ZHY的ERP財務管理系統(tǒng)
ZHY公司（簡稱“ZHY”）是集航空油料的采購、運輸、儲存、銷售為一體，自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧、具有獨立法人資格的經(jīng)濟實體。ZHY現(xiàn)行的財務核算體制為一級法人、多級核算管理，層次結構為總公司（集團）、地區(qū)公司（包括直屬公司、合資合營公司和股份制公司）、分公司、供應站。
作為信息化項目之一的ZHYERP系統(tǒng)，ZHY通過招標最終選擇了SAP公司的R/3作為自己的企業(yè)管理平臺，并由北京民航中天科技有限公司和IBM公司做咨詢實施。ZHYERP系統(tǒng)一期工程在ZHY華東地區(qū)公司24個點全面實施，財務會計模塊主要包括了總帳（GL），應收帳款（AR），應付帳款（AP），現(xiàn)金管理及流動資金預測（TR），成本中心會計（CCA）和獲利能力分析（CO-PA）。該項目于2002年1月17日正式上線，目前系統(tǒng)運行良好。
從會計核算的角度出發(fā)，財務會計必須嚴格依照國家制定的企業(yè)財務準則及會計制度和法規(guī)進行會計核算，并依法對外提供相應的財務報表。從長遠來看，還應該符合國際認可的會計準則如GAAP及IAS。SAP R/3的財務會計模塊的設計除了要滿足上述的標準外，還必須滿足ZHY目前的一級法人，多級核算體系的需求。另外，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，財務組織結構的設計還應該從靈活性方面進行考慮、設計，以滿足公司組織結構的重組和調整。當非直屬分公司需要進行獨立核算，或地區(qū)公司成為獨立的法人時，系統(tǒng)在進行調整后，能很快適應這些變化。
ZHY組織結構的復雜性，決定了其會計核算體系的復雜程度。目前在ZHY表面上是二級核算，實質上仍然是三級財務核算的體制。即總公司與地區(qū)公司（或直屬分公司）分別完全獨立核算，其余分公司、供應站與代表處雖然其收入及庫存全部隸屬于相應的地區(qū)公司（或直屬分公司），也不在當?shù)丶{稅，但其他成本費用的核算也完全是獨立的。對于ZHY的業(yè)務，不僅業(yè)務量大，而且地域跨度廣，在信息傳遞的準確性和及時性等都存在很大的問題。由于目前我國對成品油市場的控制非常嚴格，仍然采用國家宏觀調控的管理模式。而ZHY目前的經(jīng)營管理比較粗放、經(jīng)營意識較為淡薄，許多與經(jīng)營和成本相關的制度還沒有建立，為適應整個經(jīng)營環(huán)境的不斷市場化，加強企業(yè)競爭力，迎接入世的挑戰(zhàn)，ZHY就必須在成本費用控制這一環(huán)節(jié)有質的飛躍。另一方面，ZHY盡管已認識到降低庫存的必要性，但不知壓縮庫存的同時，又如何保證生產的正常進行，缺乏有力的系統(tǒng)的支持和保證。
在企業(yè)實施ERP的時候，首先要建立一個在ERP系統(tǒng)中可以實現(xiàn)的企業(yè)組織架構模型，這個組織架構模型是基于企業(yè)當前的組織機構，根據(jù)企業(yè)未來業(yè)務發(fā)展的需求以及在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)的可能性而搭建起來的。基于目前的ZHY的核算體系，地區(qū)公司作為獨立核算單位，在SAP系統(tǒng)中設置為公司代碼（即Company Code：在SAP系統(tǒng)中代表一個獨立的會計實體，擁有完整的會計帳套，是對外報送法定資產負債表/損益表的最小單位，所有的憑證都將過帳在公司代碼層次上）；對于下屬分公司，考慮到分公司作為內部核算單位，通過設置為業(yè)務范圍（即Business Area：主要用于企業(yè)內部管理，是創(chuàng)建內部資產負債表和損益表的組織結構），可以產生相應的報表。某些分公司需要對外送的資產負債表與損益表，也可以通過此方法實現(xiàn)。

圖1：ZHY集團公司的組織架構圖
圖1是ZHY集團公司的組織架構圖，華東地區(qū)作為獨立的公司代碼進行獨立核算；從ZHY集團的角度來看，在整個集團內使用一套會計科目表，統(tǒng)一了各地區(qū)公司的會計核算，有利于整個ZHY集團的報表合并及總公司對下屬企業(yè)的監(jiān)控。由于ERP數(shù)據(jù)的集成及共享，所有客戶的信用控制可全部在集團層進行控制，將整個集團的壞帳損失減至最低。從組織結構來看，華東地區(qū)公司隸屬于ZHY集團，其下包括各分公司，各分公司的財務人員按業(yè)務范圍輸入會計憑證，從系統(tǒng)中既可按分公司直接產生相應的帳務和報表，又可直接產生整個地區(qū)公司的帳務和報表，不需象以前那樣向地區(qū)公司報送軟盤及報表。大大節(jié)省了信息傳遞的時間和財務人員的工作量，數(shù)據(jù)的準確性和及時性得到了保障。

圖2：ZHY采購和銷售業(yè)務與財務的實時集成
數(shù)據(jù)的準確性和及時性同時體現(xiàn)在信息傳遞的中間環(huán)節(jié)和人為修改可能性的減少。規(guī)范化的流程需要靠系統(tǒng)的實施才可能會貫徹下去，規(guī)范的系統(tǒng)將信息流集成起來。圖2是以采購和銷售業(yè)務為例，說明系統(tǒng)集成后，不僅明細帳與總帳實時集成，財務與其他如采購、庫存、銷售的實時集成，體現(xiàn)了ERP系統(tǒng)將物流、資金流及信息流的統(tǒng)一性。對公司供應商而言，雖然供應商的余額最終反應在財務上。各業(yè)務部門在平時作業(yè)時，如航煤的采購入庫，在SAP R/3系統(tǒng)中錄入相關業(yè)務數(shù)據(jù)的同時，系統(tǒng)就已經(jīng)產生了對庫存的自動記帳；而業(yè)務單位在系統(tǒng)里完成發(fā)票校驗的同時也產生了對供應商應付帳款的自動記帳。同時，由于庫存記帳在ERP系統(tǒng)中是實時更新的，因此ZHY在任何時候可以非常清楚地監(jiān)控到各地及總的庫存情況，為合理安排庫存提供量化的支持。另一方面，在供應商明細帳中記錄明細帳每筆交易的同時，將數(shù)據(jù)實時更新到總帳統(tǒng)馭帳戶，從而確保了總帳與明細帳的一致性及數(shù)據(jù)的準確性，因此也無須對帳。對公司客戶而言，同樣要求能實現(xiàn)集成一體的功能。從客戶的訂單開始一直到收款，都離不開對客戶的跟蹤管理。同樣地，在R/3系統(tǒng)中，ZHY在向各航空公司進行銷售業(yè)務的時候，系統(tǒng)也會自動將銷售收入及應收帳款記帳到相應的帳戶中并自動結轉該筆銷售業(yè)務的銷售成本。這樣保證了供應商和客戶最原始的數(shù)據(jù)都來自最底層，確保數(shù)據(jù)的唯一性和共同性。也只有這樣才便于對供應商和客戶進行未結清帳逐筆勾對的科學管理。如詳細記錄企業(yè)與供應商和客戶之間的每筆交易往來，使應收帳款和應付帳款明細帳能夠及時準確地向企業(yè)管理者和交易伙伴提供所需報表，同時在未結清帳管理的基礎上，系統(tǒng)自動生成帳齡分析，付款預測等分析報表，以及面向客戶的催款通知等。ZHY的SAP R/3系統(tǒng)在整個供應鏈上與財務的高度集成，不僅大大降低了財務往來結算人員的工作量，更重要的是提高了數(shù)據(jù)的準確性，及時性，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享，為加強對供應商和客戶的科學管理提供了堅實的基礎。資金是企業(yè)最寶貴的資源，資金管理的目標就是要以最低的資金成本來滿足生產經(jīng)營對流動資金需要。ZHY經(jīng)營網(wǎng)點遍布全國，銀行帳戶數(shù)量眾多，款項結算十分分散，缺乏有力的資金監(jiān)管調度平臺。SAP R/3的現(xiàn)金管理能夠實時監(jiān)控集團公司庫存資金和在途資金狀況，實時監(jiān)控資金收支流動，準確預測流動資金狀況，及時發(fā)現(xiàn)資金盈余或短缺，使管理層能合理調配資金投向，優(yōu)化資金結構，提高資金周轉率，實現(xiàn)資金成本效益最大化。
現(xiàn)金頭寸（Cash Position）：通過對開戶銀行、銀行帳戶、銀行存款會計科目的統(tǒng)一設置與管理（ZHY使用統(tǒng)一的會計科目表，下屬各公司銀行存款帳戶眾多，一個地區(qū)公司多達100多個銀行帳戶，通過在現(xiàn)金管理模塊中把銀行帳戶與現(xiàn)金管理科目一一對應定義后，有效地解決了按各銀行帳戶單獨設立銀行會計科目而使會計科目表繁雜冗長的問題），做到收支及時入帳，對銀行回單及時清理。管理層使用現(xiàn)金頭寸報表可隨時查看庫存資金和在途資金狀況，利用其“追溯（Drill Down）”查詢功能，可隨時了解各開戶銀行、各銀行帳戶的資金狀況。必要時，還可以追蹤每一筆資金收支情況（圖3：資金匯總—>A-現(xiàn)金，B-活期存款，……—>東航上?；?，工行長寧活，……—>憑證項）。



圖3：ZHY現(xiàn)金頭寸報表及其追溯功能
流動資金預測（Liquidity Forecast）：SAP R/3是高度集成的系統(tǒng)，其現(xiàn)金管理可以基于財務憑證、銷售訂單、采購訂單和計劃數(shù)據(jù)（如計劃的人員費用、稅費支出），實時給出中期（1~24周）流動資金預測，及時發(fā)現(xiàn)資金盈余或短缺，讓管理層能合理調配或籌措資金。通過對基于銷售訂單、采購訂單、應收帳款、應收票據(jù)、應付帳款、應付票據(jù)、銀行存款、資金計劃等形成的資金流動進行分類（如：國內/國外），并對每種類型進一步分組，利用“追溯”查詢功能，讓管理層更深入、更清晰了解資金流動狀況。
增收節(jié)支是增加利潤的基本方法。在目前ZHY收入來源較為固定的情況下，如何降低成本是企業(yè)管理工作中的重要方面。在華東公司的經(jīng)營成本與經(jīng)營費用中，存在著公司本身不可控的因素，但也有一些是可控的因素。由于對這些可控及不可控因素的影響缺乏細致的量化分析，影響了進一步對各項成本及經(jīng)營費用的控制。
在華東公司，由于以前部分部門費用的核算工作量較大，只能通過在憑證摘要內標注部門及費用類別來劃分部門費用。地區(qū)公司費用記帳不核算到部門，沒有辦法對部門發(fā)生費用進行跟蹤、與監(jiān)控。無法與年底費用預算計劃做比較。因此，每年的費用預算計劃需要憑經(jīng)驗制定，沒有具體的以前年度費用數(shù)字作依據(jù)。針對以上問題實施管理會計中的成本中心會計和獲利能力分析，可以很好地滿足ZHY目前采用的一級法人、多級核算、多級管理的管理模式。
成本中心會計幫助用戶細化企業(yè)的各項費用，通過對成本中心的各項費用進行事前的計劃、事后歸集及合理的攤配，通過對各成本中心的考核，對各項費用進行合理、有效地控制。對于ZHY來說，管理階層需要了解整個集團的所有成本、費用，因此所有的公司代碼都是分配給同一個成本控制范圍，所有的成本中心全部都隸屬于此成本控制范圍中。對有相應權限的人而言，可從不同層次去了解該層面以下的所有成本中心發(fā)生的成本、費用。而未來的成本費用控制結構可以按照ZHY的組織結構來定義。如：在總部，可以用大的部門作為成本中心組，其下屬的小部門作為成本中心；在華東地區(qū)公司，則可以用分公司作為成本中心組，其下屬的供應站作為成本中心，或供應站再作為小的成本中心組，供應站的各部門再細分為成本中心。如此一來，便可以考核到每一級的各項成本費用，分析費用的構成，從中找到可改善之處，并可以在成本中心會計中針對各個部門的成本費用項目進行年度計劃，計劃的總金額是由年度預算的總額分解到每月。根據(jù)月度計劃與實際費用發(fā)生的比較可以得到年度預算的執(zhí)行情況。費用計劃和預算在年初經(jīng)總公司審批后錄入系統(tǒng)。系統(tǒng)在年初應建立兩個費用計劃的版本，一個記錄年初計劃的狀態(tài)，另一個版本記錄年中不斷修改的狀態(tài)。年終通過兩個計劃版本的比較，可以清楚分析費用計劃和預算的執(zhí)行情況。成本中心的費用主要是從SAP R/3的其
ZHY的ERP財務管理系統(tǒng)