Sigma培訓(xùn)教材
　21世紀(jì)已經(jīng)來臨。在20世紀(jì)中人類取得了巨大成就：生產(chǎn)力高度發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不斷提高。正如美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭（J.M.Juran）1994年在美國質(zhì)量管理學(xué)會(huì)年會(huì)上所說，20世紀(jì)將以“生產(chǎn)率的世紀(jì)”載入史冊(cè)； 21世紀(jì)是“質(zhì)量的世紀(jì)”。質(zhì)量必將成為新世紀(jì)的主題，它正在向我們挑戰(zhàn)，我們必須迎接它的來臨。
由于20世紀(jì)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，特別是少數(shù)經(jīng)濟(jì)大國的崛起，使得國際市場的競爭愈益激烈。而今質(zhì)量管理界已流行“世界級(jí)質(zhì)量”之說。所謂“世界級(jí)質(zhì)量”也就是世界最高水準(zhǔn)的質(zhì)量。任何國家的產(chǎn)品和服務(wù)，如果達(dá)不到世界級(jí)質(zhì)量的水準(zhǔn)，就難以在國際市場的競爭中取勝，參加世界貿(mào)易組織的國家，在無法采用關(guān)稅壁壘等保護(hù)方式的情況下，甚至難以在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟。過去在質(zhì)量管理中有所謂“3Sigma法則”，即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達(dá)到2.72‰（10-3，千分率）的水平，而現(xiàn)在則提出“6Sigma法則”，即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達(dá)到2PPB（PPM即Parts Per Million，10-6，百萬分率，PPB即Parts Per Billion，10-9，十億分率）的十億分率水平。也就是說，對(duì)不合格品率的要求比過去嚴(yán)格了2.2‰ / 0.002PPM=135萬倍。這就是我們所面臨的質(zhì)量挑戰(zhàn)的國際環(huán)境。
這里提到Sigma這個(gè)詞，大家可能不知其為何物，那我們先來對(duì)Ｓｉｇｍａ作一個(gè)解釋；
Sigma符號(hào)：σ是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)術(shù)語，即質(zhì)量特性值分布的總體標(biāo)準(zhǔn)差。它等于；

讓我們對(duì)Ｘ，ｘ，ｎ等來作一個(gè)解釋。假設(shè)我們量一個(gè)園柱的直徑，我們量了一組數(shù)據(jù)：

樣品編號(hào) 1 2 3 4 5 6
測量尺寸 3.12 3.2 3 3.11 3.11 3.01
樣品編號(hào) 7 8 9 10 11 12
測量尺寸 3.15 2.98 2.99 3.14 2.97 3.17

假設(shè)這組數(shù)據(jù)是從１２個(gè)工件量得的，我們測量的目的是為了看這些零件的直徑是否符合我們的要求，如發(fā)現(xiàn)問題則采取行動(dòng)以防止不良品的發(fā)生。那ｘ就是這上面的１２個(gè)數(shù)據(jù)，而Ｘ則是以上所有數(shù)據(jù)的平均值：


ｎ是所測量值的個(gè)數(shù)。
統(tǒng)計(jì)學(xué)發(fā)現(xiàn)：對(duì)于許多連續(xù)型隨機(jī)變量來說，其概率頒分布是一種呈鈴狀的對(duì)稱曲線，叫作正態(tài)曲線。如圖所示：








　　這是統(tǒng)計(jì)學(xué)中最普通也是最常用的一種分布，那何為連續(xù)性隨機(jī)變量呢？在引入隨機(jī)變量之前，讓我們先給大家講一下何為隨機(jī)試驗(yàn)：
　　在概率論與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中，做事情稱為試驗(yàn)。具有以下兩個(gè)特點(diǎn)的試驗(yàn)，稱為隨機(jī)試驗(yàn)：
① 在相同條件下,可以重復(fù)進(jìn)行,且每次試驗(yàn)的可能結(jié)果不止一個(gè)。
② 不能準(zhǔn)確預(yù)言每次試驗(yàn)所出現(xiàn)的結(jié)果，但可以知道可能出現(xiàn)的全部結(jié)果。
一般地對(duì)于隨機(jī)實(shí)驗(yàn)，若其試驗(yàn)結(jié)果可用一個(gè)變量的取值表示，這個(gè)變量取值帶有隨機(jī)性，并且取這些值的概率是確定的，則稱這樣的變量為隨機(jī)變量。若隨機(jī)變量ｘ的所有可能取值為某一區(qū)間，則稱ｘ為連續(xù)型隨機(jī)變量。所謂概率是確定的意思是講ｘ取某一個(gè)值的可能性是預(yù)先知道的，如：ｘ取3.11的可能性是30％等。
例如：在某生產(chǎn)車間正在生產(chǎn)螺絲，生產(chǎn)工人按照產(chǎn)品規(guī)格生產(chǎn)螺釘，我們知道生產(chǎn)螺釘規(guī)格是某一區(qū)間，如：25—27cm在這之間的為合格品。員工按照這個(gè)規(guī)格生產(chǎn)產(chǎn)品，如果我們對(duì)他生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些螺釘?shù)拈L度是符合如上的正態(tài)分布的。
通過計(jì)算發(fā)現(xiàn)：
在X 正負(fù)３σ范圍內(nèi)集中了99.7%的產(chǎn)品。
在X 正負(fù)6σ范圍內(nèi)，集中了99999999.8%的產(chǎn)品。
如果我們將規(guī)格定好，那只有符合規(guī)格的產(chǎn)品才是合格的產(chǎn)品，如果在規(guī)格范圍內(nèi)集中的是
X 正負(fù)３σ的產(chǎn)品，則我們知道有99.7%的產(chǎn)品合格；如果在規(guī)格范圍內(nèi)集中的是X 正負(fù)6σ的產(chǎn)品，則我們的產(chǎn)品有99999999.8%符合規(guī)格。如上是理想的狀況，也就是我們的規(guī)格恰好就是Ｘ正負(fù)6σ，實(shí)際情況是Ｘ很難是規(guī)格的中心線。為了比較容易說明，我還是給大家引入ＣＰ與ＣＰＫ的概念：
請(qǐng)看下圖：












　CPK=Min of
Cp與Cpk 叫作過程能力指數(shù)，圖中的USL 與LSL為規(guī)格的上下限。當(dāng)ＵＳＬ與ＬＳＬ為X 正負(fù)6σ且Ｘ＝（USL-LSL）/2時(shí)，Cp與Cpk＝２。這也就是我們上面提到的情況，既６sigma水平,既不良PPＢ=2.但實(shí)際上，Cp=2 是可以做到的，而CPK=2是基本上做不到的，因而人們普遍采用Cp-0.5=Cpk的這一摩托羅拉公司的假設(shè)，既把Cp=2 且Cpk=1.5 看作6 Sigma.如下的一組數(shù)據(jù)也是在Cp-0.5=Cpk的假設(shè)條件下得到的，當(dāng)然實(shí)際上可能有所不同。
如下是Ｄｐｐｍ值與Ｓｉｇｍａ的對(duì)應(yīng)關(guān)系：






大家可以看到，６ｓｉｇｍａ意味著３．４個(gè)ＤＰＰＭ?；旧辖咏闳毕?。
通過上面的學(xué)習(xí)，我們知道6Sigma是一種接近完美的品質(zhì)，現(xiàn)如今人們由統(tǒng)計(jì)學(xué)方面進(jìn)而延伸，已經(jīng)賦予6Sigma一個(gè)全新的含義，將追求完美質(zhì)量提高客戶的滿意度，通過解決工作中的問題，追求公司自身的全方位提高，變成為不斷推行6Sigma的行動(dòng)。6Sigma已經(jīng)成為：
１）6Sigma是用來經(jīng)營一項(xiàng)生意的戰(zhàn)略。
２）6Sigma 是在各種各樣的行業(yè)中形成的用來加快改進(jìn)步伐的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
３）6Sigma 是一系列的過程，它將選擇的方法、技術(shù)、實(shí)際行動(dòng)聯(lián)系在一起。
４）6Sigma 是由管理原理、統(tǒng)計(jì)技術(shù)、全身心投入的員工一起精心構(gòu)造的系統(tǒng)。
５）6Sigma 是用來解決問題和消除偏差的工具。
６）6Sigma是一種企業(yè)文化。
為何要推進(jìn)６Sigma?
現(xiàn)在世界上絕大部分公司的制程保證能力及各種管理水平處于３至４Sigma.。包括聯(lián)想在內(nèi)，我們也是大致上處于這個(gè)水平，制程保證能力指數(shù)好說，我們可以通過計(jì)算ＱＣ的不良品率來計(jì)算，那其它方面的Sigma水平是如何來的哪？大家知道，說一個(gè)公司好與不好，并不是張口一說的問題，它有很多的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，我們這個(gè)數(shù)據(jù)是通過對(duì)我們公司的各個(gè)重要評(píng)估參數(shù)進(jìn)行評(píng)估的結(jié)果。比如講：我們的生產(chǎn)不良品率，我們發(fā)工資出錯(cuò)率，我們的測試軟盤發(fā)放出錯(cuò)率等。好比說，我們對(duì)發(fā)工資出錯(cuò)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)在兩個(gè)月共發(fā)出工資條１００００張，其中有３個(gè)人的工資發(fā)錯(cuò)，那我們的ＤＰＰＭ就是300。大家對(duì)照上表可以看出，這種水平是處在４Sigma 與５Sigma之前，接近５Sigma。大家可能覺得３Sigma已經(jīng)不錯(cuò)了，但大家知道這意昧著什么嗎？請(qǐng)看如下的一組數(shù)字：
如果全世界各行各業(yè)都以達(dá)到３Sigma 為合乎要求，則有如下的結(jié)果：
每個(gè)星期5,000次醫(yī)療事故。
每小時(shí)有20,000 封信送錯(cuò)地方或丟失。
每月有７個(gè)小時(shí)的停電，
每天有１５分鐘會(huì)飲到不安全的水。
那對(duì)于公司來講，達(dá)到的Ｓｉｇｍａ水平不同，則質(zhì)量成本就不同,請(qǐng)看如下一組數(shù)字：
Sigma 水平 DPMO 劣質(zhì)產(chǎn)品的成本（占銷售額）
2 308,537 30-40%
3 66,807 20-30%
4 6,210 15-20%
5 233 10-15%
6 3.4 <10%
　　　也就是說如果我們的公司Sigma 水平達(dá)到３Sigma,則我們的銷售額的３０％要用來對(duì)各種品質(zhì)問題來進(jìn)行處理。所以大家都不愿看到這樣的結(jié)果發(fā)生。因而推行６Sigma是非常有必要的。那推行６Sigma 能給我們聯(lián)想帶來什么好處哪？
1) 降低缺陷
2) 縮短各種周期，例如生產(chǎn)周期、研發(fā)周期等。
3) 提高生產(chǎn)率。
4) 增加供應(yīng)商的參與。
5) 增加客戶的滿意度
6) 有效分享公司內(nèi)的最好成果。
7) 創(chuàng)建一種共同的企業(yè)文化。
有人會(huì)說，公司達(dá)到６Sigma？那不是在開玩笑嗎？但現(xiàn)實(shí)社會(huì)中有的公司已經(jīng)取得了成功并獲得了豐厚的回報(bào)。請(qǐng)看如下的數(shù)字：
公司名稱　　　　 創(chuàng)收 推行時(shí)間
Motorola 22億 2.6年
TI 0.6億 1.8年
ABB 0.9億 1年
AlliedSignal 12億 2年
General Electric 11億 9個(gè)月
Polaroid 0.1億 1年
Crane 1千萬 1年
Siebe PLC 0.1億 9個(gè)月
Lockheed 1千萬 9個(gè)月
如何推行？
a)樹立正確的態(tài)度：
將過程中的變異當(dāng)作敵人看待；
追求持續(xù)不斷的改進(jìn)；
依據(jù)數(shù)據(jù)來進(jìn)行決策
b)樹立正確的認(rèn)識(shí)。
實(shí)現(xiàn)6Sigma并非是一觸而就的事情而是需要一個(gè)相當(dāng)長的循序漸進(jìn)的過程。
c)消除官僚作風(fēng)，全員參與，集思廣義。
　　d)創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、黑腰帶師、黑腰帶、綠帶等組成。
實(shí)施的第一步是建立起以達(dá)到6Sigma 精準(zhǔn)度水平為目標(biāo)的行動(dòng)小組。講到武士階層，
可能大家會(huì)感到很新鮮，那讓我來給大家做一個(gè)簡單的介紹：
冠軍:一般由高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，是兼職人員，其主要任務(wù)是：
１、 為 改進(jìn)項(xiàng)目擔(dān)保”
２、 依企業(yè)目標(biāo)選定6 SIGMA 項(xiàng)目
３、 和黑帶一起制定項(xiàng)目“憲章”
４、 提供客戶及市場要求方面的信息
５、 為改進(jìn)小組提供專家資源
６、 排除機(jī)構(gòu)“障礙”
７、 監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展
８、 保證６SIGMA 方法有效使用
９、 為改進(jìn)小組論功行賞　

　　　　　　　　黑帶：是由公司最優(yōu)秀的人員來擔(dān)任，是專職人員，其主要任務(wù)是：
１、 　熟悉生產(chǎn)或企業(yè)作業(yè)流程
２、 　擅長分析
３、 　善于培訓(xùn)及引導(dǎo)
４、 　長于溝通
５、 　未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)候選人
６、 　具備管理企業(yè)變革的經(jīng)歷
７、 　良好的團(tuán)隊(duì)技巧
８、 　具有跨部門工作經(jīng)歷
　　　　　　　　黑腰帶師：一般是由黑腰帶開始的，他們執(zhí)行黑腰帶的工作。經(jīng)過一段時(shí)間，　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　根據(jù)資歷、貢獻(xiàn)、和其它標(biāo)準(zhǔn)推舉出MBB，是專職人員，其主要任務(wù)：
１、 　提供專家意見并指導(dǎo)6 SIGMA 工具及高級(jí)統(tǒng)計(jì)技術(shù)
２、 　統(tǒng)計(jì)學(xué)工具的應(yīng)用
３、 　協(xié)助企業(yè)變革活動(dòng)的實(shí)施
４、 　企業(yè)管理隊(duì)伍的顧問成員

ｅ）配備充足的資源：
１） 有專職人員象黑腰帶師、黑腰帶等起領(lǐng)導(dǎo)作用并努力改進(jìn)。確保得到冠軍　　　　　
　　　　　　　　的支持。
２） 圍攏項(xiàng)目確定多功能小組。
３） 培訓(xùn)具有奉獻(xiàn)精神的員工和分析專家。
４） 確認(rèn)支持項(xiàng)目成功的必要資源，
ｆ）通過培訓(xùn)使全體員工樹立6Ｓｉｇｍａ的概念，使各階層在做各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)都要想到6Sigma.
1) 為MBB、BB、GB等建立培訓(xùn)計(jì)劃。
2) 為培訓(xùn)的應(yīng)用撥出一定的時(shí)間。
3) 對(duì)每一類人員進(jìn)行規(guī)定的培訓(xùn)，包括全面質(zhì)量管理的培訓(xùn)、各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)和工具、團(tuán)隊(duì)技巧、實(shí)施突破性戰(zhàn)略的方法和工具。
　　g)選擇項(xiàng)目，正式實(shí)施：
　　　?。禨igma的推進(jìn)戰(zhàn)術(shù)是這樣的；通過確定發(fā)現(xiàn)我們工作中各方面出現(xiàn)的問題，然后對(duì)問題進(jìn)行測量得出現(xiàn)狀以為分析作準(zhǔn)備。通過分析發(fā)現(xiàn)問題的真正原因，針對(duì)原因采取改進(jìn)對(duì)策，最后采取措施對(duì)成果進(jìn)行控制。也就是做項(xiàng)目的五個(gè)步驟：定義、測量、分析、改進(jìn)、控制。
　根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃展現(xiàn)宏偉蘭圖,確定生產(chǎn)效率的最低狀況，根據(jù)業(yè)務(wù)狀況優(yōu)化選擇項(xiàng)目，選定關(guān)鍵項(xiàng)目。在立項(xiàng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：
１、 有利于問題的長期改進(jìn)。
２、 會(huì)帶來整個(gè)組織的改進(jìn)
３、 將焦點(diǎn)集中與我們關(guān)系最為密切、直接的問題上。
４、 針對(duì)新產(chǎn)品、新工廠、新服務(wù)、新過程可以立項(xiàng)。針對(duì)還沒有量化的解決方案的項(xiàng)目可以立項(xiàng)。沒有在其它地方的成功經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目可以立項(xiàng)，周期可以降低２５％的可以立項(xiàng)。
５、 項(xiàng)目要能在4至5個(gè)月內(nèi)能完成。
６、 項(xiàng)目要有足夠的數(shù)據(jù)支撐。
７、 在保留住客戶及維持住客戶的忠誠度方面效果顯著。
８、 完成項(xiàng)目之后問題能得到90％的改善。
９、 能給公司帶來１０萬美元以上的年存收益。
　　　　定義：
１、 確定業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會(huì)，
２、 訂立團(tuán)隊(duì)章程，
３、 確定和繪制流程圖。
４、 識(shí)別能夠迅速成功的和對(duì)過程進(jìn)行精煉的機(jī)會(huì)。
５、 將客戶的聲音轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵客戶要求。
６、 什么是我們客戶所關(guān)心的？大家可以想一下，那就是：高質(zhì)量的產(chǎn)品。
　　　　　　準(zhǔn)時(shí)交貨。及時(shí)妥善的售后服務(wù)。
　?。?、　開發(fā)小組行動(dòng)方針和基本規(guī)則。
　　　　評(píng)估；
１、 確定輸入輸出的指標(biāo)；
２、 開發(fā)實(shí)用的定義和測量計(jì)劃；
３、 將數(shù)據(jù)分類分析；
４、 決定是否存在特殊的原因；
５、 確定Sigma的表現(xiàn)；
６、 收集其它底線數(shù)據(jù)，以確定底線表現(xiàn)；
使用的工具：對(duì)制程進(jìn)行描繪，基本的統(tǒng)計(jì)技術(shù)，ＦＭＥＡ
　　　　分析：
１、 將過程進(jìn)行分層
２、 將數(shù)據(jù)進(jìn)行分層并識(shí)別特殊的問題，對(duì)問題進(jìn)行陳述
３、 對(duì)危險(xiǎn)性的大小進(jìn)行優(yōu)化排序，執(zhí)行研究消除干擾項(xiàng)。
４、 對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行覆核并重復(fù)優(yōu)化關(guān)鍵輸入變量。
５、 分析根本原因并將原因進(jìn)行證實(shí)
６、 集思廣益、利用統(tǒng)計(jì)工具等方式來確定引起質(zhì)量缺陷的核心變量
７、 設(shè)計(jì)根本原因驗(yàn)證分析
８、 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性并避勉集體決策。
９、 完成不良品管理和工程的分析。
使用的工具：基本的統(tǒng)計(jì)技術(shù)，柏拉圖，分布圖，趨勢圖，相關(guān)圖，假設(shè)測試和變量分析
　　　　改進(jìn)：
１、 確認(rèn)、評(píng)估、選擇正確的改進(jìn)方法；
２、 確定解決方案的影響：好處；
３、 開發(fā)流程圖和高水平的計(jì)劃；
４、 開發(fā)并展示模塊串聯(lián)圖板；
５、 幫助組織適應(yīng)由于解決方案的實(shí)施而帶來的改變；
６、 將解決方案知會(huì)所有的股東；
　　　　　　目的是確定如何改善問題和制程。
　　　　　　使用的工具：設(shè)計(jì)一些實(shí)驗(yàn)，進(jìn)行假設(shè)測試和變量分析
　　　　監(jiān)控：
１、 開發(fā)實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施方案；
２、 確定由于改進(jìn)方案的實(shí)施而引起的提高；對(duì)既得成果進(jìn)行文件化并實(shí)施過程控制計(jì)劃
３、 確定和開發(fā)復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)會(huì)；
４、 確定是否需要其它解決方案；
５、 在日常工作過程中對(duì)解決方案進(jìn)行管理和整合；長期的對(duì)制程能力進(jìn)行監(jiān)督
６、 將學(xué)習(xí)的課程進(jìn)行整合；
７、 確定小組為了保持取得的成果應(yīng)采取的下一步行動(dòng)或下一個(gè)計(jì)劃，
８、 最后階段的目標(biāo)是使用統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）或基本調(diào)查表等方法保證調(diào)整后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。通過團(tuán)隊(duì)合作領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的改進(jìn)，使核心變量處于最大的可接受范圍之內(nèi)。
　　　　　　這一階段的目的是使系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)。
　　　 　　　使用的工具：控制圖和控制計(jì)劃，防止錯(cuò)誤、SOP編寫
那作為聯(lián)想我們都進(jìn)行了那些工作那？
首先，我們對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了一下評(píng)估，
我們推行現(xiàn)階段存在的優(yōu)勢：
在外部：
１） 我們關(guān)不是第一個(gè)推行6S的公司，世界上有很成功的經(jīng)驗(yàn)供我們借鑒。
２） 　我們可以請(qǐng)顧問公司來給我們以指導(dǎo)。
　在內(nèi)部：
１） 我們的堅(jiān)定不移的信念。
２） 我們對(duì)推行的執(zhí)著和堅(jiān)持不懈。
３） 我們現(xiàn)有的相當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)文化。
４） 我們現(xiàn)有的科技勢力和科技人材。
５） 聯(lián)想高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行6S所作的承諾。
我們現(xiàn)階段所面臨的問題：
內(nèi)部：

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