變革的力量領(lǐng)導與管理的差異
此書是一項有關(guān)經(jīng)理人員/執(zhí)行經(jīng)理人員研究項目的產(chǎn)物，早在我寫有關(guān)
大都市市長行為①的博士論文時，這一項目已著手進行。此項目其他部分集中
研究塑造管理人員行為方式的相關(guān)環(huán)境因素②；高級總經(jīng)理的職業(yè)生涯③；管
理工作的機構(gòu)④、其權(quán)力和影響⑤；許多成功總經(jīng)理⑥的個人經(jīng)歷和行為方式，
以及他們?yōu)樵诠芾黼A層⑦內(nèi)創(chuàng)造出領(lǐng)導力的協(xié)作與努力。
此項目研究開始于1986 年8 月，其宗旨在于對我上本書中一些懸而未決
的問題加以解答。這些問題大都涉及到領(lǐng)導的性質(zhì)及其與實際管理的關(guān)系。
其中最根本的問題是：領(lǐng)導的確不同于管理嗎？如果回答是肯定的，那么在
多大程度上存在不同？針對這些問題，我們進行了兩個階段資料收集工作，
采用了整個項目計劃中的常用方法：采訪，輔之以調(diào)查表、檔案材料以及小
范圍的觀察。
第一階段是調(diào)查階段，設(shè)計于1986 年夏，同年10 月至1987 年6 月實施
進行，對將近200 名高級經(jīng)理人員進行了長達十頁的問卷調(diào)查或詳細采訪，
他們來自十二家不同行業(yè)經(jīng)營成功的知名公司。在問卷調(diào)查和采訪中，對調(diào)
查對象系統(tǒng)地提出了各種問題，如管理和領(lǐng)導的關(guān)系，他們所知道的在領(lǐng)導
或管理或兩方面皆卓有成效的人，他們的同行如何行之有效地對待領(lǐng)導和管
理的挑戰(zhàn)。在未來5 年到10 年內(nèi)，他們的公司需要什么樣的管理來促進經(jīng)營
的進一步繁榮。
第二階段開始于1987 年6 月，結(jié)束于1988 年10 月，找出了多種環(huán)境中
被實地觀察者評定為“經(jīng)營中卓有成效的領(lǐng)導人物”⑧的案例，隨后在有關(guān)公
司協(xié)助下，對每一案例進行仔細研究。所涉及公司有：美國運通公司（American
Express）、ARCO 公司。康阿格拉公司（ConAgra）、數(shù)字計算機公司（DigitaI
Equipment Corporation）、肯德基炸雞（Kentucky Fried Chicken）。伊思
曼—柯達公司（Eastman Kodak）、瑪麗•凱化妝品公司（Mary Kaybolsmetics）、
NCR 公司，百事可樂公司（Pepsi—Cola）、寶潔公司（Procter＆Gamble）
和SAS 公司。對每一案例的研究既注重事實，特別是發(fā)生時間和特定的內(nèi)容，
也注重事實所反映的關(guān)于“高效領(lǐng)導”的觀點。資料收集相當廣泛，包括一
千多頁材料、137 次采訪，并對采訪對象及其他們所處的環(huán)境進行了大約40
① 科特（Kotter）與勞倫斯（Lawrence）合著《市長們在行動：城市管理的五種方式》［約翰-威利（John Wiley）
出版社，1974 年版］。
② 科待所著《企業(yè)組織的動力研究：調(diào)查分析與干預(yù)》［艾迪生—威斯利（Addison-Wesley）出版社，1978
年版］。
③ 科特、?？怂梗‵aux）及麥克阿瑟（Mcarther）合著的《自我估價及事業(yè)發(fā)展》［普倫提斯-霍爾出版公
司（Prenitce—Hall），1978 年版］。
④ 科特、施萊辛格（Sch1esinger）及薩斯（Sathe）合著的《企業(yè)組織：環(huán)境、案例及組織設(shè)計和變化管理
文選》［理查德•D•歐文出版社（Richard D. Irwin）， 1979 年版］。
⑤ 科特所著《管理中的權(quán)力》［AMACOM 出版社，1979 年版］。
⑥ 見科特《總經(jīng)理》［弗黎出版社，1982 年版］。
⑦ 見科特《現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導藝術(shù)》［弗黎出版社，1988 年版］。
⑧ 進行比較分析，需要有成功及失敗的案例。此處我沒有舉出反面案例，因為我先前的研究已引用過許多
領(lǐng)導不力的案例。
小時的系統(tǒng)觀察。（詳見附錄。）
1988 年后半年和1989 年全年，對兩階段得出的信息進行了分析。詹姆
斯•利海作為研究助手，對我?guī)椭醮蟆７治鲞^程伊始，即從調(diào)查對象對第
一階段兩個問題的回答中提煉出主題思想。詢問中采用如下措詞：1）根據(jù)你
自己的觀點，在你所認識的人中，提出一個人選，他或她在自己的企業(yè)中進
行了卓有成效的管理，并盡可能多、盡可能詳盡地描述其“高效管理”中的
行為方式。2）同樣根據(jù)你自己的觀點，在你所認識的人中，提出一個人選，
他或她在自己的企業(yè)中進行了卓有成效的領(lǐng)導，并盡可能多、盡可能詳盡地
描述其“高效領(lǐng)導”中的行為方式。我們得到200 份左右長篇大論的回答并
進行主題分析，又對這些問卷資料進行了進一步的考察。第二階段的案例被
用來驗證并精煉研究過程中所得到的觀點，最后產(chǎn)生了這篇文章。
從所有這些研究工作中我得出這樣一個結(jié)論——即在復雜企業(yè)組織中，
領(lǐng)導成為一個日益重要卻又極其含混的話題。這一點可以通過探求其與管理
的關(guān)系而進一步得到闡明。管理活動與領(lǐng)導截然不同，但今天更為人們所了
解，兩相比較有助于闡明領(lǐng)導的職能、過程、結(jié)構(gòu)及其領(lǐng)導才能的源泉。本
書第一章將領(lǐng)導與管理進行比較，并總述：a）領(lǐng)導與管理同為非常重要的過
程，認為領(lǐng)導“好”而管理“壞”的觀，點極為錯誤；b）盡管兩者存在差異，
可能引起沖突，但兩方面能成功地結(jié)合在一起，有的人既是優(yōu)秀的領(lǐng)導，也
是成功的管理人員；并且c）由于種種原因，今天許多公司缺乏充分的領(lǐng)導，
這會使公司付出越來越大的代價，但通常也可得到糾正。
第二章介紹了NCR 的ATM 公司的故事，此乃企業(yè)經(jīng)營中高效領(lǐng)導的經(jīng)典
案例，清楚地表明領(lǐng)導的中心職能是提供恰當或有用的變革。它闡明了第一
章中的許多觀點，并提出一系列問題，將在本書后半部分進行探討。
領(lǐng)導行為的重要方面是確定經(jīng)營方向，人們經(jīng)常把經(jīng)營方向的擬定與計
劃或長期計劃混淆。第三章中，我論述了計劃是一個管理過程，計劃不同于
經(jīng)營方向的擬定，也不可能替代經(jīng)營方向的擬定。作為領(lǐng)導范疇中的經(jīng)營方
向的擬定是一個高瞻遠矚、策略性的過程，而不是制定計劃的過程。遠景一
旦確定，NCR 公司和美國運通公司（其TRS 經(jīng)營方式）以及SAS 公司的案例
可說明實際工作中遠景是怎么回事，是怎樣確定出來的。
領(lǐng)導的第二個核心問題是聯(lián)合群眾——讓人們了解、接受擬定的經(jīng)營方
向并朝這個方向奮斗的過程。第四章中我闡述了聯(lián)合群眾是一個復雜的富有
挑戰(zhàn)性的交流過程，與企業(yè)組織管理過程中的設(shè)計問題大不相同。NCR 公司、
美國運通公司、SAS 公司和柯達公司制造復印機產(chǎn)品的例子描述并說明“有
效領(lǐng)導”是如何處理這一交流問題的。
在極其復雜的企業(yè)組織中進行變革，常會遇到相當多的障礙（政治、官
僚和資源方面的障礙）?？朔@些障礙常要費九牛二虎之力，只有那些精力
非常充沛的人才能做到。正因為如此，才有激勵倡導領(lǐng)導才能作用的必要。
第五章我們通過對人類基本特性的分析，看看激勵著人們的動因是什么，并
通過從瑪麗•凱化妝品公司到肯德基炸雞店的一系列案例，說明領(lǐng)導是怎樣
激發(fā)干勁、鼓舞士氣的。
很多人傾向于將領(lǐng)導結(jié)構(gòu)（作用和關(guān)系）簡單化，認為領(lǐng)導的作用就在
于確定經(jīng)營方向，聚合其跟隨者，并激勵他們?nèi)スぷ鳌５诹轮形覍Υ藛栴}
進行了必要論述，說明現(xiàn)實更為復雜。任何人，無論他多么具有天才，要在
一個復雜的企業(yè)組織中的大多數(shù)問題上發(fā)揮出領(lǐng)導作用，都太難，需要大多
的時間。并通過兩個案例一AR-CO 公司、數(shù)字計算機公司——來說明領(lǐng)導的
種種作用。
不同領(lǐng)導位置的人們會表現(xiàn)出不同的工作主動性，而不將其聯(lián)結(jié)協(xié)調(diào)起
來，就很容易引起沖突。由于進行變革的努力需要的協(xié)調(diào)，傳統(tǒng)的管理協(xié)調(diào)
機制（即等級、計劃、工作類別）就其本身而言，加強超乎常規(guī)的已顯不足。
第七章中討論了多層次的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是適合這一需求的，寶潔公司的案例
就主要說明了這一情況——這一例子也有助于說明前六章探討的很多問題。
一個人的卓越領(lǐng)導才能無疑得益干早期個人經(jīng)歷的影響。第八章對這一
問題進行了探討，此章是本書中最具理論性的一章。此研究項目中的資料在
這一章中運用極為有限。其主要資料是我以前兩本書《總經(jīng)理》和《領(lǐng)導因
素》中所使用的材料。
成年后的經(jīng)歷顯然也同樣影響這個人的領(lǐng)導才能，其受影響的基本方式
在第九章中加以描述，并較為詳細地記述了一個企業(yè)領(lǐng)袖的典型工作經(jīng)歷。
此章還論述了個人工作經(jīng)歷常對領(lǐng)導潛力的發(fā)揮具有何種副面影響?？疾炝?
一些公司如摩根擔保公司（Morgan Guaranty）、惠普公司（Hewlett —
packard）等的情況，分析了他們避免這一問題所采取的方式和系統(tǒng)措施。
一個企業(yè)組織的準則和價值觀點在很多方面會有效地激發(fā)領(lǐng)導才能的發(fā)
揮，也會在許多方面扼制領(lǐng)導才能的發(fā)展。第十章因而成為木書第二個理論
性章節(jié)。這一 章著重討論了康阿格拉公司的情況，該公司的法人總經(jīng)理在公
司里創(chuàng)建起一種企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內(nèi)部上下各階層形成強有力領(lǐng)導和
管理。我的結(jié)論是，企業(yè)中領(lǐng)導的最終行為是創(chuàng)造一種注重領(lǐng)導的企業(yè)文化，
并能在其創(chuàng)造者離開之后繼續(xù)存在。
本書末尾后記歸納了前面各章出現(xiàn)的部分材料。讀者若有意于開卷即了
解本書詳細結(jié)論，可在讀第一章前，先至后記查閱。
本書所有案例都體現(xiàn)了卓有成效的領(lǐng)導才能。選擇例子時，我認為我們
不應(yīng)僅向正面案例學習，失敗的領(lǐng)導案例也具有極大教育意義。實際上，在
木書資料的分析階段，曾引用過我以前研究中了解到的失敗例子。成書時我
并未選用，其原因很簡單，因為我們耳聞目睹的失敗故事遠遠多于成功案例。
本書初稿承蒙杰麗•阿巴伯內(nèi)爾、克里斯•阿格雷斯、戴爾•貝年特、
簡•布萊克斯利、里查德•博亞茨斯、南茜•迪爾曼、鮑勃•埃克爾斯、拉
斯•艾森施塔特、阿蘭•弗羅曼、雷•戈德伯格、里查德•哈克曼、吉姆•赫
斯克特、朱麗•約翰遜、鮑勃•蘭布里克斯、邁克•隆巴多、杰伊•洛爾斯、
摩根•麥考爾、湯姆•米森、查里•牛頓、巴巴拉•賴斯、維吉•塞瑟、萊
恩•施萊辛格、羅伯特•斯蒂德、沃倫•威廉、道格•耶格爾等人指正，提
出了寶貴意見。在本書的資料收集階段，得到了更多人的幫助，他們的名字
將在本書具體章節(jié)中列出，謹在此一并表示衷心的感謝。
中文版序
發(fā)展經(jīng)濟是我們這個時代的主旋律。我國自實行改革開放以來，在經(jīng)濟
建設(shè)方面已取得了舉世矚目的成就。黨的十四屆五中全會把實現(xiàn)“兩個根本
性轉(zhuǎn)變”作為我國下一步改革的目標，其核心是建立、完善社會主義市場經(jīng)
濟體制，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟環(huán)境。改革傳統(tǒng)的企業(yè)制度，建立適合市場經(jīng)濟發(fā)
展、符合國際慣例的現(xiàn)代企業(yè)制度，是構(gòu)筑我國市場經(jīng)濟新體制的最重要一
環(huán)。
無論是市場經(jīng)濟的運行機制，還是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理，對我們來說都
是新東西。我們沒有現(xiàn)成的路可走，沒有現(xiàn)成的模式可以照搬。為此，我們
必須認真總結(jié)幾十年，特別是改革開放十八年來的成功經(jīng)驗。同時，我們還
應(yīng)該學習借鑒現(xiàn)代市場經(jīng)濟的成熟經(jīng)驗。
最近十分欣慰地讀到了李曉濤（四川聯(lián)合大學商學院副教授，投資研究
中心副主任）等同志翻譯的“哈佛商學經(jīng)典譯叢”（以下簡稱叢書），我感
到很值得向各界朋友推薦，“叢書”選題合理，內(nèi)容豐富，觀點新穎，論述
深入淺出，通俗易懂，并涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)組織動作與管理的主要方面。哈佛
商學院素以思路新、方法新、觀點新著稱。本套“叢書”明顯反映了這一特
點。原書作者約翰P•科特和米切爾E.波特教授都是八九十年代美國企業(yè)研
究領(lǐng)域的帶頭人，他們提出的許多觀點近年來一直受到企業(yè)經(jīng)濟、管理界的
關(guān)注和好評。
相信這套“叢書”的出版，一定會給我國的社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企
業(yè)制度的建設(shè)帶來許多有益的啟發(fā)和借鑒。
四川聯(lián)合大學副校長
經(jīng)濟博士教授楊建瑞
變革的力量
第一篇 導論
第一章 管理與領(lǐng)導
領(lǐng)導一詞在日常生活中有著兩種截然不同的含義。有時，領(lǐng)導指的是有
助于引導和動員人們的行為和/或其思想的過程。例如，我們可以說弗雷德領(lǐng)
導著這個、那個項目。另一些場合中，它指的是處于正式領(lǐng)導職位的一群人，
希望他們起著這個詞前一種含義中所指的作用。我們說公司的領(lǐng)導由喬治
（George）、艾麗斯（Alice）等十人組成，就是這個意思。
此書中，我主要沿用這個詞的第一種含義。第二種用法對此書的中心議
題造成了極大的混淆，因為這種用法微妙地暗示出一種觀點，即處于領(lǐng)導職
位的每個人都確實具有領(lǐng)導才能①。
這種觀點明顯是錯誤的。這些人中有的領(lǐng)導有方，有的領(lǐng)導不力，還有
的根本沒有什么領(lǐng)導作用。由于大多數(shù)位居領(lǐng)導之職的人今天都為經(jīng)理，因
此第二種用法還表明領(lǐng)導與管理是一回事，或兩者至少緊密相聯(lián)。事實上卻
并非如此。
領(lǐng)導是一個永恒的話題。目前人們所說的管理，主要是近100 年的產(chǎn)物
②，是隨20 世紀最為重大的發(fā)展之———大批復雜企業(yè)組織的出現(xiàn)應(yīng)運而生
③。某種意義上來說，現(xiàn)代管理的發(fā)明是為了幫助新的鐵路干線、鋼鐵廠和自
動化公司達到那些富有傳奇色彩的企業(yè)家創(chuàng)造這些企業(yè)時所期望實現(xiàn)的目
標。缺乏現(xiàn)代管理制度會使這些結(jié)構(gòu)復雜的企業(yè)陷入一片混亂，并威脅到自
身的生存。良好的管理很大程度上能在企業(yè)的主要領(lǐng)域，如產(chǎn)品的質(zhì)量和效
益能力，形成特定的秩序和規(guī)律。
近一個世紀以來，確有成千上萬的經(jīng)理、顧問和管理教育家們發(fā)展并提
煉出了構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理核心的方法和過程。這些方法和過程可以簡要概括
如下④：
1、計劃和預(yù)算——為未來，特別是為下一個月或下一年設(shè)立目標，確定
達到這些目標的詳細步驟，包括日程安排和指導方針，并為完成計劃進行資
源分配。
2、企業(yè)組織和人員配備——為完成計劃要求確立一套企業(yè)組織體系和工
作安排，為這些工作配備稱職的人員，將計劃告知這些人員，并由這些人員
來負責執(zhí)行計劃，建立監(jiān)測體系監(jiān)督執(zhí)行情況。
3、控制和解決問題——對計劃執(zhí)行結(jié)果通過報告、會議等方式正式或非
① 許多關(guān)于領(lǐng)導藝術(shù)的著述都基于對從事領(lǐng)導及管理工作的人員的研究，這些人可能業(yè)績斐然，也可能領(lǐng)
導不力，參閱巴斯（Bass）所著的《領(lǐng)導手冊：理論和研究概述》［弗黎出版社，1981 年版］，及尤克（Yukl）
所著《組織中的領(lǐng)導工作》［普倫提斯一霍爾出版公司，1989 年版］。
② 這并不是說管理、至少是原始形態(tài)的管理，在幾百年前并不存在。相反，它肯定存在。將軍、國王及高
級教士無疑對管理都有自己的見解。但是，他們了解井運用的管理只是一個簡單得多的時代的產(chǎn)物。同今
天相比，他們的組織較為簡單，一般來說規(guī)模較小——換句話說，不是非常復雜。
③ 錢德勒（Chandler）所著《有形之手》［哈佛大學出版社貝爾納普分社（Belknap Pressof Harvard University
Press），1977 年版］。
④ 這里所歸納的管理要素廣泛見于：a）本世紀出版的大量有關(guān)管理的書籍；b）本書作者在1987 年所作的
一次調(diào)查，其中邀請了200 名執(zhí)行經(jīng)理講述那些他們認識并能有效做好本職工作人員的業(yè)績。
正式地進行監(jiān)控；找出偏差點，也常叫作“問題”，然后制定計劃并組織力
量解決問題。
這些方法和過程帶來了特定的企業(yè)秩序和經(jīng)營規(guī)律。遺憾的是，正如我
們在近半個世紀以來所司空見慣的那樣，這些方法和過程可能如總經(jīng)理的備
忘錄上整齊劃一、大大小小的鉛字一樣缺乏其實在的意義。這并不是創(chuàng)立現(xiàn)
代管理制度的先驅(qū)們的初衷，他們力圖在規(guī)模宏大的現(xiàn)代科技和地理分散造
成的復雜情況下，在顧客、股東、雇員和其他企業(yè)組織團體人員所期望的主
要領(lǐng)域帶來持續(xù)性經(jīng)營業(yè)績。他們創(chuàng)立現(xiàn)代管理制度在時間和預(yù)算上來維護
一個復雜的企業(yè)組織，這一點過去是，現(xiàn)在依然也是管理的主要職能⑤。
領(lǐng)導則截然不同，正如領(lǐng)導一詞的意義所暗示的，它不會帶來秩序和規(guī)
律性，它帶來的是企業(yè)的運動。多少世紀以來，領(lǐng)袖人物都帶來了變革，有
時是越變革越好，有時則不然⑥ ⑦。雖然采取的方式不同，然而他們的行為
總是確定一批人應(yīng)當前進的方向，并帶領(lǐng)人們朝著這個方向前進，使之投身
于這一運動，并且激勵他們戰(zhàn)勝前進道路中不可避免的障礙坎坷。
什么是優(yōu)秀的領(lǐng)導行為？幾個世紀以來這一直是人們爭論不休的問題。
總的說來，如領(lǐng)導行為能帶領(lǐng)人們朝一個確實更好的境況發(fā)展，并且不損害
他人利益⑧，我們就稱之為“好的”、“有效的”領(lǐng)導，蘊含于這種觀念之中
的領(lǐng)導職能便是帶來建設(shè)性或適應(yīng)性變革。
要完成此職能，一個復雜企業(yè)組織的領(lǐng)導分三個過程，此書的后面部分
將更詳細地加以解釋說明，現(xiàn)只是概括如下⑨：
1、確定企業(yè)經(jīng)營方向——對未來，通常是遙遠未來的情況高瞻遠矚，并
為實現(xiàn)遠景目標而制定變革戰(zhàn)略。
2、聯(lián)合群眾——對需要其合作的人講明這一既定經(jīng)營方向，以形成聯(lián)
盟，對遠景目標形成共識并投身于實現(xiàn)這一目標。
3、激勵和鼓舞——通過喚起人類非?；镜Ｎ吹玫綕M足的需求、價值
和情感，來使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方
向前進。
管理和領(lǐng)導，雖定義不同，但顯然有諸多相似之處。兩者都涉及到對需
做事情做出決定，建立一個能完成某項計劃的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)
能得以完成。從這種意義上講，兩者都是完整的行為體系，而不是屬于對方
的一個部分。那些認為管理是領(lǐng)導行為執(zhí)行過程中的一個部分的人，他們忽
略了一個事實，即領(lǐng)導行為本身有自己的執(zhí)行過程，那就是組織群眾奔向一
⑤ 雖然這并不是唯一的功用，但過去60 到70 年間出版的有關(guān)管理的上百部書籍似乎都普遍論及這一內(nèi)容。
⑥ 伯恩斯（Burns）所著《領(lǐng)導藝術(shù)》［哈珀一羅（Harper ＆ Row）出版社，1987 年版］。
⑦ 萊文森（Levinson）及羅森塔爾（Rosentha1）以下面的結(jié)論結(jié)束了他們對法人總經(jīng)理的研究：“強有力
的領(lǐng)袖人物是必要的，那些必須經(jīng)歷巨大變革的企業(yè)組織尤其如此。不是優(yōu)秀的經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理，而是領(lǐng)
袖人物。”［《法人總經(jīng)理：實踐中的公司領(lǐng)導》，基礎(chǔ)書籍書社（BasicBooks），1984 年版，第289 頁］。
⑧ 要想在實際運用中界定“總體上更富裕”及“踐踏他人權(quán)利”的含義會非常困難。這已經(jīng)引起了無休止
的哲學辯論。本書采用那些感受到領(lǐng)導進程的人積累事后經(jīng)驗作為衡量其有效性的標準。
⑨ 所列名單與其他論述現(xiàn)代企業(yè)組織中領(lǐng)導藝術(shù)的主要書籍大體一致，例如本尼斯（Bennis）和內(nèi)諾斯
（Nanus）合著的《領(lǐng)袖人物：管理的策略》［哈珀—羅出版公司，1985 年版］及彼得斯（Peters）和奧斯
?。ˋustin）的《追求卓越表現(xiàn)的激情：領(lǐng)導藝術(shù)的差異》［蘭頓出版社（Random House）、1985 年版］。
然而，評價領(lǐng)導藝術(shù)的特定方法源于此書所作的一些研究。
個新的發(fā)展方向并激勵群眾去實現(xiàn)目標。同樣，那些認為領(lǐng)導是管理的執(zhí)行
過程中的一部分（激勵部分）的人，忽略了領(lǐng)導過程中確定經(jīng)營方向的特性。
然而，盡管管理與領(lǐng)導有一些相似性，但兩者之間存在著極為明顯的差
異。管理的計劃和預(yù)算過程趨向于注重幾個月到幾年的時間范圍，強調(diào)微觀
方面，看重風險的排除以及合理性。兩相對照，正如以后幾章亦將談到的，
領(lǐng)導過程中經(jīng)營方向的擬定，著重于更長的時間范圍，注重宏觀方面、敢冒
一定風險的戰(zhàn)略以及人的價值觀念；同樣地，管理行為的企業(yè)組織和人員配
備趨向于注重專業(yè)化，挑選或培訓合適的人員擔任各項工作，要求服從安排；
而領(lǐng)導行為的聯(lián)合群眾則注重于整體性，使整個群體朝著正確方向前進，并
且投入進去，實現(xiàn)所確定的目標。
管理行為的控制和解決問題常常側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性，而領(lǐng)導的
激勵和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、擴展，并不時創(chuàng)造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。
表格1—1 總結(jié)并歸納了復雜企業(yè)組織⑩中的管理和領(lǐng)導。
表格1—1：歸納比較復雜企業(yè)組織中的管理和領(lǐng)導。
⑩ 領(lǐng)導和管理之間的差異在某種意義上與伯恩斯的《領(lǐng)導藝術(shù)》和巴斯的《領(lǐng)導才能與超乎想象的業(yè)績》
［弗黎出版社，1985 年版］中所談的改革型領(lǐng)袖人物和具體事物型領(lǐng)袖人物相似。據(jù)我所知，伯恩斯所著
的《領(lǐng)導藝術(shù)》和扎爾茲尼克（Za1eznik）在1977 年發(fā)表的一篇文章《經(jīng)理與領(lǐng)袖人物：他們有區(qū)別嗎？》
［《哈佛商評》總55 第5 期，67—7 頁］是最早開始探討這些差異的兩本著述。
管理領(lǐng)導制
定
議
程
發(fā)展
完成
計劃
所需
的人
力網(wǎng)
絡(luò)
執(zhí)
行
計
劃
結(jié)果
計劃、預(yù)算過程——確定
實現(xiàn)計劃的詳細步驟和日程
安排，調(diào)撥必需資源實現(xiàn)計劃
企業(yè)組織和人員配
備——根據(jù)完成計劃的要求
建立企業(yè)組織機構(gòu)，配備人
員，賦予他們完成計劃的職責
和權(quán)利，制定政策和程序?qū)θ?
們進行引導，并采取某些方式
或創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計劃的
執(zhí)行情況
控制、解決問題——相當
詳細地監(jiān)督計劃的完成情況，
如發(fā)現(xiàn)偏差點，則制定計劃、
組織人員解決問題
在一定程度上實現(xiàn)預(yù)期
計劃，維持秩序，并具有能持
續(xù)滿足賭金保管者的主要期
望的潛力（如，對顧客而言總
是要求準時；而股東們則要求
實現(xiàn)預(yù)算）
確定經(jīng)營方向——確立將來，通
常是遙遠的將來的遠期目標，并為實
現(xiàn)遠期目標制定進行變革的戰(zhàn)略
聯(lián)合群眾——通過言行將所確
定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達給群眾，爭取
有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使
相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)
盟，并得到他們的支持
激勵和鼓舞——通過喚起人類
常未得到滿足的最基本的需求，激勵
人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官
僚和資源方面的主要障礙
引起變革，通常是劇烈變革，并
形成非常積極的變革潛力（例如，生
產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，尋求新的勞
資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法，增強企業(yè)的競爭力
等）
但更為基本的是，領(lǐng)導和管理它們各自的主要功用不同，前者能帶來有
用變革，后者則是為了維持秩序，使事情高效運轉(zhuǎn)。但這并不意味著管理與
變革毫無聯(lián)系。相反，管理與有效領(lǐng)導行為相結(jié)合，能創(chuàng)造出更為有序

變革的力量領(lǐng)導與管理的差異