對(duì)國(guó)有企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)立的思考
對(duì)國(guó)有企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)立的思考 績(jī)效管理一直是企業(yè)管理的熱門(mén)話題，而績(jī)效評(píng)價(jià)又是績(jī)效管理的核心所在，管理學(xué)有 句至理名言：“評(píng)價(jià)什么就做什么”，這句話充分體現(xiàn)了績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性。 　　大體分來(lái)，績(jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象可以區(qū)分為個(gè)人與組織，也即個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效，大 多數(shù)研究文章關(guān)注的是個(gè)人的績(jī)效，其潛在含義是如果考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，只要個(gè)人都 能實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)的績(jī)效自然就上去了。事實(shí)上組織績(jī)效也常常與個(gè)人績(jī)效連在 一起，比如總經(jīng)理的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)中往往包含有整個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)，部門(mén)經(jīng)理的個(gè)人 績(jī)效指標(biāo)往往要考核部門(mén)的任務(wù)完成情況。從某種意義上可以說(shuō)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)包含了組 織績(jī)效指標(biāo)，組織績(jī)效指標(biāo)一定會(huì)分解給個(gè)人。 　　對(duì)于一個(gè)具體企業(yè)而言，如果能把微觀層面的個(gè)人績(jī)效管理做好，也就做好了企業(yè) 的績(jī)效管理。但是，對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)的母公司而言，其管轄的都是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的 法人實(shí)體，考慮到時(shí)間、成本和管理效果的關(guān)系，母公司必須也只能去評(píng)價(jià)子公司的整 體組織績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，母公司的投資管理部門(mén)或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)負(fù)責(zé)子公司的組織 績(jī)效評(píng)價(jià)，人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)子公司領(lǐng)導(dǎo)的綜合考評(píng)，還包括了德、能、識(shí)等方面。 　　在我國(guó)，國(guó)有企業(yè)占了很大比重，對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的貢獻(xiàn)很大但也最為經(jīng)濟(jì)學(xué)家 與管理專家所詬病，國(guó)有企業(yè)甚至成為低效率、競(jìng)爭(zhēng)力弱、早晚要淘汰（壟斷行業(yè)除外 ）的代名詞。政府為了解決國(guó)有企業(yè)的種種弊端，進(jìn)行了不懈的改革，名義上實(shí)現(xiàn)了管 人、管事、管資產(chǎn)三結(jié)合的國(guó)資委的設(shè)立可以看作是國(guó)企管理體制改革劃時(shí)代的重大舉 措。如果國(guó)資委真能解決國(guó)企管理?xiàng)l塊分割、政出多門(mén)、所有者缺位的混亂狀況，切實(shí) 履行好出資人的角色，國(guó)有企業(yè)還是很有希望的（世界上成功的國(guó)有企業(yè)并不少）。要 履行好出資人的角色，作為委托人的國(guó)資委就要管好國(guó)有企業(yè)的代理人，根據(jù)“評(píng)價(jià)什么 就做什么”的原則，設(shè)計(jì)一個(gè)合理的國(guó)有企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)于出資人意義重大 。 　　多年來(lái)，科學(xué)設(shè)置企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是理論界和實(shí)務(wù)界都未解決好的問(wèn)題。我國(guó)現(xiàn) 行的國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系是由財(cái)政部、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國(guó)家計(jì)委于1999年聯(lián)合 頒布、并于2002年進(jìn)行了修訂的“國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系”。這一指標(biāo)體系由績(jī)效評(píng)價(jià) 制度、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效評(píng)價(jià)組織四個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。其中，績(jī)效評(píng)價(jià) 指標(biāo)包括8項(xiàng)基本指標(biāo)、12項(xiàng)修正指標(biāo)和8項(xiàng)評(píng)議指標(biāo)。基本指標(biāo)與修正指標(biāo)從企業(yè)財(cái)務(wù) 狀況、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況、償債能力狀況、發(fā)展能力狀況四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，基本屬 于根據(jù)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析；評(píng)議指標(biāo)則由評(píng)議團(tuán)（主管部門(mén)成員、協(xié)管部 門(mén)成員、外部專家）通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、內(nèi)部座談等方式進(jìn)行調(diào)研后打分匯總，基本屬于定 性分析（實(shí)際操作中，此類評(píng)議成效甚低，廣為企業(yè)所詬病）?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是在全國(guó) 范圍內(nèi)測(cè)算的不同行業(yè)和不同規(guī)模國(guó)有企業(yè)各個(gè)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，每個(gè)企業(yè)以自己的實(shí)際 指標(biāo)值與對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)值對(duì)比，便可對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。總而言之，該指標(biāo)體系 以資本運(yùn)營(yíng)效益為核心，采用多層次指標(biāo)體系和采取多因素逐項(xiàng)修正的方法，運(yùn)用系統(tǒng) 論，運(yùn)籌學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)的基本原理，實(shí)行定量分析和定性分析相結(jié)合，經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐 證明，起到了一定成效，至少對(duì)國(guó)企完善其財(cái)務(wù)管理體系有較大幫助，應(yīng)該說(shuō)其規(guī)范性 較好且貌似科學(xué)公正。 　　就本人的看法，企業(yè)管理向來(lái)是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，有的地方可以科學(xué)多一些，有 些地方只能藝術(shù)多一些，管理基礎(chǔ)（如規(guī)章制度建設(shè)）越扎實(shí)，管理手段（如企業(yè)信息 化建設(shè)）越先進(jìn)，則管理可以越科學(xué)。從國(guó)資委管理下屬企業(yè)，國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)母公 司管理子公司的角度而言，當(dāng)前與其致力于尋求科學(xué)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（事實(shí)已 經(jīng)證明，當(dāng)前的環(huán)境基礎(chǔ)導(dǎo)致不可能找到科學(xué)的解決辦法）還不如藝術(shù)地尋找一種簡(jiǎn)潔 明確而有深刻導(dǎo)向意義的國(guó)企績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 　　企業(yè)存在的目的是盈利，從這個(gè)角度看，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)無(wú)外乎財(cái)務(wù)類指標(biāo)與非 財(cái)務(wù)類指標(biāo)?，F(xiàn)代管理理論普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選取的演進(jìn)方向是從單一財(cái)務(wù) 指標(biāo)向包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)發(fā)展、從單一指標(biāo)向多維指標(biāo)的方向發(fā)展。但是企業(yè) 績(jī)效評(píng)價(jià)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,簡(jiǎn)單的指標(biāo)組合并不能正確反映企業(yè)的績(jī)效水平,必須 采用合理的體系構(gòu)架。長(zhǎng)期以來(lái),各國(guó)學(xué)者從不同的研究角度建立了不同的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià) 體系的框架模型,著名的有“SinkandTuttle”模型、績(jī)效改進(jìn)度量方法模型、“評(píng)價(jià)指標(biāo)家 族”模型、“平衡計(jì)分卡”（BSC）模型等。我國(guó)現(xiàn)行的“國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系”可以認(rèn) 為是一種“評(píng)價(jià)指標(biāo)家族”模型。至于眾人皆知的KPI法（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法）其實(shí)不能算評(píng) 價(jià)模型，它只是一種解決問(wèn)題的常用方法，無(wú)論用那種模型最后都要用到KPI法，因?yàn)榭?jī) 效的影響因素是無(wú)法窮盡的，從時(shí)間與成本的角度考慮只能提煉出關(guān)鍵因素來(lái)做評(píng)價(jià)。 　　就我看來(lái)，國(guó)資委或國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)其下屬企業(yè)采取上述任何一種評(píng)價(jià) 體系都不現(xiàn)實(shí)（對(duì)某些管理基礎(chǔ)與手段較好的業(yè)務(wù)專一的國(guó)企集團(tuán)可能例外），這些評(píng) 價(jià)體系有一個(gè)共同特點(diǎn)就是盡可能體現(xiàn)評(píng)價(jià)的完整性，而整個(gè)國(guó)企管理的內(nèi)外部環(huán)境基 礎(chǔ)不支持這種完整性能夠有效實(shí)施，更關(guān)鍵的是由于其面面俱到，導(dǎo)致其導(dǎo)向性反而不 明確（評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇的第一原則即其導(dǎo)向性），未能抓住要害。 　　以“國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系”為例，8項(xiàng)基本指標(biāo)、12項(xiàng)修正指標(biāo)和8項(xiàng)評(píng)議指標(biāo)看 似比較全面（其實(shí)全面是不可能的也是不必要的），但有些指標(biāo)本身是相互矛盾的，各 指標(biāo)權(quán)重的選擇也無(wú)法讓人信服；指標(biāo)太多（多與少都是個(gè)相對(duì)概念，如果管理基礎(chǔ)與 手段到位、所選指標(biāo)與企業(yè)最終績(jī)效間的因果關(guān)系明晰，指標(biāo)再多一些也可能不算太多 ）對(duì)成本與時(shí)間的影響還在其次（有軟件幫助），要命的在于看了這一堆指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié) 果，還不知道企業(yè)到底如何，企業(yè)該從何入手去解決問(wèn)題。一位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理頗有研 究的國(guó)資委高級(jí)管理者曾私下說(shuō)：“看了一堆評(píng)價(jià)報(bào)告，面面俱到，要點(diǎn)不明，不清楚它 們到底說(shuō)明了什么”，其導(dǎo)向性在現(xiàn)實(shí)操作中帶來(lái)的混亂可見(jiàn)一斑?！皣?guó)有資本金績(jī)效評(píng) 價(jià)體系”的制訂者初衷是希望能促使國(guó)企經(jīng)營(yíng)者更全面地看問(wèn)題，但由于整個(gè)國(guó)企管理基 礎(chǔ)與手段的落后以及個(gè)人認(rèn)識(shí)能力的局限性（這是必然的，當(dāng)前無(wú)人能夠給出一套國(guó)企 普遍適用的通過(guò)加權(quán)法計(jì)算的全面而科學(xué)的國(guó)企績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系），這一目的并未較 好達(dá)到，反導(dǎo)致未能通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)抓住促進(jìn)國(guó)企發(fā)展的要害。 　　本人在從事管理咨詢過(guò)程中經(jīng)常與各路企業(yè)的高管們探討到下屬企業(yè)的整體績(jī)效管 理問(wèn)題，促使我去思考并潛心研究相關(guān)問(wèn)題，亦曾參與過(guò)國(guó)企績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究 課題，并不斷與業(yè)界同仁切磋交流，逐漸有了一個(gè)較清晰的認(rèn)識(shí)，在此把自己的心得體 會(huì)貢獻(xiàn)出來(lái)，希望對(duì)國(guó)企管理有所裨益。 　　分析世界上各種常用的組織整體績(jī)效管理指標(biāo)體系，我們可以總結(jié)出以下四類方法 ：BSC（平衡記分卡），EVA（經(jīng)濟(jì)增加值），MBO（目標(biāo)管理），KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)） 。KPI法前面已經(jīng)提到是一種通用的基本方法，用到BSC、MBO法時(shí)都需要用到KPI法，而 EVA本身就是一個(gè)KPI指標(biāo)，它的計(jì)算可以用到KPI法去選擇調(diào)整因素；即使不用其他已知 模型作為指導(dǎo)，KPI依然可以發(fā)揮其作用，可以說(shuō)KPI法是一種最靈活的設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的 辦法，也正因?yàn)槠潇`活性與普適性，導(dǎo)致其指導(dǎo)性較弱，甚至可以不把它看作一種評(píng)價(jià) 理論體系。 　　“平衡記分卡”業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興 國(guó)際方案總裁戴維·P·諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上 ，提出的一種劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具，已在世界很多國(guó)家大型企業(yè)獲得成功 應(yīng)用。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，這一評(píng)價(jià)體系將影響企業(yè)最終收益 的因素分為財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)方面。在這個(gè)體系內(nèi)，不同 企業(yè)可根據(jù)不同情況設(shè)計(jì)不同評(píng)價(jià)指標(biāo)，不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系要能夠體現(xiàn)企業(yè)在這一時(shí) 期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇、技術(shù)特征和企業(yè)文化等方面的特征?！捌胶庥浄挚ā痹趯⒇?cái)務(wù) 目標(biāo)作為企業(yè)最終目標(biāo)的同時(shí)，始終強(qiáng)調(diào)一個(gè)系統(tǒng)的管理理念，事實(shí)上，記分卡的四個(gè) 方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長(zhǎng)期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績(jī)效驅(qū)動(dòng) 因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。也正是因?yàn)槠胶庥?jì)分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng) 期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動(dòng)因素，因此平衡計(jì) 分卡評(píng)價(jià)體系是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)，在其指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面以及確定結(jié)果與趨動(dòng) 因素間的關(guān)系方面難度很大，有效實(shí)施的成本高，對(duì)企業(yè)的管理基礎(chǔ)與管理手段要求很 高。該法更適用于當(dāng)前國(guó)內(nèi)的某些管理基礎(chǔ)、手段較好，規(guī)模較大的獨(dú)立企業(yè)的內(nèi)部評(píng) 價(jià)，并不適用于用來(lái)評(píng)價(jià)自主性較大的國(guó)企集團(tuán)或其子公司。 　　“經(jīng)濟(jì)增加值”（EVA）作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)核心指標(biāo)是上世紀(jì)90年代初美國(guó)思騰思特公司（ SternStewartCo.）創(chuàng)導(dǎo)的，簡(jiǎn)單地說(shuō)，EVA就是稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去投入資本的機(jī)會(huì)成 本后的所得。注重資本費(fèi)用是EVA的明顯特征，管理人員在運(yùn)用資本時(shí)，必須為資本付費(fèi) ?！敖?jīng)濟(jì)增加值”的特點(diǎn)在于用經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)代替了會(huì)計(jì)利潤(rùn)，將研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用（促進(jìn)企業(yè)增 加開(kāi)發(fā)投入，對(duì)習(xí)慣了仿制、當(dāng)前面臨創(chuàng)新瓶頸的中國(guó)企業(yè)很有意義）、顧客與市場(chǎng)開(kāi) 發(fā)、人力資源培養(yǎng)等方面支出由費(fèi)用化調(diào)整為資本化，并在受益年限內(nèi)攤銷。同時(shí)，向 管理者灌輸了新的資本增值理念，即強(qiáng)調(diào)只有當(dāng)投資于現(xiàn)有資產(chǎn)上的實(shí)際收益大于資本 供應(yīng)者的預(yù)期收益時(shí)，資本才得到了增值。企業(yè)管理人員必須明白增加價(jià)值只有三條基 本途徑：一是更有效地經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，；二是投資那些回報(bào)超過(guò)資本成本的項(xiàng) 目（國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者就不會(huì)一味追求資產(chǎn)的規(guī)模和無(wú)限制的投入）；三是解放資本沉 淀（便于國(guó)有資產(chǎn)的有效流動(dòng)）。當(dāng)企業(yè)以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)建立特有的報(bào)酬計(jì)劃時(shí)， 將使管理者和員工在為投資者著想的同時(shí)也像投資者一樣得到了回報(bào)，引導(dǎo)管理者更注 重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。EVA作為國(guó)企核心評(píng)價(jià)指標(biāo)的困難在于：由于國(guó)企承擔(dān)過(guò)多非經(jīng)濟(jì)目 標(biāo)，國(guó)企員工觀念上難以接受強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值最大化的EVA；同時(shí)在實(shí)際操作過(guò)程中EVA的 計(jì)算涉及多項(xiàng)調(diào)整事項(xiàng)，大大增加了使用EVA作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的復(fù)雜性和難度。 　　目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，簡(jiǎn)稱為MBO）就是管理目標(biāo)，是德魯克1954年 提出的一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念。目標(biāo)管理的核心是把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成 與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。MBO的概念用于企業(yè)整 體績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)時(shí)，體現(xiàn)在讓經(jīng)營(yíng)者與股東一起設(shè)定企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)，讓 經(jīng)營(yíng)者們有激情去實(shí)現(xiàn)共同設(shè)定的目標(biāo)。該法最大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得經(jīng)營(yíng)者能控制自己 的成就，而自我控制往往意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。 　　目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就 的。這是一個(gè)大膽的假設(shè)。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者這個(gè)層級(jí)的人來(lái)說(shuō)，這個(gè)假設(shè)大致是正確的 ，在每年年初給國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們?cè)O(shè)立評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)經(jīng)常用到目標(biāo)管理法。然而過(guò)去的 國(guó)有企業(yè)由于所有者缺位（沒(méi)有負(fù)責(zé)任的股東）以及經(jīng)營(yíng)者管理制度的嚴(yán)重弊端導(dǎo)致目 標(biāo)管理效果不佳，有句形象的對(duì)聯(lián)描述了此一怪現(xiàn)象——上聯(lián)：上對(duì)下，層層加碼，馬到 成功；下聯(lián)：下對(duì)上，級(jí)級(jí)兌水，水到渠成；橫批：心照不宣。 　　讀者也許會(huì)問(wèn)：你介紹了這么多評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)辦法，那么到底有什么好方法適合當(dāng) 前中國(guó)國(guó)有企業(yè)？我的回答是沒(méi)有一種普遍有效的方法，如果大家認(rèn)可本人給出的下列 結(jié)論的話，我倒是可以推薦一種設(shè)立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的方法。 　　1、任何企業(yè)都應(yīng)該是注重資本的回報(bào)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升的，并不因?yàn)槭菄?guó)有企業(yè) 而例外，國(guó)有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的其他社會(huì)效益目的（如國(guó)有電信企業(yè)的普遍服務(wù)義務(wù)）可以 大致折算出成本由國(guó)家進(jìn)行財(cái)政補(bǔ)貼； 　　2、當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的管理基礎(chǔ)與管理手段導(dǎo)致評(píng)價(jià)指標(biāo)不可能精確，因此設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指 標(biāo)時(shí)明確的導(dǎo)向性顯得尤為重要； 　　3、國(guó)有企業(yè)所有者缺位問(wèn)題由于國(guó)資委的成立能得到較有效解決。 　　在上述前提下，本人認(rèn)為“EVA核心指標(biāo)＋其他目標(biāo)管理”是一種較有效的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè) 立辦法，其中EVA的計(jì)算大可不必做得很麻煩，只要能體現(xiàn)資本成本的概念即可。至于如 何用好此辦法，在此不想多說(shuō)，讀者可以仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智?！八猩舷露鵁o(wú)常形，管 理確有規(guī)律可循，權(quán)變是永恒的真理”。
對(duì)國(guó)有企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)立的思考