使命崇拜
建立一個長久生存的企業(yè)組織，必須有一支忠于企業(yè)的員工隊伍。現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，有過不少的 雇傭軍， 但任何一個國家的獨立和自由不可能依靠雇傭來實現(xiàn)。同樣道理，你能依靠雇傭軍的力量建 設自己的企業(yè)嗎？不錯，企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，待遇收入是吸引人的條件。但這并不是惟一 的條件。遠大集團總裁張躍先生說：“我們的管理與時髦的詞匯及哈佛的管理毫不相干。我 了解很多港資企業(yè)，他們無視人的思想，把員工當成出賣勞動力的機器，導致為利益工作， 這不會持久。我們希望做的是通過一定范圍和 不斷擴大的授權來培養(yǎng)人
。所以，很多公司付出十多倍的薪水來挖人，五年來真正有用的骨 干卻無一人流動，因為我們的員工是有使命感的。”
　　使命是企業(yè)組織生存的靈魂。離開了使命，企業(yè)就如同沒有靈魂的人，骨骼和血肉也許能夠 完成新陳代謝，但卻沒有生命可言。
　　馮侖先生有個非常形象的比喻：做生意實際上是從人家手里拿錢。但從人家手里拿錢，無 異于奪人貞操。如同談戀愛，本質上是缺一個老婆，但你不能這樣說，而要先從風花雪月， 從理想，從未來談起。但最終是要娶一個老婆。
　　組織的建立，并不代表組織就可以生存和發(fā)展。作為個體的集合，組織需要維系。維系 組織的正常運轉，除了制度、利益等“硬件”因素外，還需要一些軟件， 這就是企業(yè)為何而生的問題。原始社會，當人類面對嚴峻的生存考驗時，就開始以簡單協(xié)作 的方式來抵御猛獸、開墾土地及圍獵。隨著人類社會的日益進步，協(xié)作的方式也日益復雜。 現(xiàn)代，則是組織機構精致而復雜的股份有限公司或有限責任公司。馬克思說：“通過協(xié)作提 高了個人生產力，而且創(chuàng)造了一種生產力，這種生產力必然是集合力。”也就是說，協(xié)作能 比個體的簡單相加產生更高的效率，能夠為社會提供更大的價值，這使協(xié)作成為社會生活 的基本形式。
　　組織產生了，靠什么來維系呢？
　　2002年底，萬通董事長馮侖先生寫了篇在業(yè)內影響很大的文章《學習萬科好榜樣》。在這篇 文章中，馮侖剖析了萬科成為2002年世界上單一公司交付量第一的房地產公司時認為，萬科 之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。他的企業(yè)者和管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理的道 德操守要求自己，全心全意回報股東，形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關的價值觀和公司文化 (白領文化)。馮侖認為，如果同時給5個人各100萬元，但創(chuàng)業(yè)經(jīng)營的結果卻會大相徑庭。這 主要是由各自核心價值觀驅使的行為方式不同所造成的。賺錢的決定性因素往往不是錢本身 ，公司核心價值觀才是根本。一家公司由優(yōu)秀變?yōu)閭ゴ螅浜诵母偁幜Φ淖钪匾慕M成要素 之一就是價值觀。他說“我們今天看到一個優(yōu)秀和走向偉大的萬科，我們完全有理由相信， 深植于萬科經(jīng)理人當中的企業(yè)文化和價值倫理才是最重要的獲勝原因。”
　　經(jīng)濟學家韋伯在剖析資本主義體制時寫道：“大型組織要求組織中的個人做到組織利益高于 個人利益——不論這個組織是修建金字塔、打仗，還是從事機械制造。”管理學家杜拉克則 認為：“管理在不同的組織中是有所不同的。畢竟，組織的使命決定了組織的戰(zhàn)略，而組織 的戰(zhàn)略決定組織的結構。但是管理一個連鎖商店和管理羅馬天主教的眾多教區(qū)之間的差別， 遠遠比連鎖店和管理羅馬天主教 們所認為的差別要小得多。”組織間最大的差別在使命感之上。
　　在古典小說《水滸傳》中，宋江用“替天行道”的幌子，把108條梁山好漢聚集在“聚義廳 ”下，可以說這是他高明于梁山創(chuàng)始人、被手下殺死的王倫的地方。1995年是聯(lián)想最困難 的時 候，所謂內外交困。內部，高層管理人員間的矛盾到了白熱化程度；外部，一是由于市場環(huán) 境等問題，香港聯(lián)想出現(xiàn)虧損，二是國內PC市場被國外幾個大的品牌廠商占據(jù)了絕對的份 額。面對這種形勢，柳傳志堅定地高舉“振興民族工業(yè)的旗幟”，起用楊元慶等年輕人，大 舉展開本土戰(zhàn)略，一舉成為中國內地市場份額最大的PC品牌廠商。沒有“替天行道”，也就 不 會有“聚義廳”下的一百單八將，更不會有坐上頭把交椅的宋江。我想，如果沒有“振興民 族工業(yè)”的旗幟 ，柳傳志也不可能在那種情事之下一舉扭轉聯(lián)想在中國市場的態(tài)勢，并從此成為中國PC的龍 頭 企業(yè)。
　　建立組織崇拜性文化，是世界成功組織的共同特征。每一個具有可持續(xù)發(fā)展、長久生 存的組織 都有自己這個組織所獨特的“崇拜”對象。我們甚至還可以換句話說：一個沒有“崇 拜”性的組織不可能長久生存。
　　制度如同方圓，是規(guī)矩。一個組織僅有有形的物質支撐顯然是不夠的，還需 要無形的東西來連接和運轉。如同一個人，只有骨骼、血管和血液是不行的，這樣還不是一 個社會學意義上的人。一個社會學意義上的“人”，還需要能思考、有思想。思想是無形 的，但在這里，無形支配有形，無形勝于有形。
　　談到崇拜，我們不能不談宗教。 人類的信仰需求產生了宗教，這是為什么宗教與人類的發(fā)展相伴相隨的原因。正是由于信仰 所維系，與其他人類組織相比，宗教組織也更具有生命力、更長壽。人類任何組織要想長久 生存都應該從宗教組織的生命基因中汲取健康、有益的營養(yǎng)。企業(yè)作為組織的一種形態(tài)，同 樣如此。
　　企業(yè)的生存和發(fā)展需要建立內部的“宗教”文化，也就是“企業(yè)宗教”。這種“宗教”既面 向企業(yè)內部，又面對企業(yè) 外部客戶，這是因為企業(yè)無法簡單地用它們制造的產品來定義自身。成功的企業(yè)不會把它們 的價值觀同一項特殊的產品或服務聯(lián)系在一起，因為它們知道自己的長期使命不是生產某一 特定的產品或提供某一特定的服務。比如，當一個企業(yè)把自己定義為某一產品的生產商時， 當人們不再渴求新潮的這一產品時，你又用什么維系自身呢？
　　我們之所以這樣說企業(yè)“宗教”，是想更清楚地表明，企業(yè)需要一個能夠使幾代員工為之努 力奮斗的理想——企業(yè)的價值觀。企業(yè)提煉出的這種價值觀，在企業(yè)中會產生“宗教”般的 力量，激發(fā)出員工身上所蘊藏的巨大能量，能夠凝聚員工，并使其真心實意為之奉獻。
　　一個有“宗教”的企業(yè)，就有了信仰和理想。而一個有信仰、有理想的企業(yè)，內部就具有了 高度的一致性，就降低了企業(yè)內部的交易成本、減少了不必要的內耗，企業(yè)所有的努力都導 向 一個 方向?？上攵?，這樣的企業(yè)會有多么巨大的市場力量，這樣的企業(yè)會有多么強大的競爭力 量。
　　世界上那些已經(jīng)成功的百年老店莫不如此。使命是企業(yè)員工賴以遵循的企業(yè)價值觀。談到企 業(yè)的使命、價值觀，自然要遇到“我們?yōu)槭裁崔k企業(yè)”這個問題。為什么要辦企業(yè)呢？為解 決貧困的生活、為買房買車、為實現(xiàn)自我價值，甚至是為了獲得美酒、美女，等等，正是這 些基本的需求促使我們萌發(fā)了最初的創(chuàng)業(yè)動念。但企業(yè)是個組織，僅有上述理由，企業(yè)不可 能做大、不可能做長遠，更不可能做成一個世界級的百年企業(yè)。
　　20世紀90年代，中國海南崛起數(shù)萬家房地產公司。新生的萬通無依無靠、力量弱小，需要不 斷念 叨公司的理想和事業(yè)，讓社會了解萬通；同時，也需要像馮侖公司談到的那樣：“外面很亂 ，我們 強 調企業(yè)文化是為了管住自己家里人不去做壞事。”以今天眼光看，在最容易出問題的房地產 開發(fā)業(yè)內，萬通高層有人才輩出的輝煌，但從沒有因觸犯法律而被繩之以法的情況，這不能 不說萬通價 值觀的作用。這種價值觀支撐了企業(yè)的使命。
　　“Mission Statement”(企業(yè)使命)是我們許多企業(yè)和企業(yè)家常常忽視的問題
一 Mission Statement：企業(yè)使命

企業(yè)使命其實就是企業(yè)從哪里來到哪里去的問題。
　　我們先看一些國際著名公司的企業(yè)使命：微軟：讓每一張桌子上、每一個家庭中都有一臺計算機，都使用微軟的軟件 。
　　索尼：改變生活狀況，引入新的娛樂方式，提供新時代的技術和數(shù)字概念， 與國內產業(yè)
攜手合作，通過承諾優(yōu)質服務拉近與客戶間的關系。
　　松下：我們的使命是制造像自來水一樣豐富的價廉物美的產品。我們以此擺 脫貧困，給人們的生活帶來幸福，使世界變得更加美好。
　　寶潔：提供名優(yōu)產品，真正改變客戶的日常生活。這是寶潔的使命。 國內樣本企業(yè)的企業(yè)使命表述企 業(yè) 名 稱企 業(yè) 使 命 (01)聯(lián)想集團為客戶：聯(lián)想將提供信息技術、工具和 服務，使人們的生 活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生 活質量；為股東：回報股東長遠利益；為社會：服務社會，文明進步。 (02)海爾集團敬業(yè)報國 追求卓越 (03)長虹電子集團公司質量第一、用戶至上；以市場為導向，一切服從于市場 、一切服 務于市場，得消費者心者得市場；以人為本，關心人、理解人、尊重人，科學與嚴格相統(tǒng)一 ；市場競爭最終是人才的競爭，人力資源是公司的最寶貴財富；激勵自己，挑戰(zhàn)現(xiàn)實，創(chuàng)一 流企業(yè)。 (04)格蘭仕公司我們的企業(yè)、市場和質量等一切企業(yè)實力要素以及每一個環(huán)節(jié) (部門、工序)都要精益求精，永創(chuàng)第一，永爭第一。 (05)希望集團 (06)萬通集團以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財富，完善自我。創(chuàng)造最具 價值的生活空間。 (07)萬向集團為顧客創(chuàng)造價值，為股東創(chuàng)造利益，為員工創(chuàng)造前途，為社會創(chuàng) 造繁榮。 (08)中國吉利集團 (09)華為華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥 而不舍的 艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永 不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。 (10)萬科企業(yè)建筑無限生活：創(chuàng)造健康豐盛的人生。1客戶是我們永遠的伙 伴。2人 才是萬科的資本。3“陽光照亮的體制”。4持續(xù)的增長和領跑。 (11)力帆集團 (12)蒙牛乳業(yè)強乳興農，愿每一個中國人身心健康。 (13)遠大空調有限公司遠大企業(yè)文化的核心是崇尚獨創(chuàng)性，這是遠大生存于社 會的理由，更是遠大貢獻于社會的明證。 (14)COSCO發(fā)展在航運及物流業(yè)中的領先地位，保持與客戶、員工和合作伙伴 誠實互信的關系，最大限度地回報股東、社會和環(huán)境。 (15)中國海運集裝箱公司 (16)臺灣宏硓人人享用新鮮科技，用新鮮科技造福全人類，這是宏硓責無旁貸 的使命，也是永無止境的追求。 (17)永和大王(臺灣)進一步完善快速服務的中式連鎖餐廳管理模式，確立永和 大王中式 快餐連鎖企業(yè)的領導地位，秉承“學習、進取、開拓、成長”的理念，最終成為大中華圈、 亞洲，乃至全球的國際化品牌。 (18)頂新國際(臺灣)世界觀、中國情、頂新人，回饋社會、永續(xù)經(jīng)營。 (19)正泰企業(yè)集團正泰在追求卓越品質的同時，也培養(yǎng)造就了一批成就顯著的 正泰人，為企業(yè)及社會創(chuàng)造了大量的無形財富。 (20)浙江娃哈哈 資料來源：上述企業(yè)的網(wǎng)站主頁 企業(yè)都應當有使命，但有些企業(yè)的使命沒有直接表述出來，而有些企業(yè)的使命則隱含在企 業(yè) 的行為中。企業(yè)使命既是訴諸文字的，又是行為上的，而且更多的是行為上的。我們可以 看到的是，在中國近二十年，特別是近十年的發(fā)展中，帶動中國經(jīng)濟高速發(fā)展的是中國企業(yè) ( 中國本土企業(yè)和外國投資在中國建立的中國企業(yè))，改善了中國人生活品質的是中國的企業(yè) ，筑就了中國制造世界地位的還是中國企業(yè)。我們設想，如果沒有希望集團，中國的農民 還 要掏比今天貴五倍的錢買飼料，中國人餐桌上的肉食品不可能這樣豐富；如果沒有長虹公司 ，中國人家中的彩色電視機不可能以這樣的速度更新；如果沒有格蘭仕，微波爐在中國依然 是“富貴人家”的奢侈品，中國人可能現(xiàn)在還要掏三倍以上的價錢買日本人、歐洲人的微 波爐；如 果沒有聯(lián)想，中國人家用電腦的普及不會這樣快，中國的信息化進程不會有這樣一個長足發(fā) 展；如果沒有中國的華為集團，中國電信不可能這樣快發(fā)展到這樣的規(guī)模；如果沒有中遠集 團，中國進出口貿易成本將比今天高兩倍，等等等等。這樣的例子我們可以繼續(xù)列舉下去 。正是中國這些企業(yè)，改變了中國人的生活。同樣，中國人不僅記住了這些企業(yè)的 產品，而 且也不會忘記這些企業(yè)。
　　從2002年開始，汽車真正開始走入中國人的家庭。但可能沒有人會想到，讓中國老百姓這么 快就能買得起汽車的，不是外國人，而是中國吉利的李書福。
　　吉利董事長李書福：制造汽車有什么難？不就是一發(fā)動機裝上按四個輪子嗎？
　　2001年在CCTV的一次對話節(jié)目中，面對許多所謂“經(jīng)濟學家”、“精英企業(yè)家”和政府官員 的指責、懷疑，他說：“請政府給我們一次失敗的機會。”他說：“汽車并不是某些人說 的 那樣神秘，不就是一個發(fā)動機裝上四個輪子嗎？憑什么賣那么多錢？”李書福像一百年前美 國人福特一樣，要造“中國老百姓買得起的汽車”。如果沒有李書福在2002年把汽車價格一 步定到4萬元以下，中國汽車降價速度能這么快嗎？今天，幾乎所有35歲以上的中國人都記 憶猶新：一部德國大眾桑塔納轎車，20萬元的價格，賣了十幾年，在中國賺取了多少錢恐怕 只有他們自己清楚。
　　吉利這些企業(yè)用行動昭示了企業(yè)的使命。
　　從對照的國外樣本企業(yè)歷史看，一個企業(yè)的當期領導，不管其性格多么有魅力、目光多么遠 大，遲早都要過世；企業(yè)當期的產品和服務事業(yè)最終也會過時。今天的市場需求必然有成為 明日黃花而銷聲匿跡的那一天。然而，具有使命基因的企業(yè)在經(jīng)歷了產品的多次更新?lián)Q代和 幾代叱咤風云的領導人之后，依然會生機勃勃。
　　這就是企業(yè)的變與不變。
　　企業(yè)使命是貫穿于企業(yè)血脈中的一種基因，成功企業(yè)之所以成功，就在于它們這種基因的一 脈 相承。
　　一個成功的企業(yè)遵守、信奉企業(yè)的使命，在時間和空間上使企業(yè)保持這種生命的基因與活力 。
　　缺乏使命意識，使一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)家和企業(yè)成為市場的投機者和賭徒，而在市場投機和設賭， 注定要被市場拋棄。二十年來，在中國市場沖殺出來的成功企業(yè)和企業(yè)家名單中我們發(fā)現(xiàn)， 那些曾經(jīng)大紅大紫、靠投機取巧紅極一時的企業(yè)和企業(yè)家已經(jīng)在成功名單中逐漸消失。我們 梳理這二十 年企業(yè)發(fā)展歷程，有三位失敗者留下的足跡耐人尋味：大邱莊企業(yè)創(chuàng)辦人禹作敏、南德集團 創(chuàng)辦人牟其中和歐亞農業(yè)的楊斌。
　　可以這樣說，禹作敏是個先知先覺、膽子很大的農民。從20世紀80年代初開始，乘中國城市 產業(yè)調整和城市企業(yè)改革的機會，把大邱莊鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)辦得紅紅火火。禹作敏成為了當時 中國鄉(xiāng) 鎮(zhèn)企業(yè)的代表人物，但禹作敏很快暴露出中國農民的傳統(tǒng)本性——想做“皇帝”。與我們兩 千年 歷史上那些造反農民領袖“推翻皇帝的目的是自己要做皇帝”一樣，他辦企業(yè)(禹作敏語： “帶著窮人變富人”)的目的也是想當“皇帝”。禹作敏把大邱莊變成了“有政權、有武裝 ” 的封建莊園。
　　牟其中的出名在于他的“99度+1度”經(jīng)濟理論和用罐頭換飛機的實踐。就是今天，我們 重新審視，依然會為他的創(chuàng)意而擊掌。但他是一個生活在謊話和夢境中的企業(yè)家。
　　2002年，歐亞農業(yè)的楊斌在一個國際會議上公開宣稱：“我要改變整個東亞的政治格局。” 這句話與數(shù)年前大邱莊企業(yè)集團創(chuàng)辦人禹作敏、南德集團創(chuàng)辦人牟其中的語言何其相似。
　　研究他們成功與失敗的軌跡發(fā)現(xiàn)，主導了這些人走向失敗的心理因素，是中國許多企業(yè)家共 同的心理痼疾。而他們因自己企業(yè)身陷囹圄的深層次原因，在于他們沒有想清楚“我為什么 要辦企業(yè)”這個問題，重復犯了相同的錯誤。
　　想一想“為什么要辦企業(yè)的問題”，才能回到根本；而只有回到根本，企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展。
二 企業(yè)“DNA”

DNA是所有生物遺傳的物質基礎。生物體親子間的相似性和繼承性，也就是所謂的遺傳信息 都 貯存在DNA分子中。
　　企業(yè)的“DNA”是說你這個企業(yè)區(qū)別于另一個企業(yè)的本質，是你這個企業(yè)在變化的市場中處 于基本不變的核心。擔當這個重任的只有企業(yè)使命。
　　按《現(xiàn)代漢語詞典》解釋，使命是責任。這種責任是重大的、歷史的、沉淀在企業(yè)血脈之 中的。
　　1999年我參加了一次環(huán)球航行。
　　我們乘坐的商船“騰河”號在德國漢堡港恰巧同臺灣長榮公司的“安德衛(wèi)普”號集裝箱船靠 在同一碼頭。臺灣商船的水手長老家在大陸山西運城，他聽說我曾從軍二十余年，專門跑來 找 我聊天。他告訴我，他父親是國民黨的中級軍官，有件事讓老人家疑惑了一輩子：國民黨幾 百萬軍隊，怎么呼啦啦一下子就被共產黨打敗了？
　　其實，對這個問題，國共兩黨有許多結論性解釋。就我個人來講，隨著年齡和閱歷增長，認 識也在不斷修正。我以為，共產黨的勝利，在于它一以貫之的為人民服務宗旨，這是共產黨 的根本。無論是毛澤東時代、鄧小平時代，還是江澤民時代，為人民服務應該是一脈相承的 。如果沒有了為人民服務這個靈魂，中國共產黨還能領導中國人民嗎？
　　企業(yè)同樣如此，企業(yè)的使命是企業(yè)生存的基石。
　　企業(yè)的使命和正確的經(jīng)營理念是一致的。所謂經(jīng)營理念是對“公司為了什么而存在、真正使 命是什么這個問題的明確回答和堅定信念”。日本企業(yè)家松下幸之助提出“企業(yè)應以加速社 會繁榮為使命”，認為“經(jīng)營者不應該憑權勢與金錢作惡性競爭，而應以建設公平合理的社 會為責任”。美國一些企業(yè)家則提出“緊靠用戶、顧客至上、竭誠服務”等信條。有的企業(yè) 認為“企業(yè)的最基本的使命，是把物美價廉的產品充分地供應社會”，“而利潤則是更好地 實現(xiàn)企業(yè)根本使命的重要因素。這一點決不能本末倒置”。
　　企業(yè)實踐證明，正確的經(jīng)營理念，可以激發(fā)全體員工崇高的使命感和奮力工作的干勁。正 如人做任何事情都有目標一樣，企業(yè)進行任何經(jīng)營活動也都要有一個明確的使命目標。
　　使命沒有好壞、高下之分，重要的是要一以貫之地奉行，要保持企業(yè)使命的一致性和永續(xù)性 。美國運動服裝生產商耐克的使命是“享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣”。這也沒有什 么，因為它也取得了市場勝利。相反，美國安然公司的問題，也與它不能一以貫之地奉行自 己的使命有很大關系。
　　沒有永遠的市場，也沒有永遠的產品；對企業(yè)來說，更沒有天生的百年老店和世界500強。 我們如果以進入世界500強來定義企業(yè)成功與否的話，結果則非常明了：并不是哪個行業(yè)行 、哪個行業(yè)不行。正如我們前面說到的那樣，按中國人思維方式，我們自家門口的“雜貨店 ”(沃爾瑪)，賣快餐的店鋪(肯德基、麥當勞)都可入世界500強排行榜，我們?yōu)槭裁床恍?我 們借用中國 古代司馬遷的話說：“將相寧有種乎？”因為在世界500強中，豐田是從生產織布機起家， 寶馬 是從生產三輪車起家，諾基亞起家是木材加工。今天中國市場的一些成功的企業(yè)同樣如 此：力帆集團是從圖書批發(fā)商開始創(chuàng)業(yè)，吉利集團從走街串巷照相起家，溫州的正泰集 團 是從小修鞋匠開始。用開、復工面積算，2003年全球最大的房地產商萬科股份公司創(chuàng)業(yè) 初期倒騰過電器，全球最大微波爐生產商格蘭仕是從加工鴨毛、生產鴨絨產品開始，浙江娃 哈哈是從賣冰棍開始創(chuàng)業(yè)。
　　一個創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家和企業(yè)，大多數(shù)情況下是不可能從一開始就找到屬于自己的那塊“奶酪” 的。用聯(lián)想董事局主席柳傳志的話說，是“腳踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”。
　　但成功的企業(yè)，不可缺少價值設計，企業(yè)的價值設計就是企業(yè)的使命，而使命是企業(yè)的“DN A”。
　　萬通地產董事局主席馮侖先生2002年在談到中國目前已經(jīng)成功走過二十年的企業(yè)時說：自詡為專業(yè)董事長、造就了幾個地產大鱷的萬通地產主席馮侖 企業(yè)的競爭力，就是你的價值觀。而價值觀就在于你對名利的看法，你對世界的看法， 你 對金錢的看法。正因為這樣，我們才發(fā)現(xiàn)，研究現(xiàn)在中國20年歷史的企業(yè)家，能夠活到現(xiàn)在 、做得非常好的，大部分對錢的看法非常接近，他們內心離錢很遠，離事業(yè)很近。但是這個 事業(yè)，往往是大家認為比較迂腐的一件事情。是什么樣的價值觀呢？就是使命感。使命感是 什 么呢？三句話，第一是沒事找事；第二是把別人的事當成自己的事；最后一條，就是自己的 事不當事。競爭的最后，是價值觀的競爭，而最終的核心就是使命。
　　經(jīng)過幾起幾落，目前依然是世界IT界巨擘的IBM，是在第二代掌門人手里才有明確的使命詮 釋的。1962年，小托馬斯?沃森寫了一本書，書名叫《一個企業(yè)和它的信條》，書中寫道： 我們可以詳細認真地思索一下影響一個企業(yè)進步或退步的各種原因，技術、偏好的變化， 時尚的變化，它們都起到了一定的作用，沒有人能夠反駁它們的重要性。但是我懷疑它們本 身是否真能起決定性作用。我認為一個企業(yè)成功和失敗之間的差距經(jīng)?？梢詺w結于這樣一個 問題，即這個組織是否完全調動了其員工的聰明才智和工作激情。它做了什么來讓員工們找 到共同的目標事業(yè)？在經(jīng)歷一次次的變動時，它是如何長期保持這一共同的目標和方向感的 呢 ？分析任何一家存在了多年的大企業(yè)，我想你都會發(fā)現(xiàn)客觀存在的適應性不是歸功于組織形 式、管理技巧，而是歸功于我們稱之為“使命”的力量以及它們所產生的對員工的巨大凝聚 力 。這就是我的理論：為了生存和取得成功，任何一個企業(yè)首先要建立一套完整的使命作為所 有政策和行動的前提。接下來，我認為企業(yè)取得成功的最重要的單一因素就是要忠誠地擁護 這些使命。最后，我認為，為了面對世界變化所帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)要作好準備，調整除了這 些 使命以外的任何東西，但對這些使命則要終其一生地堅持。換言之，比起技術或經(jīng)濟資源、 組織結構、創(chuàng)新和調配來說，一個公司的基本生活觀、精神活力和驅動力與它的成功有著更 密切的關系。技術等因素對成功也起很大的作用，但我認為，公司員工是如何堅決擁護和忠 誠執(zhí)行公司的基本使命要比它們都更重要。
　　日本松下公司創(chuàng)始人松下先生這樣詮釋松下的使命：我們的工作是為了擺脫貧困，造福于國家和人民，我想這就是我們的使命 。
　　中集集團總裁麥伯良用了不到十年時間，把一個行將倒閉的小廠做成了世界上的行業(yè)龍頭 ，中集集團孜孜以求的是“國強民富”，并把它作為企業(yè)的使命。
　　中國證券市場第一藍籌股中集集團總裁麥伯良。中集集團上市十年，麥伯良擔任總 裁十年。其間，滬深股市上升(2003年6月30日)200%，中集集團成長(復權)1500%。也就 是說，十年前用1元錢購買中集集團股票，到2003年成為15元錢。 沃爾瑪成功的企業(yè)使命是，以小鎮(zhèn)為本，讓消費者買到便宜的物品。所以，它的銷售口號就 是：天天低價。
　　二十年來我知道有幾位行業(yè)成功的企業(yè)家，柳傳志、張瑞敏、倪潤峰等等。仔細琢磨，你會 發(fā) 現(xiàn)，他們的成功在于他們并不是把他們的產品作為企業(yè)營銷終極目標，而恰恰是把企業(yè)的使 命和企業(yè)的精神作為企業(yè)營銷的目標，比如海爾的“真誠到永遠”，聯(lián)想的“人類失去聯(lián)想 ，世 界將會怎么樣”，長虹的“以產業(yè)報國”。實際上，你如果單看這些，你并不知道他們企業(yè) 是做什么的。
　　但這就是他們企業(yè)的“DNA”。
三 使命與民族意識
在全球化的浪潮中，有一個問題模糊了企業(yè)的國界。這就是企業(yè)的民族和國家屬性問題。我 認為企業(yè)的經(jīng) 營可以沒有國界，但企業(yè)終歸是有國家的，再大的跨國公司都有其最終所屬的特定國家。
　　世界上最善于經(jīng)商的兩個民族是華人和猶太人，但是，在整個20世紀，最強大的不是這兩個 民族，相反，受到排擠、殺戮的卻恰恰是這兩個民族。有人說，沒有貧窮的猶太人；在
世界 各地，屢屢受到排擠的華人，只要有條件，便可以迅速積 累起來財富。 但不要忘記，沒有強大的國家支持，是不可能有所謂的富裕的。即使有，這個富裕也是不安 全的。從這一點來看，我們就不難理解，為什么以色列為了建立自己的國家，不惜付出幾個 世紀、幾代人的生命代價了。
　　作為案例企業(yè)的中國遠洋運輸(集團)總公司的成立，是由于1961年東南亞一些國家排華。成 立 之初，中遠的船就是到東南亞接僑民。
　　任何時候，企業(yè)的使命都應該蘊涵民族意識。
　　近二百年來，爭取民族生存空間和民族發(fā)展空間，成為戰(zhàn)爭、政變和政治動亂甚至是恐怖行 為的直接原因。從長遠的時間跨度來說，民族生存和發(fā)展成為當今國際關系中第一要義，而 意識形態(tài)則處于次要地位。正是在這個意義上，近年來熱遍全球的“中國制造”，首先是中 國，其次才是制造，是中國人的制造。無論看好中國還是相反，都是出于本國、本民族利益 。
　　中國企業(yè)和企業(yè)家的使命，應該包含更多的民族意識。
　　從企業(yè)和企業(yè)家來講，無論是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術，高舉“民族大旗”，都是企業(yè)和企業(yè)家市場成 功的策略和資本。
　　中國對世界的吸引，首先是成長空間巨大的市場，其次才是制作成本相對低廉的工廠，沒有 前者也就沒有后者。我們應該看到，美國是世界上制造成本最高的國家，但同時也是世界最 大的市場。
　　我認為，有這樣一件事、這樣一個人，在中國市場經(jīng)濟發(fā)展歷程中是可以載入史冊的。這個 人，是倪潤峰；這件事，是倪潤峰在中國市場率先挑起的價格戰(zhàn)。
　　發(fā)生于20世紀90年代中期中國市場上的價格戰(zhàn)和首先挑起這場戰(zhàn)爭的中國企業(yè)家倪潤峰， 堪稱中國企業(yè)家中的民族英雄。
　　企業(yè)家應該具有霸氣。
　　長虹倪潤峰的貢獻在于他用企業(yè)行為第一次證明：中國企業(yè)能夠戰(zhàn)勝國外企業(yè)的競爭。僅此 ，倪潤峰是當之無愧的民族英雄。
　　倪潤峰——他讓中國人這樣快看上大彩電，但他也是一個孤獨的領導者。
　　表面上看，長虹老總倪潤峰在家電行業(yè)首先發(fā)動的那場價格戰(zhàn)直接后果是使中國自己生產的 家 電占領了自己的市場。但不要忘記，倪潤峰和他的公司所抱定的信條是：“產業(yè)報國”。如 果沒有 這個信條，恐怕也沒有后來那場大戰(zhàn)，更不可能
使命崇拜