erp實施手記
編者按：ERP的項目實施，對許多人而言，一直是很虛的東西。聽別人談的很多，但是究竟一步一步怎樣走，還是云山霧罩。經過《IT經理世界》與漢普咨詢公司一年的策劃，并且在實達電腦公司的積極配合下，終于可以推出對實達電腦公司ERP項目實施過程進行跟蹤式報道的ERP項目實施手記。
實施手記將以連載的方式刊登，全部為第一線的咨詢顧問撰寫。希望我們幾家的努力能夠像1998年世界杯期間一家報紙的廣告那樣--宛若直播。
---- 擺在面前的，是一份裝訂整齊的文件。
---- 甲方：福建實達電腦科技有限公司
---- 乙方：漢普管理咨詢有限公司
---- 為了實施福建實達電腦科技有限公司（以下簡稱"實達電腦"）iPro計劃，實達電腦計劃在"業(yè)務流程重組"的基礎上，實現公司內部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實現向"電子商務"經營模式的轉變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以"業(yè)務流程重組"、ERP系統(tǒng)應用和"電子商務"經營模式為核心內容的建設項目，繼之實現"客戶關系管理"、"電子商務企業(yè)運營"等管理內容。鑒于漢普管理咨詢有限公司在企業(yè)"業(yè)務流程重組"、ERP系統(tǒng)實施應用和"電子商務"應用模式等方面提供管理咨詢服務的能力與經驗，甲乙雙方愿意本著相互信任、真誠合作、共同發(fā)展的原則建立長期友好合作關系，并由乙方為甲方的"業(yè)務流程重組"、ERP系統(tǒng)應用和"電子商務"經營模式提供咨詢服務，雙方達成以下合作協議……
---- 2000年2月21日，實達電腦項目正式啟動，漢普顧問組進駐；項目計劃完成時間：2000年12月。
問題：浮出水面
---- 實達電腦公司成立于1997年9月，PC銷量一直穩(wěn)步增長，1999年在國內市場推出的時尚家用電腦"世紀夢"系列，獲得了CCW年度最佳產品獎。但是，在實達電腦公司管理層（組織機構圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫懈怠的。實達雖身處國內PC時尚潮流之前列，但PC的技術核心掌握在國外廠商如Intel，Microsoft手中，國內廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競爭態(tài)勢始終是異常激烈的。
---- 公司業(yè)務的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來的管理機構日益復雜、工作流轉的環(huán)節(jié)日趨增多、對外的響應速度以及對內的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。對此，實達電腦領導和管理層做出了比較敏銳的反應，2000年度一方面努力實現年銷量再邁一個臺階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內部營運能力、通過"煉內功"來抵御無序競爭的沖擊、為網絡化發(fā)展夯實基礎等問題，明文寫進了公司本年度上上下下的重點工作計劃。
人員：重中之重
---- "人"是任何一個項目成敗的關鍵，對于期間長、難度大的項目則更是如此。在實達電腦，公司對一件事情的重視程度是通過每個人的績效考核指標來體現的。實達電腦的項目總負責人蔡福平先生--實達電腦副總經理，同時任企劃部總監(jiān)，分管財務部、綜合管理部、信息管理部--本年度考核結果的60%就來自于本項目的進展與成果，"考核不合格的結果就是部門重組、待崗處理"。于是，如何搭建合適的班子來進行這個指標的順利分解就成了他首先關心的問題。而對于咨詢公司來說，則同樣關注能否通過建設性的協同工作，實現"外力推動"與"內力驅動"的有機結合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目損失。
---- 經過協商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結構：
---- 1、 項目領導小組
---- 小組組長：賈紅兵（總經理）
---- 小組成員：鄧宗煌（常務副總經理，營銷事業(yè)部總監(jiān)）、高龍（副總經理，銷售事業(yè)部總監(jiān)）、陳文立（副總經理，生產制造事業(yè)部總監(jiān)）、蔡福平（副總經理，企劃部總監(jiān)）、陳建（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、張后啟（漢普咨詢首席顧問，實達項目總監(jiān)）
---- 項目領導小組的主要工作有：
• 制定方針策略，指導項目推進小組；
• 審定項目目標、范圍及評價考核標準；
• 批準項目計劃，監(jiān)控項目進程；
• 解決項目推進小組不能解決的問題；
• 研究確定企業(yè)業(yè)務流程與組織機構的優(yōu)化與重組事宜；
• 審批新系統(tǒng)的工作準則與工作規(guī)程，保證項目能夠正常進行。
---- 其中，咨詢公司項目總監(jiān)的職責有：對項目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免項目方向發(fā)生大的偏差，幫助項目得以順利、高效地運行。
---- 項目領導小組的例會制度為：每階段舉行一次例會，聽取項目推進小組的工作匯報；項目領導小組組長還需經常關心、參與和指導項目工作，及時處理各種問題；日常的協調工作由蔡福平負責；領導小組應持續(xù)關注以下重點問題：人的協調、流程優(yōu)化與信息化建設的必要性與緊迫性、投入與效益的關系。
---- 2、 項目推進小組
---- 小組組長：蔡福平
---- 小組成員：王齊勤（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、蘇初文（生產制造事業(yè)部副總監(jiān)）、林新（營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、陳世丹（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、陳沈明（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理）、楊慶鑾（財務部經理）、陳威（商務部經理）、戴志堅（采購部經理）、傅莉萍（綜合管理部經理）、林朝（綜合管理部副經理，全程負責業(yè)務流程重組階段的具體協調工作）、謝豫川（信息管理部經理，全程負責ERP實施階段的具體協調工作、ERP實施硬件環(huán)境的建設）、王玉榮（漢普咨詢實達項目組組長）
---- 項目推進小組的主要工作有：
• 制定項目計劃，保證計劃的實現；
• 指導、組織和推動各職能組的工作；
• 組織和開展調查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；
• 組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓、技術培訓，擔負起教員的工作；
• 主持制定新的工作準則與工作規(guī)程；
• 提交各階段的工作成果報告，向領導小組負責并匯報工作。
---- 項目推進小組的例會制度為：至少每半月開一次例會；為了保證項目實施，項目推進小組組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到項目工作中；日常的協調工作由謝豫川負責。
---- 3、 項目職能小組
---- 各個項目職能小組--包括財務組、銷售組、生產組、采購組和管理組，由各個職能部門的經理擔任組長，而組員則由相應職能的關鍵崗位職員組成。
---- 項目職能小組的主要工作有：
• 研究本部門或領域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟；
• 明確本部門或領域業(yè)務對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領域與其它部門或領域相關聯業(yè)務對軟件的需求；
• 掌握與本部門或領域業(yè)務有關的軟件功能，準備并錄入數據；
• 培訓本部門或領域的相關人員；
• 參加制定工作準則與工作規(guī)程；
• 做好系統(tǒng)切換，運行新系統(tǒng)。
---- 4、咨詢顧問職能組
---- 組長：王玉榮
---- 成員：彭政策（BPR咨詢顧問）、吳寶成（ERP實施顧問）、衛(wèi)曉東（ERP實施顧問）、董蕊（ERP實施顧問）、于筱靜（ERP實施顧問）
---- 咨詢顧問職能組的主要工作有：
• 主持項目的管理與培訓工作；
• 負責流程調查分析與優(yōu)化重組工作；
• 負責ERP系統(tǒng)的分步實施工作；
• 對項目推進小組、項目職能小組與IT職能組的工作進展給出咨詢意見。
5、IT職能組
---- 組長：謝豫川。
---- 成員：信息管理部業(yè)務骨干。
---- IT職能組的主要工作有：
• 配合流程調查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實施的工作；
• 推動培訓工作；
• 負責數據準備，保證導入數據的準確、及時和完整；
• 逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護工作做準備。
---- 各職能組應隨時研究工作，對項目推進小組負責并匯報工作。
---- 值得注意的是，實達項目的一線人員不是來自IT部門。項目啟動一段時間之后，我們會聽到一些業(yè)務部門的經理這樣問："咦，怎么今天ERP不開會了？"整個項目在這里被統(tǒng)稱為了"ERP"，雖不確切，倒也簡單明了。從一開始，整個項目的人員組織結構就把各業(yè)務部門"界定"在了項目的一線，IT部門重在技術實現與協調維護工作，難怪他們自覺或不自覺地已經把項目工作當作了份內的一項長期任務。就我們咨詢顧問的經驗來看，這與其他企業(yè)當中普遍存在的以IT部門主導的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點當然需要在領導層和管理干部的時間投入方面確實下一番功夫。這種"明星陣容"，實質上是從一開始就宣布了"本項目只能成功、不能失敗"。
---- 下一步，我們知道，應該是根據工作計劃，"按部就班"地投入工作了。

項目管理和計劃結構
一、兩組數據
---- 關于項目管理，有這樣兩組研究數據：
---- 1． 資料來源：Garden Research Group 1997。
---- 研究結論：在美國，90% 的高科技項目未能在規(guī)定的時間和預算內完成。
---- 圖表數據：（美國高科技項目完成情況統(tǒng)計）。

---- 2． 資料來源：KPMG 1997。
---- 研究結論：項目計劃的質量很大程度上決定了項目的成功或者失敗。
---- 圖表數據：（項目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計。Y軸：項目失敗的主要原因。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計值） 。

---- 對于實達電腦管理咨詢項目來說，項目計劃自然也應當成為“眾矢之的”。現實情況是：項目時間跨度較長，來自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使項目計劃兼有指導性和靈活性呢？這個問題引起了項目雙方的關注。
二、 計劃結構
---- 實達電腦項目采取“三級計劃、兩級滾動”的計劃體系。三級計劃，指項目計劃、階段計劃、周工作計劃。兩級滾動，指階段計劃根據項目計劃滾動、周工作計劃根據階段計劃滾動。即形成了這樣的計劃結構：

---- 具體來說，
• 項目計劃：以合同為依據而制定，應明確項目各階段的名稱、工作起止時間、工作內容、預期目標等等。該計劃于項目正式啟動前經雙方確認，傳送至項目推進小組成員（由于實達電腦高度應用了Outlook辦公環(huán)境，所以可以做到確認后隨即傳送與接收）。在整個項目期間，對該計劃的變更采取極謹慎的態(tài)度。
• 階段計劃：具體對應于實達電腦項目的三個大的階段，即業(yè)務流程重組、ERP系統(tǒng)實施、電子商務方案應用。應明確各階段工作內容、各階段任務分解與詳細任務描述、各任務起止時間、相關工作報告、實達協同人員及協同工作內容（落實到部門或崗位）、具體咨詢顧問、計劃工作日或工作小時。該計劃于各階段工作正式啟動前經雙方確認，傳達到項目推進小組、職能小組。對于各階段的工作關鍵路線上的任務起止時間、涉及多方的協同工作以及工作報告，變更也應謹慎。
• 周工作計劃：根據階段計劃的實際執(zhí)行進度而制定，于每周四確認下一周的各項任務、詳細時間與地點、任務目的與預期效果的進一步說明、實達協同人員及協同工作內容（落實到具體人）、具體咨詢顧問、計劃工作小時。周五前，將計劃傳送至項目推進小組、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務工作時間，避免日常業(yè)務與項目工作的相互沖突。
---- 這些計劃，其實是給出了整個項目的坐標系，X軸是未來的時間，Y軸是未來應完成的工作成果。整個項目期間，每個相關人員都應該關注：按照計劃，我“應該”在什么位置？我“實際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補進度直至趕上？

培訓課堂現場
---- 根據“業(yè)務流程重組階段工作計劃”以及相關周工作計劃，第一項任務開始執(zhí)行：“業(yè)務流程重組（BPR）與企業(yè)資源計劃（ERP）理念培訓”，為期兩天，漢普咨詢張后啟、王玉榮授課。作為周工作計劃的附件，事前公布了如下的培訓提要：
---- 這次培訓的對象包括實達電腦全體中層以上干部以及關鍵崗位的業(yè)務骨干。對于大多數出席者來說，BPR、ERP都是新鮮事物，而且短時間內還看不見、摸不著，時不時響起的各種手機鈴聲確實也讓人忍不住東張西望。如何讓這些拗口的英文名詞“動”起來？首先，還得讓習慣于只用“耳朵”來聽課的受眾“動”起來： ----
• 請上臺來，“看圖說話”。借助一些形象的漫畫來表達BPR的原則與思想，說錯了漫畫里的卡通動物是“青蛙”還是“牛蛙”不要緊，只要能說出這一句——這張漫畫的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而要為了改進而變”。 ----
• 課堂游戲。培訓教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好像是破解游戲題目的關鍵條件，其實有些紙條不過是“垃圾數據”和“干擾信息”。 怎樣快速而準確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個人都不忘強調自己手中的條件最重要，結果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英”來收攏所有的條件，全權代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關己，高高掛起”。其實，游戲的答案本身是次要的，培訓學員采取什么樣的方法來找到答案才是關鍵。這里，強調的是：“根據一個目標（找到游戲題目的答案），采取適宜的組織方式，合理分解整個任務，各方協同工作，最終取得目標的實現”。
---- 培訓最后的案例分析是“A公司某企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”。案例詳細資料后面附有兩道分析題目：（I）為什么A公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失敗？（II）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？
---- 項目一開始就討論失敗的話題，好像有點掃興，可課堂里卻熱鬧開了。討論規(guī)則公布如下：
1. 參加者分為四個小組，每組選舉組長、發(fā)言人、評論員、計時員各一名。
2. 分組討論20分鐘，確定組名、標識（對隊歌、隊旗不作要求）。
3. 第一組組長介紹組名、標識、組內成員。
4. 第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個問題的觀點，時間6分鐘。第一組計時員注意計時。發(fā)言人回到座位，本組熱烈鼓掌。
5. 第二組評論員對第一組發(fā)言人發(fā)表評論，時間3分鐘，第二組計時員注意計時。
6. 依次類推，企業(yè)領導評述各組表現，總結此次培訓。
---- 案例分析的白熱化是在論證“哪個組的標識是最佳標識”這個問題上。經過認真比較，捧得桂冠的是第二組成員、實達電腦生產制造部經理謝金寶生創(chuàng)意的如圖所示的標識， 取名：“夢想”。
---- 寓意：實達1999年率先推出的時尚家用電腦“世紀夢”系列獲得CCW年度最佳產品獎，榮譽面前再接再厲，新的一年再創(chuàng)新高。
---- 在對案例的分析方面，第四組的全面深入的闡述給培訓教師留下了深刻印象，發(fā)言人、評論員等多角色一人扮演的“精簡”作風更是博得滿場的掌聲。一問，原來是項目領導組主要成員、實達電腦副總經理、生產制造事業(yè)部總監(jiān)陳文立先生，他有著幾十年的工作經驗，并親自領導了實達電腦ISO9000質量認證體系建設的順利通過與深入貫徹。的確，ISO9000與BPR的關系，將是項目馬上要面對和解決的一個問題。 （未完待續(xù)）

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