導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（上）
第一講 導(dǎo)致績效管理失敗的六大原因（上） 為什么多數(shù)績效考評開始時轟轟烈烈，后來卻以失敗告終？各部門經(jīng)理總是抗拒績效 考評，怎么辦？為什么在一些公司實施很成功的考評辦法在本企業(yè)卻行不通？不實施績 效考評員工們都還工作如常，實施績效考評反而矛盾重重、風(fēng)波驟起……企業(yè)應(yīng)該如何提 升績效考評的實效？ 通過開放式調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對的困難中，第一困難是績效考評， 第二困難是制定紀(jì)律性薪酬方案，第三困難是留住人才。而且，不僅是中國，國外的調(diào) 查數(shù)據(jù)也顯示績效考評是企業(yè)比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有15％相信 他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)，有多達(dá)43％的管理者認(rèn)為公司的 績效評估系統(tǒng)運(yùn)作不良，成效不佳。還有大量居中間位置的管理者認(rèn)為公司的績效評估 系統(tǒng)既不是很好，也不是不好。 那么，什么是績效和績效管理呢？績效是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，企業(yè)的各團(tuán)隊 或個人所必須完成的業(yè)務(wù)成果，也就是企業(yè)的各團(tuán)隊或個人所必須做的事，可以這么說 ：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的 東西。也可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結(jié)果有明顯、直接的 影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效首先是結(jié)果，當(dāng)其 他因素對結(jié)果的影響相對不變，改變特定因素能促進(jìn)產(chǎn)生良好的結(jié)果時，控制這些因素 就等于同時控制了績效。 績效管理（Performance Management）就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊或個人的日常工作活動及業(yè)務(wù)成果能夠與總體 目標(biāo)的完成保持一致的一個過程，也就是說，績效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成 共識的過程以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。實際上，績效管理是一個完整的 系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標(biāo)、計劃、輔導(dǎo)、教練、評價、檢查、回報、 反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。 績效管理的過程是一個循環(huán)的過程，共有四個階段，第一階段是績效計劃，第二階段 是績效實施，第三階段是績效考評，第四階段是績效的診斷輔導(dǎo)，這四個階段結(jié)束后， 績效管理就會再回到另外一個循環(huán)。 ◆ 績效計劃（Performance Planning） 績效計劃主要是制定公司各部門的崗位指標(biāo)和目標(biāo)，就是某個崗位、某個部門應(yīng)該用 什么指標(biāo)考核，應(yīng)該達(dá)到什么樣的目標(biāo)，目標(biāo)對不對？一個階段的目標(biāo)能不能做好計劃 是這個目標(biāo)能不能實現(xiàn)的關(guān)鍵。 績效計劃是績效管理系統(tǒng)中的第一個環(huán)節(jié)，是啟動績效管理和實現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目的 的關(guān)鍵點。通常，制定績效管理的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)，績效管理是一項協(xié) 作性管理活動，由工作執(zhí)行者和管理者共同承擔(dān)。同時，這也是一個連續(xù)的管理過程， 而不是一個管理年度中的一兩次活動。 ◆ 績效實施（Managing Performance） 實施階段就是將計劃予以實現(xiàn)的過程。制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計 劃開展工作?？冃嵤┡c管理，實質(zhì)上就是管理者和員工雙方持續(xù)的溝通過程。這是一 種雙向的交互過程，它貫穿于績效管理的整個過程。 ◆ 績效考評（Performance Appraisal） 考評就是對實施結(jié)果進(jìn)行跟蹤記錄的過程?？冃гu估是一個動態(tài)的持續(xù)的過程，所以 必須用系統(tǒng)的觀念來考慮其在績效管理系統(tǒng)中的作用。通常而言，績效計劃和溝通是績 效評估的基礎(chǔ)。 ◆ 績效診斷（Performance Feedback） 績效診斷的一個重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并進(jìn)行改進(jìn)?？冃Х答伿强冃г\斷 的后繼工序?？傊?，績效診斷不是為了評估而評估，診斷必須能激發(fā)員工的發(fā)展并能整 合為企業(yè)的成長。 診斷就是判斷到底做得如何，需要怎樣改善的分析總結(jié)過程?？冃г\斷輔導(dǎo)就是反饋 環(huán)節(jié)，在績效管理過程中是非常關(guān)鍵的一環(huán)?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)的是面對面，通過這樣的方 式幫助員工了解自己的工作業(yè)績及存在的問題，既有利于個人的成長，也有利于企業(yè)的 發(fā)展。 這種循環(huán)是一個上升式的循環(huán)，第二個階段的計劃目標(biāo)往往應(yīng)該比第一個階段的計劃 目標(biāo)要高，如果前面計劃訂得太高，也可能需要在第二階段適當(dāng)?shù)卣{(diào)低一點。 績效考核很難，失敗的概率很高，很多企業(yè)在沒做績效考核之前，大家還相安無事， 工作照常進(jìn)行，可做了績效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來一些負(fù) 面的效果。是什么原因?qū)е铝丝冃Ч芾淼氖?？績效管理的目的是什么？怎么促成目?biāo) 的實現(xiàn)？通過分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致績效管理失敗有六大原因。 原因之一：績效考評不考評績效（一） 很多企業(yè)的績效考評不考評績效，例如在很多企業(yè)中，績效考核分成工作能力、工作 態(tài)度、工作業(yè)績、工作績效等項目，每一項又分成若干小項。那么，德勤品德考評、職 業(yè)生涯規(guī)劃、工作能力及工作態(tài)度與績效考核之間有什么關(guān)系？甚至有的大企業(yè)也在犯 這樣的錯誤。如下表所示： 【案例】 某企業(yè)的績效考評表設(shè)計如下： 表1-1 行政人員考評表 姓名： 部門： 工號： 考核期間： 年 月 日～ 年 月 日 |評價 |對評價期間|優(yōu) |良 |中 |可 | |因素 |工作成績的| | | | | | |評價要點 | | | | | | | | | | | | | 表1-2 管理人員考評表 姓名： 部門： 工號： 考核期間： 年 月 日～ 年 月 日 |評價 |對評價期間工作成績的評價要點 |優(yōu) |良 |中|可 |劣 |得 | |因素 | | | | | | |分 | | | | | | | | |簽名： | |人力 |簽名： |公司|簽名： | |資源 | |領(lǐng)導(dǎo)| | |經(jīng)理 | |意見| | |意見 | | | | | | | | | | | | |簽名： | |公司|簽名： | |經(jīng)理| | |意見| | 點評：作為公司的績效考評，應(yīng)該考評的是績效，為什么要考評工作能力、工作態(tài)度 和職業(yè)生涯規(guī)劃呢？如上案例中企業(yè)的考評表設(shè)計，將工作能力的考評納入績效考評中 ，就是績效考評不考評績效的典型。 1 績效考評與能力考評 一般來說，在企業(yè)日常工作管理中，只有招聘、崗位調(diào)整和晉升提拔的時候才應(yīng)該考 評工作能力，績效就是該干的事干的如何，而如果要考評能力，就是指要考評一個人的 能力能否勝任工作，應(yīng)依據(jù)能力勝任模型進(jìn)行考評，因此，能力跟績效考評的內(nèi)容不一 樣，而且，能力考評的周期應(yīng)該是一年或者是半年為宜。而績效考評的周期可以是一個 月一次，能力考評實施的是多方位考評，甚至屬于360度的考評，而績效考評在多數(shù)情況 之下應(yīng)該直接由考評者直接考評。 因此，績效考評和能力考評的差別為： ◆ 用途不一樣，能力考評運(yùn)用于招聘、調(diào)職、晉升、調(diào)整崗位，績效考評的用途卻很多。 ◆ 考評的內(nèi)容和指標(biāo)不同，能力考評基于任職能力的素質(zhì)模型，績效考評基于績效考評指 標(biāo)?！? 考評周期不同，能力考評一般應(yīng)一年一次，績效考評可以一月一次?！?考評者不一樣，能力考評為多方位考評，需要借鑒多人意見，績效考評由考評者直接考 評。
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