在中國采購的游戲規(guī)則
中國早已在許多行業(yè)中具有全球性的重要影響力。因此，還沒有采取行動或者行動落后于競爭對手的企業(yè)，將處于競爭劣勢之中
近十幾年來，“中國制造”的產(chǎn)品已成為一種廣泛接受的采購選擇。今天，這幾乎成了各行各業(yè)的必然趨勢。
　　近期，福特汽車宣布了它將從中國供應(yīng)商中采購約10億美元的汽車配件的計(jì)劃。沃爾瑪在深圳成立采購部，以便直接從中國廠家購買產(chǎn)品。菲利浦電子在中國的23家廠總產(chǎn)值已逾50億美元，其中大部分用于出口。這些公司以及許多其它企業(yè)以中國作為采購基地的起因是為了節(jié)約零配件和成品成本—但中國采購行動的意義將遠(yuǎn)不止于此。最終的目標(biāo)是要獲得企業(yè)成本優(yōu)勢。
　　當(dāng)然，和在其它發(fā)展中國家市場的業(yè)務(wù)活動一樣，在中國的經(jīng)營活動會有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。但我們的經(jīng)驗(yàn)顯示，企業(yè)是完全可以控制和克服這些風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的。事實(shí)上，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是行動太慢。中國早已在許多行業(yè)中具有全球性的重要影響力。因此，還沒有采取行動—或者行動落后于競爭對手的企業(yè)—將處于競爭劣勢之中。
　　采購優(yōu)勢的五個層次
　　隨著在中國節(jié)約成本的多樣化，可供選擇的戰(zhàn)略也相應(yīng)增加。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在中國采購的優(yōu)勢可明顯分為5個層次。
　　層次1：試探“水溫”
　　許多公司雖然意識到了中國的重要性，但還未在中國采取任何正式行動。其中一些公司可能從中國采購一些基礎(chǔ)商品，但完全屬于試探性質(zhì)。
　　然而，如此謹(jǐn)小慎微的行動幾乎是不能獲得任何競爭優(yōu)勢的。這些公司可能的獲益是從其它企業(yè)的失誤與成功中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。但這不足以抵銷因此而付出的機(jī)會成本。
　　層次2：采購零部件或成品
　　2001年沃爾瑪從中國購買了103億美元的貨物，占了中國該年度總出口額的4%。雖然沃爾瑪?shù)耐獍繋缀醺哂谄渌魏卧谌A跨國企業(yè)，但它反映出目前大多數(shù)在中國有業(yè)務(wù)活動的大型跨國公司的采購模式。例如，2002年法國零售業(yè)巨頭家樂福在中國的采購量高達(dá)16億美元—比2001年高出27%。無論是1000萬還是100億美元，大多數(shù)公司的出發(fā)點(diǎn)是力爭用最低的成本購買或制造合乎他們標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)產(chǎn)品或配件。
　　這個層次的優(yōu)勢在于，相對于采購力度較小的競爭對手，企業(yè)能獲得更低的成本結(jié)構(gòu)。另外，與具體供應(yīng)商合作的經(jīng)驗(yàn)，以及對總體供應(yīng)基礎(chǔ)更廣泛的理解也都很有價(jià)值。然而，這些優(yōu)勢很容易喪失。對競爭者而言，除了自己組織內(nèi)部的阻力外，沒有什么可以阻攔競爭者最終節(jié)約同等的成本。
　　層次3：發(fā)展全方位采購
　　摩托羅拉計(jì)劃到2006年在中國實(shí)現(xiàn)100億美元的累計(jì)采購量和100億美元的年產(chǎn)值。同時摩托羅拉還計(jì)劃到2006年前在中國投資100億美元，包括在北京建造全球研發(fā)中心和招聘5000名研究人員。這種采購戰(zhàn)略的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了采購簡單的商品和配件，而是延伸到了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工程等服務(wù)和人才的范疇。
　　由于與主要供應(yīng)商的牢固關(guān)系或吸引最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師和工程師是其它企業(yè)難以照搬的，全方位采購無疑鎖定了競爭優(yōu)勢。電信設(shè)備制造商在中國建立了最先進(jìn)的研發(fā)能力，他們發(fā)現(xiàn)中國完全可以設(shè)計(jì)和制造更多附加值更高的配件，從而減少了對高成本國家進(jìn)口的依賴。全方位采購還可能實(shí)現(xiàn)時間上的優(yōu)勢，例如縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。某全球制造企業(yè)最近發(fā)現(xiàn)如果在中國改造一家工廠，不僅成本只是其它國家的一半，而且所需時間也縮短了一半。
　　層次4：實(shí)施一體化中國戰(zhàn)略
　　不久以前，在中國經(jīng)營的全球性汽車制造商以及他們的供應(yīng)商主要考慮的都是如何服務(wù)中國市場。而今，他們的立場改變了。他們不再只把中國當(dāng)作單純的重要市場或者單純的出口商品供應(yīng)基地，而是越來越多地將中國看作市場和供應(yīng)基地的結(jié)合體。無論對于這些企業(yè)還是其它企業(yè)，在中國運(yùn)營都需要一種一體化的戰(zhàn)略，即每種產(chǎn)品線的配件采購可以分別用于生產(chǎn)適于在中國和國外市場銷售的產(chǎn)品。
　　一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢源于規(guī)模效應(yīng)所帶來的協(xié)同作用，由此可能節(jié)省的成本非?？捎^。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)既面向全球市場，又面向當(dāng)?shù)厥袌?。同時，對產(chǎn)能也實(shí)行一體化規(guī)劃：廠房的規(guī)模滿足的不再是單一的國內(nèi)或出口需求，因而能充分實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并且規(guī)格符合國內(nèi)和國際化要求。如果同時在兩個領(lǐng)域競爭，還可能獲得一定的政策優(yōu)勢：一些中國經(jīng)濟(jì)觀察家認(rèn)為僅將中國作為出口加工基地可能會遇到一些困難處境，因?yàn)檎畷J(rèn)為這些公司對中國的投入程度不及那些以中國作為重要市場的企業(yè)。
　　層次5：獲得全球優(yōu)勢
　　雖然許多企業(yè)都在談?wù)撊绾螌⒌统杀静少徟c其它許多國家的業(yè)務(wù)融為一體，但只有為數(shù)不多的公司真正有所建樹。例如，豐田緊密地協(xié)調(diào)了不同地區(qū)之間制造和供應(yīng)，從亞洲采購總成件，使公司得以降低成本和準(zhǔn)時交付。
　　成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式全球化的經(jīng)濟(jì)效益是無窮的。真正全球化業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢來源于對最低成本和最好能力的充分運(yùn)用，這是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)和穩(wěn)固關(guān)系上的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。但這種優(yōu)勢必須基于能力，要實(shí)現(xiàn)很難，競爭者要模仿也難。隨之產(chǎn)生的效益是更大的業(yè)務(wù)增長—在當(dāng)?shù)?、地區(qū)范圍和全球范圍的同時業(yè)務(wù)增長。
　　如何行動
　　以上采購優(yōu)勢的五個層次并不一定是循序漸進(jìn)的：一家公司并不一定要依次從第一個層次發(fā)展到第二個，然后再到第三個層次。企業(yè)戰(zhàn)略有時可從以成本為導(dǎo)向的采購基本配件的戰(zhàn)略一躍成為雄心勃勃的綜合性中國戰(zhàn)略。同樣，許多已經(jīng)在中國市場開展了多年銷售活動的公司，現(xiàn)在在某種意義上又回到采購層面來，并重新開始出口生產(chǎn)。類似的例子有西門子、獅王啤酒、通用電器和幾家跨國整車廠。
　　因此你應(yīng)該如何開始行動？根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，無論是要從零開始建立在中國的采購能力或是要改善現(xiàn)有的運(yùn)營，都需要經(jīng)過三個重要的步驟。
　　機(jī)遇分析
　　今天，跨國公司幾乎可以在中國買到任何東西。那么它們應(yīng)該采購什么呢？要回答這個問題，就要求公司盡快制定采購方案，然后細(xì)分所有市場機(jī)會—包括潛在產(chǎn)品和潛在供應(yīng)商—并對所有機(jī)會進(jìn)行現(xiàn)實(shí)性和可行性篩選。此外，公司還必須估算實(shí)現(xiàn)潛在成本節(jié)約所需花費(fèi)的供應(yīng)鏈總成本，進(jìn)而判斷潛在的優(yōu)勢足以抵消風(fēng)險(xiǎn)嗎？最后，因?yàn)槭袌霏h(huán)境還將不斷的快速變化，公司還需建立一個有助于公司不斷更新對中國看法的管理系統(tǒng)。
　　沃爾瑪直接從中國工廠進(jìn)貨的作法是一個值得我們深思的案例。憑借其無人能企及的壓價(jià)能力，又因?yàn)樗枰氖窍鄬唵蔚漠a(chǎn)品，沃爾瑪篩選供應(yīng)商的大部分工作由供應(yīng)商自己來完成，讓他們自己提供詳細(xì)的背景資料和樣品。然而，即便如此，沃爾瑪還是需要200多人來完成現(xiàn)場考查，核實(shí)信息以及實(shí)施采購決策等任務(wù)。對其它公司來說，這項(xiàng)任務(wù)就更加艱巨。更復(fù)雜一些的產(chǎn)品—特別是要安裝到其它產(chǎn)品中的零件——就需要更詳細(xì)的評估，還必須與供應(yīng)商更多的接觸。
　　基礎(chǔ)設(shè)施建立
　　設(shè)計(jì)和建立采購運(yùn)營是一項(xiàng)十分艱巨的工作，它意味著要為包括供應(yīng)商的篩選、評估、監(jiān)督、遵守、人權(quán)狀況評估和風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)的各個方面制定流程和政策，也意味著要建立跟蹤供應(yīng)商報(bào)價(jià)的數(shù)據(jù)庫；建立符合中國國情的專業(yè)能力；以及獲取和評估有關(guān)于參照公司、現(xiàn)場評估和供應(yīng)商能力的重要數(shù)據(jù)。最后，它還意味著要在全球不同部門和運(yùn)營之間建立緊密的聯(lián)系和合作關(guān)系—這是一項(xiàng)非常困難，需要謹(jǐn)慎從事的工作。公司必須建立良好的系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)，迅速做出正確決策并加以執(zhí)行，從而實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約、引發(fā)增長勢頭。要完成這樣艱巨的工作，選擇一位有足夠經(jīng)驗(yàn)和能力，能夠帶動整個組織結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者非常重要。此外，要在中國取得成功的許多因素來自中國以外，因此獲得總部積極的支持非常重要。幾個在中國的跨國公司已考慮實(shí)行“提高兩個級別”的經(jīng)驗(yàn)法則，即中國采購業(yè)務(wù)的責(zé)任必須由比正常情況高兩個級別的組織層面來擔(dān)負(fù)。
　　克服行動阻礙
　　現(xiàn)在許多企業(yè)經(jīng)理都擔(dān)心在中國開展業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。肯定地說，開拓中國市場的確面臨一系列巨大的挑戰(zhàn)。比如，銀行業(yè)或其它金融危機(jī)可能影響中國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性，公司還必須密切注意WTO承諾實(shí)施的進(jìn)展，同樣重要的還有運(yùn)營和管理方面的多種風(fēng)險(xiǎn)，諸如，如何排除貨幣波動的影響、協(xié)調(diào)復(fù)雜的物流系統(tǒng)以及尋找有能力又值得信賴的合作伙伴等。
　　在分享知識產(chǎn)權(quán)的問題上，信任是關(guān)鍵。當(dāng)公司從海外帶來產(chǎn)品設(shè)計(jì)的專利技術(shù)時，它們同時也承擔(dān)著專利技術(shù)泄露的風(fēng)險(xiǎn)，泄露給競爭對手、泄露給可能跳槽到對手公司的員工和泄露給國內(nèi)的民營企業(yè)家，這些民營企業(yè)會盜用從手機(jī)到鞋子，從洗發(fā)水到軟件任何產(chǎn)品的專利權(quán)。然而，那些似乎最易受到侵害的公司，如電子產(chǎn)品或成衣服飾廠商，仍舊繼續(xù)在中國擴(kuò)大生產(chǎn)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為提升總體競爭力十分必要。雖然這些問題是真實(shí)的，也很重要，但競爭優(yōu)勢是來自于深入了解和克服風(fēng)險(xiǎn)，而不是來自逃避風(fēng)險(xiǎn)。
　　最大的障礙可能是來自你自己公司內(nèi)部的阻力，甚至來自你現(xiàn)有供應(yīng)商的反對。我們一再發(fā)現(xiàn)那些希望在中國開展業(yè)務(wù)的公司受到文化上和組織結(jié)構(gòu)上困難的困擾。這些困難包括缺乏緊迫感、“按部就班”的觀念、缺乏在中國采購的經(jīng)驗(yàn)以及全球采購的一般經(jīng)驗(yàn)、組織結(jié)構(gòu)極度復(fù)雜、信息不完整、現(xiàn)有供應(yīng)商的反對以及制定可行目標(biāo)的難度。在一家公司行動之前，必須先明確和解決好這些組織結(jié)構(gòu)上的問題。
　　本質(zhì)上說，“志向高，行動快”是當(dāng)今在中國進(jìn)行采購的原則。
　　部分行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)在中國業(yè)務(wù)方面取得了很大的進(jìn)步：它們已經(jīng)鎖定優(yōu)勢，并正在向第五個層次的采購優(yōu)勢邁進(jìn)。然而，現(xiàn)在的許多公司—甚至是那些在低采購成本的國家采購價(jià)值數(shù)百萬美元產(chǎn)品的公司—早已落后于在中國的主要競爭對手了。對于這些企業(yè)，任何市場狀況分析的起點(diǎn)，不再是“我們在中國的采購應(yīng)有多大規(guī)模？”，而首先應(yīng)考慮“我們該怎樣趕上其它公司？”
　　(詳見《中國企業(yè)家》2003年第8期，作者林杰敏，BCG副總裁和董事，上海辦公室負(fù)責(zé)人；許介，BCG副總裁和董事，大中華區(qū)消費(fèi)品專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人)


在中國采購的游戲規(guī)則