北大商學院薪酬激勵
所謂激勵，就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：
（1） 激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。
（2） 科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。
（3） 激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。
（4） 信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。
（5） 激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。

1.1.2 薪資管理
一、 制定薪資制度的指導原則
1. 遵照國家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生活線標準，反性別歧視、勞動加班等。
2. 考慮當?shù)厣钗飪r指數(shù)上漲，相應增加工資以保持原有生活水平。
3. 堅持工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度的“兩不超”原則。
4. 合理的職工報酬應達到：
（1） 講求企業(yè)內(nèi)外的公平性、破除大鍋飯；
（2） 能吸引有技能的人到企業(yè)工作；
（3） 能把有才能的人留在企業(yè)不流失；
（4） 能激勵員工努力把工作做好，做到獎勤罰懶。
5. 根據(jù)勞動力市場價格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。
目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應的調(diào)整，尤其關(guān)注過低的關(guān)鍵崗位或人員。
6. 適當考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。
7. 測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮企業(yè)最終對薪資的財務支付能力。
8. 在母公司財務管理總則指導下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資管理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。

二、 薪資制度
在美國，（藍領）工人的報酬稱為工資（wage），一般按小時計算；（白領）職員的報酬稱為薪金（salary），一般按周、月、年計算。
1. 工資體系
（1） 職務工資制：
--按照職務的責任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級，按等級規(guī)定工資標準。
--職務變動則工資相應變化。
--可能造成員工專業(yè)、技能固定在一個（種）崗位上。
（2） 技能工資制：
--按照一定職務的執(zhí)行能力劃分工資等級，每多掌握一種技能，則增加其工資額。
--當領導職位有限、具備相當能力條件的人不能晉升時，也給予相應的工資待遇。
（3） 年功工資：
--根據(jù)在本企業(yè)工作年限確定工資。
--一般假定在本企業(yè)工作年限越長、資歷越豐富，能力也越強、貢獻也越大，相應地，工資與資歷一致。
（4） 結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制：
多項工資制度的綜合，例如：
結(jié)構(gòu)工資=基礎工資＋職務工資＋工齡工資＋獎金＋津貼
2. 工資形式
（1） 計件（獎勵）工資制。
按工作量多少計算工資。例如：
① 直線型。
所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率
② 遞增型。
所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率1（定額以下）
所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率2（定額以上）
③ 集體型
小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率
--優(yōu)點： 依實績計酬，計算簡單，能激發(fā)效率，減少管理負擔。
--缺點： 易出現(xiàn)重數(shù)量、輕質(zhì)量；過分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動易起爭議。
--適合范圍： 質(zhì)量易測控，產(chǎn)品較簡單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。
（2） 計時工資制。
按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時。
標準工時以下。
所得工資=實際工時×小時工資率
標準工時以上。
所得工資=實際工時×小時工資率＋獎金系數(shù)×超時數(shù)×小時工資率
其中，獎金系數(shù)在0～1間變動，反映不同的計酬策略。
--優(yōu)點： 不易產(chǎn)生員工間成績爭議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保障。
--缺點： 不易激發(fā)工作主動性，會出現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成
本。
--適合范圍： 不易計件的、腦力型的任務和作業(yè)工作。
（3） 產(chǎn)值含量工資制。
類似于計件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。
（4） 銷售收入提成工資制。
按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業(yè)務人員。其中，有兩種形式：
① 底薪＋銷售收入提成；
② 無底薪的銷售收入提成。
（5） 項目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。
（6） 年薪制。適用于企業(yè)主要領導（董事長、總經(jīng)理）。
3. 薪資方案制定
（1） 選擇影響職務工資的因素。
① 企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。
② 對各項因素確定評分標準和總分大小，形成標準評分表。
（2） 把企業(yè)中的每一個職務情況與標準評分表對比，可以計算出每一個職務的得分。
（3） 把企業(yè)中的每一個職務的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級及相應的薪金數(shù)額。
① 由此可歸納出企業(yè)（職務等級）標準工資表。
② 工資等級合理劃分：
--對大型企業(yè)，工資等級可能達到幾十個之多。
--對中型企業(yè)，工資等級可以10～20個。
--對小型企業(yè)，工資等級可以在10個左右。
--本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應性。
③ 確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。一般而言，在低級職務段相鄰級差較小（如10元、15元），隨 職務升高級差逐步增大，在最高職務段相鄰級差最大（如100元、200元）。
（4） 以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個人所得稅，故企業(yè)應考慮稅前工資總額對企業(yè)財務成本的影響。
（5） 加班工資只針對初級管理員和工人，而中高級職員加班是無償
的。
（6） 對員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。
① 同比例調(diào)整（如都增減5％），由此造成員工等級級差拉大。
② 等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成員工等級級差縮小。
③ 不同比例、不等額調(diào)整，可保持級差，但操作復雜。
（7） 對員工工齡工資制定方法。
① 區(qū)分社會工齡和本企業(yè)工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。
② 工齡工資可為一年 元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設定不同工齡工資標準。
（8） 考績與工齡相結(jié)合。
① 考核優(yōu)秀的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些。
② 考核良好的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。
③ 考核合格的員工，則按一般標準（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。
4. 薪資管理綜述與策略
（1） 關(guān)于年功序列工資制。
這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟起飛并超過美國的奇跡出現(xiàn)后，被管理學家歸結(jié)為主要成功武器之一。
--優(yōu)點： 培養(yǎng)員工對企業(yè)的絕對忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動性最小。
--缺點： 唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。
年功序列制在新的經(jīng)濟時代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。
（2） 關(guān)于技能工資制。
這是一種新的工資制度。每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種專業(yè)知識和技能逐步加薪。
--優(yōu)點： 減少骨干職工的流動性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應性。
--缺點： 職工要求公司強化培訓，推動企業(yè)培訓費用與工資開支互動增長。
（3） 管理者薪金制定策略。
① 對初級（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業(yè)職位薪金競爭性。
② 對中級管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗專長、過去工作貢獻確定。
③ 對最高級管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績效決定。
（4） 企業(yè)生命周期階段的薪資策略。
① 創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進員工安心、敬業(yè)。因尚無明顯業(yè)績，故工資等級差距不宜過大。
② 成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績獎勵調(diào)節(jié)。
③ 成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應實施拉大收入差異的工資制度。
④當企業(yè)盈利較多時，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時，可對員工削減工資。
（5） 國外心理學家研究表明，企業(yè)各級員工大多數(shù)（主觀上）認為其報酬所得抵不上其作出的貢獻。為避免其副作用，企業(yè)薪資制度應有一定透明度，可以讓職工參與獎勵決策，實行集體分配獎金制。
（6） 當工資制度不公平并難以調(diào)整時，可采取其他非薪資方式予以補償。
（7） 隨著時間的推移，企業(yè)定期對工資制度作出評估，并予以合理調(diào)整或?qū)胄碌男劫Y體制。在日常動作中對薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應及時作出修正。

三、 年薪制
1. 適用范圍
--企業(yè)的董事長、總經(jīng)理。
--一般副職不實行年薪制。
副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會或上級決定；有的按總經(jīng)理標準減半實行。
2. 報酬模式
年薪=基薪＋加薪
（1） 基薪。
主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定?；娇稍诒镜貐^(qū)企業(yè)職工平均工資2～4倍以內(nèi)確定。
（2） 加薪。
--國外一般將企業(yè)利潤的一定比例（如10％）分給管理者，即
加薪=企業(yè)利潤×（分檔）分紅比例
--國內(nèi)通常由多項工作業(yè)績綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達標或優(yōu)質(zhì)服務、思想政治工作、社會治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標。
（3） 國內(nèi)國有企業(yè)推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定不超過基薪的幾倍。如上海市加薪可達基薪的1～3倍，經(jīng)營者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍。
3. 財務處理
（1） 基薪直接進入企業(yè)成本（費用），并在企業(yè)工資總額中順加。
（2） 加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取。
4. 具體操作要點
（1） 利潤基數(shù)確定：
--原則上按上年實際完成核算。
--波動大的可按前2～3年平均數(shù)核定。
--或按董事會經(jīng)營計劃中的利潤目標確定。
（2） 國內(nèi)分紅比例分檔一般在6％～0.5％，視利潤規(guī)模而定。
（3） 對經(jīng)營者實行個人資產(chǎn)風險抵押制。
（4） 薪資發(fā)放：
--每月按職工人均工資預付，年終考核兌現(xiàn)。
--提取經(jīng)營者收入不能當年全部領回，只能領取一半；另一半作為風險基金存入企業(yè)的經(jīng)營者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營者離位，屆時將風險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營者。
● 當經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時，用風險基金補償，補償金額按提取風險收入的同樣比例計算。當風險基金不足以支付補償數(shù)時，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當?shù)刈畹凸べY線
● 已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標任務的虧損（國有）企業(yè)，經(jīng)營者領導班子只能領取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標的經(jīng)營者主動辭職。
1.1.3激勵的基本原則
1． 目標結(jié)合原則
在激勵機制中，設置目標是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。
2． 物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則
物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
3． 引導性原則
外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。
4.合理性原則
激勵的合理性原則包括兩層含義,其一,激勵的措施要適度.要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍?其二,獎懲要公平.
5.明確性原則
激勵的明確性原則包括三層含義,其一,明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時,更為重要。其三,直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標,總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。
6.時效性原則
要把握激勵的時機,“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。
7.正激勵與負激勵相結(jié)合的原則
所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的,不僅作用于當事人,而且會間接地影響周圍其他人。
8.按需激勵原則
激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,其效價才高,其激勵強度才大.因此,領導者必須深入地進行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。
1.1.4激勵的作用
對一個企業(yè)來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：
1、 吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來
在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。
2、 開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧
美國哈佛大學的詹姆士（W.James）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
3、 留住優(yōu)秀人才
德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。
4、 造就良性的競爭環(huán)境
科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。





第二節(jié) 激勵理論基礎
1.2.1 需求層次理論
馬斯洛在1943年出版的《人類激勵理論》一書中，首次提出需求層次理論，認為人類有五個層次的需要，如下圖：
1、 基本內(nèi)容
各層次需要的基本含義如下：
（1） 生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動的最強大的動力。馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。
（2） 安全上的需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴酷的監(jiān)督等方面的需要。馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當然，當這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。
（3） 感情上的需要。這一層次的需要包括兩個方面的內(nèi)容。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，它和一個人的生理特性、經(jīng)理、教育、宗教信仰都有關(guān)系。
（4） 尊重的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主?？傊?，內(nèi)部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。
（5） 自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現(xiàn)的需要是在努力實現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。
2、 基本觀點
（1） 五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。
（2） 一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵力量。
（3） 五種需要可以分為高級兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。
（4） 馬斯洛和其他的行為科學家都認為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。再不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導的人數(shù)比例較??；在發(fā)達國家，則剛好相反。在同一國家不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（K.Davis）曾就美國的情況做過估計，如下表：


3、對需求層次理論的評價
馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動人的積極性有啟發(fā)作用。
但是，馬斯洛是離開社會條件、離開人的歷史發(fā)展以及人的社會實踐來考察人的需要及其結(jié)構(gòu)的。其理論基礎是存在主義的人本主義學說，即人的本質(zhì)是超越社會歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點就難以式和其他國家的情況。
1.2.2 X理論
麥格雷戈1957年把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設成為X理論。X理論對人性的假設是：
（1） 一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。
（2） 因為人的天性是厭惡工作，必須對大多數(shù)人實行強制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標做出適當?shù)呐Α?
（3） 一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責任，相對來說沒有進取心，要求安全高于一切。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計劃都反映上述假設。通行的激勵措施是一靠金錢刺激，二靠嚴厲懲罰。
1.2.3 Y理論
麥格雷戈認為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學已不再適用于激勵人，因此需要一種對人進行管理的不同的理論。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為Y理論。
Y理論對人性的假設是：
（1） 在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一般的人并非天生就厭惡勞動。
（2） 外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實現(xiàn)組織目標的唯一手段。人們在自己對目標負有責任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。
（3） 對目標負有責任是與成績聯(lián)系在一起的報酬的函數(shù)。其中，最重要的報酬，如自我意識和自我實現(xiàn)需要的滿足，是努力實現(xiàn)組織目標的直接產(chǎn)物。
（4） 在適當條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會接受責任，而且能夠?qū)W會主動承擔責任。逃避責任、缺乏進取心、強調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗的結(jié)果，不是人的天性。
（5） 在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。
（6） 在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。
麥格雷戈認為，Y理論的假定表明了人的成長和發(fā)展的可能性，從Y理論派生出來的組織原則是一體化原則，即“創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過努力爭取企業(yè)成功，以更好的實現(xiàn)個人目標”。所謂更好的實現(xiàn)個人目標，是指個人通過努力爭取組織的成功來實現(xiàn)個人目標這一辦法對個人來說比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。
1.2.4 Z理論
大內(nèi)（W.G.Ouchi）在1981年出版的《Z理論》一書中，對以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進行了比較研究。他認為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。組織文化是社會文化的亞文化，它對組織成員具有一定的激勵作用。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團體得以產(chǎn)生和發(fā)展。大內(nèi)認為，美國企業(yè)應以美國的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織（大內(nèi)稱為Z型組織），以迎接日本企業(yè)在國際市場上對美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。
1.2.5 超Y理論
莫爾斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于1970年發(fā)表的《超Y理論》一文，在復雜人假設的基礎上，提出了超Y理論。
超Y理論的假設是：
（1）人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。
（2）取得勝任感的動機盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實現(xiàn)，這取決于這種需要同一個人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。
（3）如果任務和組織相適合，勝任感的動機極可能得到實現(xiàn)。
（4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一俟達到一個目標后，一個新的、更高的目標就樹立起來了。
超Y理論與復雜人假設的不同之處在于：超Y理論認為對人性的認識要因人而異，人和人不同。人們之中包含著不同的需要類型，當工作和組織設計適于這些需要時，他們就能最好的進行工作。復雜人假設則強調(diào)一個人的需要在不同的年齡階段、不同時間和地點會有不同的表現(xiàn)。超Y理論體現(xiàn)出對人性認識的權(quán)變觀。
1.2.6 成就需要理論
1、成就需要理論的基本含義
成就需要理論是麥克利蘭（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要。他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。
（1）權(quán)力需要。具有較高權(quán)力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領導者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓別人、并樂于演講。麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)利去分為兩種：一是個人權(quán)力。追求個人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個管理者，若把他的權(quán)利形式建立在個人需要的基礎上，不利于他人來續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。
（2）友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導致組織效率下降。
（3） 成就需要。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，同樣也擔心失??；他們樂意，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標；他們敢于冒風險，又能以顯示的態(tài)度對待冒險，絕不會以迷信和僥幸心理對待未來，而是要通過認真的分析和估計；他們愿意承擔所作的工作的個人責任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心的工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。
麥克利蘭認為，一個公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會發(fā)展很快；一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度就會高于世界平均水平。
2、對成就需要理論的評價
成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對此，麥克利蘭未作充分表述。
1.2.7 復雜人假設
薛恩（E.H.Schein）認為人性是復雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。
（1） 人的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變化。這些需要與動機對每一個人會各具變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，可是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時間而異的。
（2） 由于需要和動機彼此作用并組合成復雜的動機模式、價值觀和目標，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵。

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