OEC管理模式講稿
“OEC”管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨具特色的企業(yè)管理模式，它經(jīng)歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且這管理模式仍在不斷地優(yōu)化、上升和提煉。本冊中收進的幾篇文章是通過新聞界的眼光對OEC的透視，希望對您了解海爾OEC管理能有所借鑒和啟迪。
OEC方法的實際運用

海爾管理模式概述
1、OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫。
“OEC”內(nèi)容——
O——Overall 全方位
E——Every 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C——Control 控制
Clear 清理
“OEC”管理法也可表示為：
日事日畢 日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三個體系構成：
目標體系→日清體系→激勵機制
首先確立目標；
日清是完成目標的基礎工作；
日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
OEC的源頭——斜坡球體定律
斜坡球體定律
企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎管理這一止動力。
“斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。
“斜坡球體定律”列的公式是：A=(F動-F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和(F動1＋ F動2＋F動3)——企業(yè)的動力有三個：
一是基礎管理的止退力；
二是優(yōu)質產(chǎn)品、優(yōu)質服務、科技發(fā)展的提升力；
三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的推動力；
F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個：
一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力；
二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；M代表企業(yè)的質量。
即規(guī)模。海爾認為，日事日畢解決基礎管理的問題，使F動1＞F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動2＋F動3＞F阻2。

海爾的管理模式——OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題。
海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對當時企業(yè)管理上普遍存在的一個問題，即管理對過程控制不細。生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴重的浪費。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對各種消耗和質量進行清理，找出原因和落實責任，做不到日清，不準下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應用。通過ISO9001認證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的OEC管理法。

用斜坡球體論來比喻，OEC在管理上的深層含義有三：
（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。
（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細致地反復抓，抓反復，才能不滑坡，上檔次。
（3）管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，管理思想也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標的調整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。
OEC的基本框架
OEC管理法由三個基本框架——
目標系統(tǒng)、
日清控制系統(tǒng)
有效激勵機制組成
OEC是海爾生存的基礎，并成為海爾企業(yè)集團對外擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。

目標系統(tǒng)

目標體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目標。目標提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。

海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時，確定爭中國第一的目標，1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標，從出口策略上僵持先難后易，先進入發(fā)達國家，形成高屋建瓴之勢，再進入發(fā)展中國家。目前產(chǎn)品已出口102個國家和地區(qū)。
目標的實施首先是將總目標運用目標管理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上。在日清日高管理法中，目標的建立有這樣幾個重要特征：

指標具體，可以度量。
如在質量管理上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。

目標分解時堅持責任到人的原則。
各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負責，使目標考核有據(jù)可循。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準出二等品。

做到管理不漏項。
企業(yè)中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。

這樣一個目標系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要獲得什么樣的結果，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。

日清控制系統(tǒng)

日清系統(tǒng)是目標系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)。

海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。它包括兩個方面：
一是“日事日畢”。即對當天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當天弄清原因，分清責任，即使采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。
二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。

“日清”控制在具體操作上有兩種方式：

一是全體員工的自我日清；
二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復審。
組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡體系。
無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將清理結果每天記入日清管理臺帳。

日清體系的最關鍵環(huán)節(jié)是復審。
沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達到預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標值。

有效激勵機制
激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。
一是通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。
二是要有合理的計算依據(jù)，如海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進行了半年多的測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調整。所謂“計點工資”，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數(shù)分配，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤，多勞多得。
在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質量管理上利用質量責任價值券，員工們?nèi)耸忠槐举|量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢，質檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。
OEC的形式與內(nèi)容

在上面的框架之下，設立“三本帳”、“三個表”。
“三本帳”是指公司管理工作總帳、分廠、職能處室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細帳。
管理工作總是指公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、確立目標、現(xiàn)狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點進行詳細分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標準和審核周期進行考核獎懲。
管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總帳中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點工作并分解到人。如質量部門，按質量體系、質量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產(chǎn)量、質量、物耗、設備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。
管理工作明細帳，即工作控制日清臺帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。此帳按天進行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的。

“三個表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。
日清欄由兩部分組成：
一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質量、工藝紀律、設備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。
另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。
3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。
“3E”為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。
3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數(shù)×點值×產(chǎn)量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序運作。
管理員日清表，
由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。

“日日清”的內(nèi)容分為區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日清和職能日清。

區(qū)域日清主要包括七項內(nèi)容，即：
（1） 質量日清。主要對當天的質量指標完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責任人，所得紅、黃質量價值券等情況進行清理。
（2） 工藝日清。主要對當天的首件檢驗結果與其他工件（產(chǎn)品）指標參數(shù)的對比情況、工藝紀律執(zhí)行率情況進行清理。
（3） 設備日清。主要對設備的例行保養(yǎng)、設備完好狀況和利用率及責任人等情況進行清理。
（4） 物耗日清。主要對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。
（5） 生產(chǎn)計劃日清。主要對生產(chǎn)進度及影響原因、實際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。
（6） 文明生產(chǎn)日清。主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責任進行清理。
（7） 勞動紀律日清。主要是對勞動紀律執(zhí)行情況進行清理。
上述七項日清內(nèi)容，
是在各職能人員控制的基礎上，由區(qū)域上的員工進行清理，并把清理情況及結果填入“3E”卡。
區(qū)域日清所要解決的主要問題是：
各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項內(nèi)容的受控狀況；
發(fā)生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算。

職能日清，
是各職能部門對本部門的職責執(zhí)行情況進行的日清。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個因素進行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應區(qū)域的“日清欄”。
“5W3H1S”是：
（1） WHAT：何項工作發(fā)生了何問題
（2） WHERE：問題發(fā)生在何地
（3） WHEN：問題發(fā)生在何時
（4） WHO：問題的責任者
（5） WHY：發(fā)生問題的原因
（6） HOW MANY：同類問題有多少
（7） HOW MUCH COST造成多大損失
（8） HOW：如何解決
（9） SAPETY：有無安全注意事項
二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。



OEC的運行程序







不斷提高
依
據(jù)




保
證 不斷完善





不斷改革



“日日清”的運行分三段九步。
第一段包含三個步驟：
（1） 召開班前會，明確當天的目標及要求。
（2） 按目標和標準工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項日清要求進行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。
（3） 填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。
第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。
（4） 自清。所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。
（5） 考核。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進行考核確認，然后報車間主任。
（6） 審核。由車間主任根據(jù)當天對各班組長情況的掌握，復核各班組的“3E”卡，確認后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。
（7） 分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺帳，并將每天分廠的運行情況匯總報公司經(jīng)理助理。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報公司副總經(jīng)理。
（8） 公司副總經(jīng)理復審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經(jīng)理。
第三段為整改制，即：
（9） 由各職能部門會同有關部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。


日清原則
1． 比較分析的原則。
即對所做的事情與目標或計劃相比較，分析現(xiàn)狀與目標或計劃的偏差（既可能是負偏差，也可能是正偏差；前者表明現(xiàn)狀達不到目標，后者表明現(xiàn)狀超過了目標）。對于任何一個有著進取心的員工而言，只有分析了偏差，才能進一步采取有針對性的措施。出現(xiàn)負偏差時，必須分析原因，并進一步采取解決方案；出現(xiàn)正偏差時，必須分析超出目標的原因，這樣才能取得更高的成就。
2． 閉環(huán)原則：
即日清必須要找出原因并拿出具體的解決方案。存在問題并不可怕。怕就怕在出了問題還不明白問題所在；出現(xiàn)好的效果也不見得可喜，如果不清楚好在哪兒，為什么好，那以后就沒有好的可能了。比如不良品率，對于某一階段的指標不但要看到總體上是上升還是下降，還要分別找出上升或下降的前三位因素的反饋率，再反饋給相關部門拿出針對性的解決方案，并規(guī)定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反饋率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能為以后的工作起好的推進作用，不然怎能確保在其后的工作中不忽略這一個必然因素呢？或是否存在某些子反饋率下降幅度較大，從而掩蓋了某一個正在大幅度上升的子反饋率？或者這僅是一種偶然現(xiàn)象呢？
3． 不斷優(yōu)化原則：
即對每天（或下一步）的目標提出更多的要求。如果一直考評為A，則說明措施得力；如果是B，說明措施還需強化和改進；如果是C ，說明距目標要求相差太大。當然，以上三種情況，如持續(xù)較長時間，管理者就要研究：是目標過低？過高？是人員能力太強？太差？那么，再采取相應的措施。



OEC的效果

從海爾集團下屬各公司的實踐看，OEC的效果體現(xiàn)在四個方面：
提高管理精細化程度
搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經(jīng)濟損失降到最低，逐步實現(xiàn)了管理的精細化。它清除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達到了及時、全面、有效的狀況。

提高流程控制能力
主要表現(xiàn)在三個方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟損失最低、收益水平最高為目標，苦練基本功，提高技術技能，在努力消滅不良品的同時，自我把關，決不讓不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通過實行質量獎懲價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。三是?？啬芰Φ玫郊訌?。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。通過“日日清工作法”，海爾的各項管理工作實現(xiàn)了由事后把關向全過程控制的轉變，受控率從崗位看達到了100%，從時間上看，由過去的50%達到了98%以上。

完善企業(yè)激勵機制
實行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側面均有激勵作用的激勵機制。
在分配上，推行了計點到位。計效聯(lián)酬的全額計點工資；
在用工上，實行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在這樣的機制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)。在獎勵上，對個人設有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。這極大調動了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。


總目標OEC控制體系表研究

部門或崗位：檢驗處 責任者： 年 月
序號
內(nèi)容項目 職能管理
A1 備注
職責 吸附合格率

總目標值
先進 99%
上年 99.10%
本年 99.20%
實際完成結果
存在問題
應提高或采取的措施

子

目

標 項目 一 二 三
內(nèi)容 合格率100%
責任者
要求時間 1-12月
實際完成時間
見證性資料編號 記錄表臺帳
備注 填寫職責時，按職能管理、經(jīng)濟責任、內(nèi)部管理、創(chuàng)新性工作四方面填寫，每一職責對應一總目標、每一總目標又包含整個保障目標。
編制 批準 時間： 年 月 日

OEC作業(yè)計劃表研究

主要內(nèi)容 年 月份重點工作項目及薄弱項目計劃表
NO. Where Why What When Who How How much How much cost Safety
考評部門

見證性材料

序號 薄弱環(huán)節(jié) 問題 指標要求或預期效果 期限 責任部門
該進提
高措施 實施范圍
投資費用
安全方面

1 生產(chǎn)統(tǒng)計
2









編制 審核 批準

海外事業(yè)部OEC日清表研究

項目
當日 月累計
計劃數(shù) 實際數(shù) 完成率 自評效果 計劃數(shù) 實際數(shù) 完成率 自評效果
主
指
標
發(fā)貨 30000 27000 90% 24000 21000 89%
回款 300 240 80% 2400 2000 83%
效果分析 即，原因：
即，原因：
輔項 出關重點產(chǎn)品型號監(jiān)控：
日計劃： 累計計劃：
日實際： 累計實際：
評價： 評價：
市場
問題
及對策 1、 美國市場開發(fā)：
2、 歐洲訂單落實：
3、 中東產(chǎn)品開發(fā)：
復審意見： 本部長

“3E”卡考核標準研究

一、 生產(chǎn)計劃考核標準 四、設備考核標準 六、文明生產(chǎn)考核

1、外部因素造成欠產(chǎn)，無代價加班完成計劃。

2、因本人原因造成班組或車間加班10分鐘以內(nèi)，兌現(xiàn)10元，10分鐘以上或分廠加班5分鐘以上，當日工資否決，但屬于不可抗力因素除外。 1、例行日檢工作未完成，兌現(xiàn)5元。
2、潤管工作未完成，兌現(xiàn)5元。
3、未按要求做記錄或記錄不及時、不規(guī)范，兌現(xiàn)5元。
4、違反設備操作規(guī)程，兌現(xiàn)50元。
5、無證上崗操作設備，兌現(xiàn)100元。
6、違反其它規(guī)定，按相應規(guī)定處理。 1、區(qū)域內(nèi)各物架包括材料、器具等未放到規(guī)定位置或標志不清及卡物不符，兌現(xiàn)2元。
2、遲到，兌現(xiàn)2元；早退，按曠工處理，并否決當日工資。
3、工作區(qū)域衛(wèi)生不合標準，兌現(xiàn)3元。
4、病、事假手續(xù)不全，否決當日工資。
5、工作期間扎堆或串崗說笑，兌現(xiàn)2元。
6、其他按相應規(guī)定執(zhí)行。
二、質量指標考核標準 五、物耗考核標準 七、安全考核標準
1、當日生產(chǎn)的不良品按質檢處公布的不良片價格兌現(xiàn)，月底由技術科將本工位的質量指標統(tǒng)一兌現(xiàn)。
2、價值券以當日質檢處公布的價值為據(jù)。
3、不良品處理過程中所產(chǎn)生的責任價值“不良品管理”程序規(guī)定執(zhí)行。
4、其它。
1、廢品按零部件計劃價的10%兌現(xiàn)。

2、超標按零部件計劃價的15%兌現(xiàn)。

3、節(jié)約按零部件計劃價的5%獎勵。

4、 未準確及時做出點數(shù)并上報，兌現(xiàn)10元。

5、 未提前12小時做出缺料報警，兌現(xiàn)300元。
1、違章作業(yè)，兌現(xiàn)10元。

2、未掌握安全操作規(guī)程上崗作業(yè)，兌現(xiàn)10元。

3、對不安全因素未及時做出有效處理，兌現(xiàn)20元。

4、衣著不整或未穿工作服，兌現(xiàn)2元。

OEC管理模式講稿