行業(yè)整合周期曲線
眾所周知，大多數(shù)新興行業(yè)隨著自身的成熟，都會經(jīng)歷分裂與整合，但到底何時分裂，阿時整合呢？我們在金球范圍內(nèi)對兼并作了長期研究，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)行業(yè)都以一種可預(yù)測的方式、按照一個明顯的整合周期發(fā)展、企業(yè)可以據(jù)此比較準(zhǔn)確地判斷出自己處于周期中的哪一個階段。
我們對過去13年內(nèi)完成的1345起大型兼并作了研究，得出一個結(jié)論:一個行業(yè)從形成，或者是從政府解除管制開始，將經(jīng)歷4個整合階段 (參見附圖 "行業(yè)整合生命周期")。我們預(yù)測•現(xiàn)今一個行業(yè)經(jīng)歷完所有這4個階段平均需要25年。在過去 行業(yè)整合生命周期所需的時間較長•而未來的周期時間會更短一些。但不管周期長短，我們的研究表明，各行業(yè)內(nèi)每個企業(yè)的發(fā)展都是要么經(jīng)過這4個階段，要么消亡。因此，了解行業(yè)在周期中所處的位置，應(yīng)當(dāng)是每個企業(yè)制定長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。

第一階段:開創(chuàng) 行業(yè)發(fā)展的第一階段往往始于某個初創(chuàng)企業(yè)，或者某個在剛剛解除管制、私營化的行業(yè)中形成的壟斷企業(yè)。但這個100%的行業(yè)集中度很快就會降低，隨著競爭者迅速崛起瓜分市場份額，行業(yè)中最大3家企業(yè)的市場份額總和很快會降至10%~30%;。目前•全球范圍內(nèi)能源、電訊、鐵路、銀行、保險(xiǎn)等剛剛解除管制或私營化的行業(yè)，正處于這個階段。生物技術(shù)、網(wǎng)上零售等新興領(lǐng)域里的初創(chuàng)企業(yè)，以及從整合完畢的行業(yè)中衍生出來的產(chǎn)業(yè)——如從軟飲料業(yè)中衍生出來的運(yùn)動飲料和瓶裝水生產(chǎn)企業(yè)等，也處于這一階段。
在第一階段的企業(yè)，必須采取一切積極措施，如:通過擴(kuò)大規(guī)模、全球擴(kuò)展、對技術(shù)和創(chuàng)新的知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行保護(hù)以提高行業(yè)進(jìn)入壁壘等來捍衛(wèi)他們的先行者 (first-mover)優(yōu)勢。該階段的企業(yè)必須更多地關(guān)注營業(yè)收入•而非利潤，并努力擴(kuò)大市場份額，同時他們還應(yīng)開始錘煉自身在收購方面的技能•這將是下兩個階段申成功的關(guān)鍵。
第二階段:規(guī)模 這完全是一個建立規(guī)模的階段。通過收購競爭對手、擴(kuò)大勢力范圍，最大的幾家公司開始突顯出來。隨著行業(yè)的快速整臺。第二階段中的前三位大公司將擁有總共15%~45%的市場份額。
第二階段的代表性行業(yè)包括航空業(yè)、連鎖酒店業(yè)、汽車制造業(yè)、銀行業(yè)、制藥業(yè)等。美國輝瑞制藥全司（Pfizer）最近對法瑪西亞公司，(Pharmacia)和華納-藍(lán)伯特全司(Warner-Lambert)的收購就是一個可以寫人教科書的案例，它經(jīng)典地演繹了處于第二階段中的公司如何成功地為自己定位，并在以后的整合浪潮中成長為行業(yè)巨頭，
在這一階段會有大量的兼并•企業(yè)必須鍛煉自己的兼并技能，這包括學(xué)會如何在吸納新公司的同時，謹(jǐn)慎地保持自己的核心文化•以及想方設(shè)法留住被兼并的公司中最優(yōu)秀的員工，此外，創(chuàng)建一個可升級的IT平臺•對于盡快整合被收購的公司也非常關(guān)鍵。只有行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的公司才能進(jìn)入第三階段，這些公司在最重要的市場上能兼并主要的競爭對手，為了進(jìn)一步發(fā)展•他們還應(yīng)進(jìn)行全球擴(kuò)張。
第三階段:專營 經(jīng)過第二階段的殘酷競爭，第三階段的公司著力于核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，并繼續(xù)大踏步地超越競爭對手。行業(yè)中前三位公司將控制35%~70%的市場。在這個階段，行業(yè)里仍然會有5~12家主要競爭著存在。
這是一個大規(guī)模兼并和收購的時朝。企業(yè)的目際是成為全球行業(yè)巨頭之一。典型的專營行業(yè)有鋼鐵業(yè)、汽車定牌制造業(yè)（OEM）、造船業(yè)、蒸餾造酒業(yè)。通用汽車(GM) 對五十鈴(Suzuki) 、斯巴魯(Subaru) 鈴木(Suzuki) 、大宇(Daewoo) 、紳寶(Saab) ，以及菲雅特公司股本的收購，就是第三階段企業(yè)戰(zhàn)略的一個典型案例。
處于第三階段的公司需要強(qiáng)調(diào)他們的核心能力，注重利潤。對于公司的弱勢業(yè)務(wù)，要么大力扶持，要么干脆放棄。在這一階段，已站穩(wěn)腳跟的企業(yè)會對業(yè)績不佳的公司發(fā)動攻擊。盡早發(fā)現(xiàn)一些剛剛起步的競爭對手則有助于專營階段的企業(yè)做出決定:是打垮他們，收購他們，還是仿效他們。這一階段的企業(yè)還必須分辨出那些能生存至下一個(也是最活一個)階段的競爭對手，并為第四階段的較量保存實(shí)力。
第四階段:平衡與聯(lián)盟 這是行業(yè)巨頭割據(jù)的時朝，煙草業(yè)、軟飲料業(yè)、國防工業(yè)都處在這一階段。在此階段，行業(yè)的集中度上升到一定高度后會保持穩(wěn)定，甚至?xí)晕⒂行┫陆?，一般而言，此階段居于行業(yè)前三位的公司占據(jù)了市場70%~90%的份額，由于增長變得更
加艱難，大的公司也許會和同行組成聯(lián)盟。企業(yè)不再會超越這一階段，而是停留在此。所以，行業(yè)中的各個公司必須捍衛(wèi)自己的領(lǐng)異地位。他們必須在成熟行業(yè)申找到發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新途徑，同時將一些新業(yè)務(wù)衍生到正處于整合早期的新興行業(yè)，以創(chuàng)造新一輪的增長機(jī)會，他們必須對行業(yè)監(jiān)管保持警覺，同時還要保持清醒的頭腦，不能因?yàn)樽约涸谛袠I(yè)中的主導(dǎo)地位而麻痹自滿。
企業(yè)長期發(fā)展能否成功取決于它是否能和行業(yè)整合曲線同步發(fā)展，速度決定一切，經(jīng)理人在兼并方面的能力也是至關(guān)重要的，尤其在行業(yè)整合周期的中間階段。最成功的企業(yè)對每一個戰(zhàn)略和運(yùn)營舉措的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是:該舉措是否有利于在整合的各個階段推動企業(yè)進(jìn)步，即是否有利于企業(yè)盡早占據(jù)有利位置，以最快的速度沿著曲線發(fā)展。那些慢了一拍的企業(yè)最終會成為兼并收購的對象，并可能從此消失。絕大多數(shù)公司由于想置身于這場兼并競賽之外，或者更糟糕，完全不在意行業(yè)整合的規(guī)律•其結(jié)果必然是早早出局。




翻譯:徐華
作者簡介：格雷姆-迪恩斯 科尼爾咨詢公司（AT kearney）全球戰(zhàn)略和組織管理咨詢的負(fù)責(zé)人，科爾尼咨詢加拿大公司主席。弗里茲-克勒格爾 科尼爾咨詢德國公司副總裁。斯特凡-蔡塞爾 科爾尼咨詢德國公司咨詢顧問。他們的著作Winning the Endgame:A Playbook for Profiting from Industry Consolidation 已于2002年12月由McGraw-Hill出版社出版。


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