訂做你的成功策略
正在思考你的未來(lái)策略？直接套用教科書或其它公司的策略，并沒有辦法確保策略成功。這里提出四大要素，幫助你擬出一套適合自己的成功策略。
資料來(lái)源 : EMBA電子報(bào)
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美國(guó)兩大零售業(yè)巨子凱瑪超市（Kmart）與華瑪百貨（Wal-Mart），以不同的策略搶攻市場(chǎng)。凱瑪?shù)牟呗孕约僭O(shè)為：提升商品品質(zhì)和商店氣氛，市場(chǎng)占有率將會(huì)增加；華瑪?shù)牟呗孕约僭O(shè)則是：全面調(diào)降商品價(jià)格，市場(chǎng)占有率會(huì)增加。十年來(lái)，這兩種假設(shè)的勝負(fù)已分，華瑪不斷從凱瑪手中搶走客人。

這兩種假設(shè)都有道理，結(jié)果卻是恰恰相反。究竟什么樣的策略能夠成功？知名的企管顧問(wèn)鄧迪克（Evan M. Dudik）在「策略復(fù)興」（Strategic Renaissance）一書中指出，由于每家公司的情況不同，并無(wú)可以套用在所有公司的策略公式。在制定策略時(shí)，企業(yè)必須掌握四大關(guān)鍵：找出對(duì)企業(yè)有利的策略性假設(shè)、檢視假設(shè)、找出本身與對(duì)手的優(yōu)缺點(diǎn)，以及善用互補(bǔ)性。此外，企業(yè)必須創(chuàng)新，運(yùn)用和別人不同的策略，主動(dòng)創(chuàng)造與開發(fā)機(jī)會(huì)。當(dāng)然，能夠有效執(zhí)行策略，更是成功的臨門一腳。

放諸四海皆準(zhǔn)的成功策略？
管理書籍中的范例實(shí)務(wù)，無(wú)法硬套在每一家公司上。許多探討策略的書籍都采取同樣的寫作模式：根據(jù)若干成功企業(yè)的做法，建立一個(gè)成功策略的理論架構(gòu)，然后不斷地舉出其它公司的實(shí)例作為左證，證明該架構(gòu)是追求成功的好方法。然而經(jīng)理人卻無(wú)從得知，如果他們將此一公式套用在自己的公司，是否也能夠像作者所描述那樣，獲得美好的結(jié)果。事實(shí)上，許多經(jīng)理人一再地受到挫折，也一再地抱怨，為何公司實(shí)行相同的策略，卻得到南轅北轍的結(jié)果？

企業(yè)必須正視一個(gè)嚴(yán)肅的課題：如果某個(gè)成功理論不能應(yīng)用于某些企業(yè)，其有效性就值得存疑。管理書籍中的實(shí)例是作者搜集來(lái)支持他們的論點(diǎn)，他們不會(huì)把不適合的實(shí)例放在書中。因此，如果可以用反證法證明一套理論是有效的，我們才可以說(shuō)，該理論的確禁得起考驗(yàn)。

基本上，一套策略理論的架構(gòu)，是建立在「一家公司對(duì)未來(lái)市場(chǎng)、顧客及競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)的預(yù)測(cè)，以及該公司若采取何種行動(dòng)，這些要素會(huì)如何改變」的基礎(chǔ)上。想要證明理論是否適用，經(jīng)理人不妨多回答幾次「如果…，結(jié)果…」的問(wèn)題，思考什么樣的情形，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。你提出的假設(shè)和結(jié)果越接近事實(shí)，將來(lái)從這個(gè)理論衍生出來(lái)的策略就越實(shí)用。

成功策略的四大要素
企業(yè)在制定策略時(shí)，鄧迪克指出，應(yīng)該注意以下四個(gè)要素：
一、策略性假設(shè)。在制定策略時(shí)，經(jīng)理人首先應(yīng)該思考攸關(guān)公司未來(lái)生死存亡的策略性假設(shè)，也就是「如果我們采用此一策略，公司會(huì)不會(huì)因此反敗為勝，或是更上一層樓？」倘若答案是負(fù)面的，你可能要重新去制定一個(gè)更好的策略。

二、如果…，結(jié)果…。奇異公司宣稱，將在每一個(gè)市場(chǎng)沖到第一或第二名，這是一種目的，而非策略。策略應(yīng)該像「如果我們投入多少資源于新產(chǎn)品開發(fā)，便能及時(shí)推出上市，以和康柏計(jì)算機(jī)的同級(jí)產(chǎn)品一爭(zhēng)高下，而且價(jià)格低三％到五％」，也就是「如果…，結(jié)果…」的形式。

三、樞紐與鐵錘。樞紐是公司原已鞏固的部份，可以發(fā)揮防御功能，而鐵錘則是公司放置未來(lái)主力的部份，發(fā)揮的是攻擊功能。公司一鐵錘打下去，總希望能夠奏效。不過(guò)在攻擊之前，須視公司的防御樞紐是否夠堅(jiān)強(qiáng)。換句話說(shuō)，你必須有把握守得住，才能考慮全力出擊。例如，微軟以其操作系統(tǒng)為防御樞紐，逐步擴(kuò)張勢(shì)力到其它軟件領(lǐng)域，一一打敗了蓮花公司（Lotus）的電子表格應(yīng)用程序及ＩＢＭ的文書軟件。

四、互補(bǔ)原則。良好的策略應(yīng)該具有全面性，例如，如果你決定產(chǎn)品要賣便宜些，就要想辦法吸引顧客多買一點(diǎn)，產(chǎn)生互補(bǔ)。好市多量販店（Costco）的商品單價(jià)很便宜，但消費(fèi)者一次要買的份量比較多，即符合了互補(bǔ)原則。難怪該公司敢打出「我最便宜」的廣告訴求。

策略的結(jié)構(gòu)：樞紐與鐵錘
除了防御的樞紐和攻擊的鐵錘外，軸承和榔頭也是策略結(jié)構(gòu)的重要部份。樞紐若要靈活運(yùn)作，需要軸承發(fā)揮潤(rùn)滑作用。某大型零售連鎖店運(yùn)用其充裕的資金到新市場(chǎng)開設(shè)分店，獲致可觀的成績(jī)。真正成功的關(guān)鍵是，該公司擁有一批經(jīng)驗(yàn)豐富的采購(gòu)老手，能根據(jù)不同地區(qū)的需求，搭配正確的商品組合。這批采購(gòu)老手就是支撐該公司樞紐的軸承。

相對(duì)于軸承，榔頭在鐵錘里占有相同的重要性。所謂榔頭，就是鐵錘出力的地方。例如，過(guò)去的唱片業(yè)是由星探去發(fā)掘有潛力的新人，然后制作專輯，再砸下大把鈔票作宣傳和廣告。這類公關(guān)活動(dòng)就是以前唱片業(yè)的榔頭。然而，傳統(tǒng)的榔頭已經(jīng)生銹了?，F(xiàn)在許多新人透過(guò)網(wǎng)絡(luò)自行發(fā)跡，無(wú)需依賴唱片公司大量投資宣傳。如此一來(lái)，唱片業(yè)者勢(shì)必要尋求新的榔頭。

對(duì)于企業(yè)的策略結(jié)構(gòu)，應(yīng)該做到知己知彼的程度。要擬定競(jìng)爭(zhēng)策略，你必須找出對(duì)手的鐵錘和樞紐，決定你要攻擊哪一部份，以及什么時(shí)候、以什么方式攻擊。例如，百視達(dá)決定要攻擊其它錄像帶店的樞紐：拿到片源的能力，于是它向許多電影公司取得獨(dú)家版權(quán)，迫使其它錄像帶店無(wú)法正常運(yùn)作。

獨(dú)一無(wú)二的策略
能夠獲勝的策略必須與眾不同。例如，當(dāng)麥當(dāng)勞面臨業(yè)績(jī)衰退的窘境時(shí)，它采取和別人一樣的措施：推出調(diào)降價(jià)格的超值餐?？上催^(guò)多久，漢堡王與溫娣漢堡也陸續(xù)跟進(jìn)。之后，麥當(dāng)勞又嘗試推出新的成人三明治，也失敗了。最后，麥當(dāng)勞針對(duì)兒童顧客，把漢堡和看電影結(jié)合起來(lái)，終于成功了。因?yàn)檫@一次的策略非常不同，重點(diǎn)不在產(chǎn)品或價(jià)格上，而是讓顧客視吃漢堡為一種娛樂。

策略除了要?jiǎng)?chuàng)新，還要持久。經(jīng)理人必須體認(rèn)到一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)：以后可能沒有所謂的「持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)」這回事了。面對(duì)網(wǎng)絡(luò)世界的來(lái)臨，幾乎任何新產(chǎn)品過(guò)幾個(gè)月就變成舊產(chǎn)品，而且低價(jià)格也不再是可靠的優(yōu)勢(shì)。所以只做到與眾不同還不夠，你創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須持久，否則很快地，競(jìng)爭(zhēng)者就會(huì)模仿你，你的優(yōu)勢(shì)也就不再。

機(jī)會(huì)創(chuàng)造與開發(fā)
取代持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是機(jī)會(huì)創(chuàng)造與開發(fā)模式。過(guò)去，業(yè)者多半從眾多備選方案中，挑選一個(gè)潛力最佳的機(jī)會(huì)，然后全力灌溉栽培。在新時(shí)代，這種做法可能要大改特改：同時(shí)嘗試很多潛在機(jī)會(huì)，看看能否培育出一些市場(chǎng)贏家。

在實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，當(dāng)某個(gè)方案露出更大的成功潛力時(shí)，公司必須立即給予更多的資源。當(dāng)然，如果這些明日之星一炮而紅，接下來(lái)，管理當(dāng)局可能必須將責(zé)任交給一些擅長(zhǎng)守成的經(jīng)理人。而那些長(zhǎng)于實(shí)驗(yàn)的老手，仍需回到老本行，去繼續(xù)開發(fā)更多的明日之星。惟有如此，公司才能持續(xù)尋找到新的財(cái)源。

即使是傳統(tǒng)領(lǐng)域，也能找到持續(xù)創(chuàng)新的例子。例如，優(yōu)比速（ＵＰＳ）努力提升快遞服務(wù)的效率，幾乎已到了走火入魔的地步。送貨員被施予嚴(yán)格的訓(xùn)練，以便能夠更快地出入貨車、送貨時(shí)不熄火就下車，甚至冒著被開罰單的風(fēng)險(xiǎn)。到了一九八○年代中期，優(yōu)比速又進(jìn)入空運(yùn)小型包裹的快遞服務(wù)領(lǐng)域，后來(lái)更成功地進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。

除了創(chuàng)新持久，經(jīng)理人還要特別注意彈性的問(wèn)題。一九九二年，馬自達(dá)（Mazda）汽車在廣島蓋了一座工廠，在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)，該廠是全世界最先進(jìn)、最有效率的汽車制造廠。可是當(dāng)工廠所生產(chǎn)的汽車款式因過(guò)時(shí)而造成滯銷時(shí)，該廠卻因?yàn)楫?dāng)初未考量彈性，難以轉(zhuǎn)型為制造他款汽車的工廠，如今全廠多半閑置無(wú)用武之地。

企業(yè)文化是關(guān)鍵
強(qiáng)有力的策略是成功的中樞，有效執(zhí)行策略則是成功的推手。能否有效執(zhí)行策略，有賴企業(yè)文化在兩方面的配合。首先，企業(yè)必須相信自己既是新奇假設(shè)的大膽創(chuàng)造者，也是這些假設(shè)的嚴(yán)格測(cè)試者。

其次，企業(yè)文化必須維持足夠的彈性，一方面能立時(shí)發(fā)動(dòng)攻擊行動(dòng)，另一方面能做好準(zhǔn)備，以應(yīng)付隨時(shí)可能遭受來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者的偷襲。最常見的企業(yè)文化問(wèn)題是，領(lǐng)導(dǎo)者口中說(shuō)一套，做的卻是另一套，因此明明公司有好的策略，卻無(wú)法貫徹。大多數(shù)的企業(yè)文化都是執(zhí)行策略的絆腳石。

高階管理團(tuán)隊(duì)能否塑造適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。因?yàn)楦唠A管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)文化與策略遠(yuǎn)景之間的連絡(luò)橋梁，企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造出符合下列條件的高階管理團(tuán)隊(duì)：

□成員必須有同舟共濟(jì)的想法。
□團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要具體，且具高難度。
□培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間親密的工作伙伴關(guān)系。
□立即更換不適任的成員。
□不讓成員輕易去職。
□團(tuán)隊(duì)規(guī)模不宜太大。
□成員應(yīng)該博學(xué)多聞。


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