在就處于危險(xiǎn)關(guān)頭，因?yàn)槿毡酒髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)像潮來(lái)潮去那樣，日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力只會(huì)更加提高。

2.韋爾奇說(shuō)“我們要忘記過(guò)去的輝煌”
通用電氣的人一談起自己的公司，都非常自豪：愛(ài)迪生創(chuàng)辦了這個(gè)公司，近100年來(lái)這家公司在美國(guó)一直處于前列。誰(shuí)買了通用電氣的產(chǎn)品，GE的人就說(shuō)：“這證明你有眼力，我們就是這么一個(gè)好公司。”
而韋爾奇強(qiáng)調(diào)不要再回憶過(guò)去的輝煌，過(guò)去一去不復(fù)返了。他很少談?wù)撨^(guò)去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時(shí)間里使公司不斷發(fā)展和完善。正因?yàn)橹塾诿魈?，韋爾奇從不得意忘形。當(dāng)有人問(wèn)GE與其他公司相比較的優(yōu)劣時(shí)，他會(huì)說(shuō)：不要問(wèn)我這個(gè)，無(wú)可奉告。他不愿意被視為一個(gè)喜歡對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)頭論足的人。

3.把每一天都視為你到任的第一天
韋爾奇的口號(hào):
把每一天都視為你到任的第一天。
這是韋爾奇最喜歡對(duì)GE管理層說(shuō)的一句話。他主張通過(guò)把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。
對(duì)于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求GE管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時(shí)而來(lái)的變革時(shí)機(jī)。他提出不應(yīng)該懼怕變革，以不變應(yīng)萬(wàn)變是最不安全的。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事情。
u韋爾奇認(rèn)為要率先變革，因?yàn)槭袌?chǎng)的變化永遠(yuǎn)比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，所以必須領(lǐng)先于其他企業(yè)進(jìn)行變革，甚至領(lǐng)先于市場(chǎng)采取變革性的行動(dòng)。
u韋爾奇認(rèn)為年輕干部只有一條路，就是采取主動(dòng)，率先變革。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。
u韋爾奇把必須變革、率先變革的理念深深刻在GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎(chǔ)。

【自檢】
作為一名管理者，您是否分析過(guò)您所在的企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，您的企業(yè)是否能跟上市場(chǎng)變化的速度，試著寫出制約您的企業(yè)前進(jìn)的阻力和您將采取的方法。

韋爾奇和GE的變革實(shí)踐
GE公司在上世紀(jì)80初年代至90年代末20年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革。

4. 對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的變革
韋爾奇提出了一系列新的經(jīng)營(yíng)理念，這些理念是指引GE公司變革、發(fā)展的旗幟。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當(dāng)時(shí)看來(lái)非常新穎，也不容易被人接受的理念。
_數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景
戰(zhàn)略愿景是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，是人們心目中、心愿中的一個(gè)未來(lái)景象。
韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他說(shuō)：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。不這樣做，80年代的公司將不會(huì)再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，如果我們?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題。”
韋爾奇認(rèn)為GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭(zhēng)在市場(chǎng)占有率、在競(jìng)爭(zhēng)力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級(jí)油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會(huì)跳舞的大象”。
_面對(duì)現(xiàn)實(shí)
韋爾奇強(qiáng)調(diào)要確立面對(duì)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度。他提出要看到事物的本來(lái)面目，按照事物的本來(lái)面目去安排，而不是按照希望的去做。這對(duì)于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度極為重要。
很多員工認(rèn)為：我這項(xiàng)業(yè)務(wù)在美國(guó)、甚至在全世界都排老三、老四，這不也很不錯(cuò)嗎？而韋爾奇說(shuō)：我們要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，如果你是老三、老四，遇到市場(chǎng)疲軟、波動(dòng)的時(shí)候，老大打個(gè)噴嚏你就要得肺炎。
_追求卓越
追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點(diǎn)相近，這是特指GE公司下面的各個(gè)企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們?cè)敢獠⒏矣趪L試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標(biāo)，以此激發(fā)員工的潛能。
比如：今年2億的營(yíng)業(yè)額，明年2.2億應(yīng)該不錯(cuò)了，但在韋爾奇看來(lái)還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。

2.重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)
怎樣當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾奇面對(duì)的重要課題，他用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)。他提出了四條領(lǐng)導(dǎo)的新標(biāo)準(zhǔn)：
_管得越少越好
韋爾奇倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，貶抑管理，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是提出愿景并激勵(lì)他人為此奮斗。有人說(shuō)，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認(rèn)為：管得越少越好。這跟以往GE公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想大相徑庭——過(guò)去是井然有序，追求規(guī)范化。

【自檢】
做個(gè)練習(xí)，測(cè)試一下你是否是個(gè)厭惡發(fā)號(hào)施令的管理者。
你認(rèn)為你召開(kāi)過(guò)的會(huì)議都是必要的嗎？ □是 □否
你認(rèn)為你簽發(fā)過(guò)的文件都是重要且必要的嗎？ □是 □否
你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報(bào)告的結(jié)論和決策？ □是 □否
你有沒(méi)有覺(jué)得自己在決策中過(guò)分依賴感性經(jīng)驗(yàn)？ □是 □否
你是否感到在監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)過(guò)程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？ □是 □否
如果你的答案有3個(gè)以上是肯定的，說(shuō)明你不得不下點(diǎn)功夫才能達(dá)到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)；如果你對(duì)大多數(shù)問(wèn)題的答案都是否定的，說(shuō)明你離GE“更少管理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠(yuǎn)了。
_以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時(shí)間觀察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒(méi)有統(tǒng)一性，要把這么一個(gè)多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨(dú)特而嚴(yán)厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊(duì)伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。
_領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士
傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。在GE公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說(shuō)自己就是一個(gè)新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時(shí)間與員工溝通，向他們灌輸GE的理念、價(jià)值觀，向他們講述好的經(jīng)營(yíng)思想和創(chuàng)意。他說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。
_領(lǐng)導(dǎo)要身體力行
韋爾奇不僅是GE價(jià)值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過(guò)參與GE重要的創(chuàng)新項(xiàng)目和帶頭做等方式，推動(dòng)積極進(jìn)取的價(jià)值觀的形成。韋爾奇的做法還有點(diǎn)奇特，他提倡“深潛”，就是一個(gè)猛子扎進(jìn)去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。

3.對(duì)GE公司的組織變革
GE公司在韋爾奇接手的時(shí)候，被稱為一艘巨大的航空母艦，它龐大、結(jié)構(gòu)嚴(yán)整，它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)典范。但韋爾奇就拿事業(yè)部制開(kāi)刀，他說(shuō)對(duì)于這么一個(gè)嚴(yán)整的組織，大家都只看到了它的好處，但在他看來(lái)，這個(gè)公司官僚主義盛行，必須要做外科手術(shù)。所以韋爾奇對(duì)GE的組織做了一系列非常深刻的變革，主要有四個(gè)方面：
_在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革
GE公司原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，管理層次非常多，好像一個(gè)王國(guó)，從國(guó)王到平民中間有許多層次，最下面的員工向韋爾奇報(bào)告工作要通過(guò)16層。扁平化說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，其實(shí)很深刻，韋爾奇為此解雇了一大批中高層管理者。
_在軟環(huán)境方面，提出了“無(wú)邊界”理念
韋爾奇為構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，提出“無(wú)邊界”理念，使得建設(shè)學(xué)習(xí)型文化有了一個(gè)切實(shí)可行的模式。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門間也存在邊界。韋爾奇發(fā)現(xiàn)正是這些邊界阻礙了好思想的流動(dòng)，所以他要打破這些內(nèi)在壁壘，把GE公司建成一個(gè)無(wú)邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動(dòng)，這樣企業(yè)才能步步向上。
_對(duì)于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動(dòng)模式，以達(dá)到運(yùn)用全體員工的智慧改進(jìn)GE工作的目的這個(gè)模式有點(diǎn)像中國(guó)過(guò)去所說(shuō)的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。
_對(duì)于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了GE管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)
在促進(jìn)高層管理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動(dòng)新思想在GE應(yīng)用的行動(dòng)集團(tuán)。也就是說(shuō)一系列高層會(huì)議和高層行為、行動(dòng)，不再是官僚們?cè)谝粔K聚會(huì)、討論，而是把這一系列的行動(dòng)作為一個(gè)傳播好思想的系統(tǒng)。

4.實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略
韋爾奇的第四個(gè)方面變革，就是實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略，主要有四個(gè)戰(zhàn)略：
_從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型
“GE是一個(gè)以電氣為主，以做電燈泡起家的服務(wù)業(yè)”，簡(jiǎn)單說(shuō)，到2000年，GE公司的服務(wù)業(yè)收入已經(jīng)占了公司全部收入的75%。過(guò)去GE公司總部的墻上寫“General Electrics”，現(xiàn)在簡(jiǎn)化為“GE”，因?yàn)?ldquo;General Electrics”（通用電氣）已經(jīng)不能準(zhǔn)確表達(dá)GE公司的業(yè)務(wù)，所以就用簡(jiǎn)單的“GE”表示。
企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇20年來(lái)一個(gè)很重要的貢獻(xiàn)。
_全球化戰(zhàn)略
韋爾奇掌權(quán)之初，GE公司15%的收入來(lái)自于美國(guó)以外的世界各地，這時(shí)GE還只是一個(gè)美國(guó)
韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道