創(chuàng)業(yè)管理專題研究
創(chuàng)業(yè)管理專題研究

本組的書面期末報告架構(gòu)，大致區(qū)分為文獻(xiàn)整理與個案探討兩大部分。在文獻(xiàn)整理的部分，依據(jù)老師所規(guī)定的架構(gòu)分別依照資源、機會、與團隊三大主題，進(jìn)行文獻(xiàn)探討（圖一）；而個案探討的部分，則以得意傳播為主要的探討對象，按照文獻(xiàn)探討的內(nèi)容，分別篩選整理出得意傳播個案支持文獻(xiàn)整理的部分，作為日后學(xué)弟妹選修創(chuàng)業(yè)課程時，相互比較、對照、與參考的對象。

壹、 文獻(xiàn)整理

A、 資源（Resource）文獻(xiàn)整理

第一篇文獻(xiàn)1

創(chuàng)業(yè)過程

創(chuàng)業(yè)家常會問一些問題，并根據(jù)這些問題的先后進(jìn)行創(chuàng)業(yè)過程：
 機會在哪里？
 要如何利用這個機會？
 創(chuàng)業(yè)需要什么資源？
 要如何掌控資源？
 哪一種組織結(jié)構(gòu)是最好的？

創(chuàng)業(yè)需要什么資源？

為了掌握住機會，某些擁有龐大資源的組織（例如：政府部門、較大的非營利組織與大公司等）常常大量的使用資源，藉由這種方式，往往能減少組織失敗的機會并增加最后的回收。但是從我們的觀點來看，成功與資源投入的的多少并沒有很大的關(guān)連，更重要的是，組織如何運用創(chuàng)意來投入、配置資源，然而一般創(chuàng)業(yè)的人常常依據(jù)他們的想象來使用他們所擁有的有限資源，一個有效能的創(chuàng)業(yè)家往往能將資源做節(jié)省的配置。

一般的創(chuàng)業(yè)家為了快速擴張，常常不顧一切地賭下所有的資源（有的資源是因為抓住機會才得到的成果），但是事實上，他們所投入的所有資源往往還不夠，所以連帶開創(chuàng)的事業(yè)也被賠掉了。成功的創(chuàng)業(yè)家會追求穩(wěn)定的成功，在試著得到更多資源的掌控以及追求更多機會之前，他們會先鞏固已經(jīng)得到的成果。成功的創(chuàng)業(yè)家希望能投入更多的資源，但是如果資源不夠，他們會量力而為，以較少的資源做更有效能的事。

需要多少資源才能掌握住機會？創(chuàng)業(yè)家必須在投入的恰當(dāng)程度與潛在收入這兩個因素間做出正確的決定。創(chuàng)業(yè)管理所面臨到的許多危機，往往是因為投入不恰當(dāng)?shù)馁Y源（過多或不夠）在致力于追求機會。除了投入資源的多寡之外，資源投入的時點也是影響成功與否的因素。因應(yīng)時代的快速變遷（新型態(tài)的競爭者、新市場、新技術(shù)），資源必須在不同的階段分批地投入，才能更有效地運用。
對創(chuàng)業(yè)家而言，一次投入所有的資源已不合時宜，逐步投入資源的壓力主要來自于環(huán)境因素：
 預(yù)期資源需求的短缺：由于現(xiàn)在環(huán)境變動快速，預(yù)期資源需求不見得能適時到位，創(chuàng)業(yè)家必須認(rèn)為修正過程是必須的。時代的快速進(jìn)步使得技術(shù)預(yù)測的風(fēng)險越來越大，預(yù)測消費者經(jīng)濟狀態(tài)、通貨膨脹、市場反應(yīng)變得越來越困難。逐步投入資源才有彈性，允許創(chuàng)業(yè)家針對環(huán)境的響應(yīng)做適度的修正，一次將所有資源投入是非常沒有必要的冒險行為。
 外部控制的限制：所有的公司都不能再說，他們擁有不虞匱乏的資源，可以隨心所欲的投入資源做他們想做的事，必須將環(huán)境的限制列入考量。例如七０年代的石油短缺，有時因為國際環(huán)境限制的緣故，資源并不能順利的獲取。也就是說，創(chuàng)業(yè)家必須了解，在國內(nèi)獲取資源與自國外獲取資源有不同的考量。
 社會需求：逐步投入資源使創(chuàng)業(yè)家能針對某項特定任務(wù)決定最適的資源投入程度。

對大公司而言，傾向于一次且大量地投注資源，原因如下：
 降低風(fēng)險：經(jīng)理人員為了降低風(fēng)險，總是在一開始的時后就將手頭上聚集到的資源一股腦投入欲開發(fā)的機會，盡管這種做法代表資源的浪費。這樣的做法往往能增加早期成功與降低最后失敗的可能性。此種做法（大量投入資源）會使得經(jīng)理人員將資源的充沛與成功劃上等號。
 管理職位不易維持：在大公司，管理人員每一年到兩年就要依據(jù)其管理成效被評等，因此管理人員必須在短期內(nèi)做到被看得到的優(yōu)異成績，否則得不到升遷，位子還可能不保。
 管理人員對業(yè)績的考量：將資源集中投入往往能快速得到易被測量的成果，這些成果能直接轉(zhuǎn)變成管理人員的紅利回饋。
 資本配置考量：大公司常常假設(shè)未來一年內(nèi)的不確定性極小，所以資本預(yù)算配置不傾向資源投入逐步投入，會造成預(yù)算系統(tǒng)的困難。

要如何掌控資源？

以出版公司為例，當(dāng)提到出版公司，通常一般馬上聯(lián)想到這家公司是由許多的編輯、排版工人、宣傳人員、印刷人員、銷售人員所組成。這的確是一個國家內(nèi)最大出版商會有的編制，但現(xiàn)今許多年輕的新創(chuàng)出版公司，常常只由兩到三個人所組成，他們依賴的是外界的專家與供貨商。多年來當(dāng)紐約的知名大出版商為了財務(wù)問題、努力掙扎生存的時候，許多新創(chuàng)的小出版公司正茂盛成長著。傳統(tǒng)上，篩選出版內(nèi)容與行銷手法是決定出版商成功與否的因素，但現(xiàn)代影響出版商的存亡有兩個關(guān)鍵要素：減少經(jīng)常費用的能力、透過運用外界資源的方式來利用尖端科技以減少成本的能力。

創(chuàng)業(yè)家在選擇要將何種資源收為公司核心資源的同時，同時也學(xué)習(xí)如何利用外界的資源。因為創(chuàng)業(yè)家盡量避免擁有設(shè)備或是雇用人員，他們常被視為善于利用別人或被當(dāng)作寄生蟲。但這種特性在今日快速變遷的商業(yè)環(huán)境下，變得越來越有價值，原因如下：

 更大的資源限定：VLSI設(shè)計工程師、專利律師對一家電子公司可能是很必要的資源，但并不是經(jīng)常性的會用到。只是去用這種資源而非擁有它，可以減少公司的風(fēng)險與固定成本。
 廢棄的風(fēng)險：快速改變的技術(shù)會讓擁有資源的創(chuàng)業(yè)家面臨資源快速無用的風(fēng)險，負(fù)擔(dān)昂貴的替換成本；如果用租賃的方式將可減低這類的風(fēng)險。
 更有彈性：使用而不擁有資源可以降低自某項項目抽離的成本。

相較于創(chuàng)業(yè)家，大公司傾向于擁有資源、掌控資源，大公司的管理階層因為以下原因而要求擁有更多的資源：

 效率：如果管理者擁有資源的話，他就不用為了缺乏某項資源而與其它利害關(guān)系者協(xié)調(diào)半天，可以做出快速的決策與執(zhí)行。
 穩(wěn)定度：有效能的經(jīng)理常被認(rèn)為能將生產(chǎn)的技術(shù)核心與外界的變動隔離開來。為了達(dá)到這個目的，往往需要更多的存貨、物料控制、通路的控制來做為隔離的緩沖。
 產(chǎn)業(yè)習(xí)慣：如果產(chǎn)業(yè)里習(xí)慣擁有資源，那么要違反這樣的習(xí)慣是很冒險的一件事。

心得
本篇主要在探討創(chuàng)業(yè)家投入資源與獲取所需資源的途徑，建議創(chuàng)業(yè)家以逐步投入的方式（要量力而為）取代大公司一次且大量的投入，以外包或合作的方式（降低成本與風(fēng)險）取代大公司什么資源都要擁有的方式。創(chuàng)業(yè)家之所以要如此的小心翼翼，是因為創(chuàng)業(yè)家初期所擁有的資源十分有限，必須就手頭上有的資源做最有效（效率與效能）的運用，不能毫無顧忌地投入資源，或是利用擁有的資源肆無忌憚地擴張（獲取其它資源），有多少的肚量吃多少飯，是很重要的。
但是這是作者的意見，也時候也說不準(zhǔn)，我覺得創(chuàng)業(yè)家有時候是冒險家，或是說賭徒吧！如果完全規(guī)規(guī)矩矩地做事，也許會miss掉一些難得的機會，Bill Gates不是一開始拿手中沒有的操作系統(tǒng)和IBM談生意嗎？
所以作者提出的意見我認(rèn)為可以做為參考，或是投入資源與獲取資源時的考量之一，不見得要完全依據(jù)他的推論來做，如果大家都照他的推論來創(chuàng)業(yè)，不就沒有差異化了。
二、第二篇文獻(xiàn)2
建立策略聯(lián)盟可以幫助公司節(jié)省資源并分散風(fēng)險（share risks），也可視為公司獲得認(rèn)可的信號以及獲取新競爭力的機會。除此之外，策略聯(lián)盟可以協(xié)助公司得到市場力量、更快速的切進(jìn)新市場與技術(shù)、創(chuàng)造未來投資的選擇。但是策略聯(lián)盟也會產(chǎn)生一些不好的問題：聯(lián)盟關(guān)系會導(dǎo)致高交易成本、聯(lián)盟會使得經(jīng)理人員覺得發(fā)展公司所需要的重要能力不是那么急迫（因為可以透過聯(lián)盟的方式獲得所需資源或能力）、聯(lián)盟因為與其它公司分享profit導(dǎo)致收入降低。因為策略聯(lián)盟有利也有弊，公司通常以不同的步調(diào)在不同的時期來考量策略聯(lián)盟的方式。

本文的目的是要將策略與社會這兩個要素與策略聯(lián)盟形成間的關(guān)系串連起來，以資源基礎(chǔ)觀點當(dāng)作起點，這個觀點主要是認(rèn)為公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，主要的研究將注意力置于策略聯(lián)盟的形成，尤其是創(chuàng)業(yè)公司間的。本文認(rèn)為不管是有形資產(chǎn)（例如財務(wù)資產(chǎn)或技術(shù)）或是無形資產(chǎn)（例如聲譽、管理技術(shù)）都是資源。本文探討當(dāng)一群公司處于較弱的策略地位（例如公司處于新市場、面對許多強大競爭者）需要靠聯(lián)盟得到所需資源時，或是當(dāng)一群公司處于有力的社會地位（有較大的、良好連結(jié)的、地位高的高層管理團隊）欲利用其資產(chǎn)創(chuàng)造聯(lián)盟機會時，公司間的策略聯(lián)盟就會形成。因此聯(lián)盟是一種由策略資源需求與社會資源機會的邏輯驅(qū)動的合作關(guān)系。這樣的觀點強調(diào)：(1)策略與社會要素(2)公司特質(zhì)（例如公司的策略與高層管理人員）(3)需求與機會的理論邏輯，其實這些觀點都展現(xiàn)出一個基本觀念：公司必須擁有資源來獲取資源（Firms must have resources to get resources）。

為什么有的公司間會形成策略聯(lián)盟而有的不會？有兩篇探討合作的文獻(xiàn)談到這個問題。

策略需求

其中一篇是從合作的策略觀點來看，中心假設(shè)是：當(dāng)合作的報償比單獨進(jìn)行的報償還要多時，人們就會致力于合作。當(dāng)公司們落在較差的策略地位時，策略聯(lián)盟能提供資源，例如特定技術(shù)、財務(wù)資源、議價能力等等，進(jìn)而改進(jìn)策略地位。

社會機會

另一篇文獻(xiàn)是從合作的社會觀點切入。所謂的互動與合作，基本上是發(fā)生在彼此認(rèn)識的條件下。因為深知對方、信任對方，人際關(guān)系才能創(chuàng)造出合作的機會。擁有力的社會地位的公司（具高知名度、地位、信任），因為其廣泛的人際關(guān)系創(chuàng)造出與潛在伙伴間聯(lián)盟機會的察覺，所以易形成策略聯(lián)盟。也就是說，“the key is who you know”。除此之外，有力的社會地位表示公司有較高的名氣與聲望，代表公司的高品質(zhì)，并且能吸引那些想與有力社會地位公司結(jié)盟的人主動投靠，所以更容易形成策略聯(lián)盟。如果公司或公司的管理人員沒有有力的社會地位這樣的資源，他們也許無法察覺機會、缺乏合作的信息、無法吸引想合作的伙伴。

結(jié)合策略需求與社會機會

資源基礎(chǔ)觀點可以延伸，將上述兩種觀點結(jié)合在一起。之前有提到，公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，資源可以是公司的優(yōu)勢、競爭能力、資產(chǎn)，可以是有形的或是無形的，無形的例如know-how、管理能力、聲譽等，而公司的資源提供了策略聯(lián)盟的需求與機會，也就是說，如果公司處于較弱的策略地位（資源不足），因而產(chǎn)生策略聯(lián)盟的需求（可以藉聯(lián)盟獲取資源）；或是公司的資源里包括了有力的社會地位，公司往往能吸引有意加盟的伙伴，形成策略聯(lián)盟。

策略聯(lián)盟的資源基礎(chǔ)觀點分為策略位置以及社會位置兩類假說，簡介如下：

策略位置假說類

競爭在決定策略位置上扮演了重要的角色，當(dāng)公司面臨很多競爭者時，它的策略地位就變得較為弱勢：資源被緊縮、獲利縮水、存活也受到了威脅。策略聯(lián)盟可以藉由自其它公司得到資源并且分享成本與風(fēng)險，因此改善公司的策略地位。由策略聯(lián)盟得到的資源可以作為公司面臨強大競爭時的緩沖，確保更多所需資源流進(jìn)公司，增加公司的知名度與品質(zhì)保證（例如：因為與大廠聯(lián)盟，獲得大廠的肯定），聯(lián)盟者可能有通路的資源、客服或制造的知識資源。所以第一個假說就是：如果有越多的競爭者，策略聯(lián)盟的形成的比例就越大。

市場的進(jìn)展階段也會影響策略地位，不同的發(fā)展階段會有不同的策略地位相應(yīng)，就會有不同的資源需求。聯(lián)盟在新興市場階段，可以提供公司財務(wù)資源與額外的資源以幫助公司在新興市場找到成功的途徑，并藉由與客戶或競爭者合作，可以確認(rèn)市場是否形成；成長中的市場階段，在需求上有快速成長的特色，策略聯(lián)盟可以幫助公司在此時期有更大的彈性，在市場環(huán)境條件快速成長時，因為策略聯(lián)盟的關(guān)系，公司不會被資源給固定住，策略聯(lián)盟也可以幫助公司快速的得到技術(shù)性資源，但是也有證據(jù)認(rèn)為自聯(lián)盟的方式獲取資源，在市場成長階段，速度既慢而且困難；市場成熟階段，市場穩(wěn)定需求漸趨飽和，不確定性降低，公司的速度與彈性不再那么關(guān)鍵，公司經(jīng)過長時期的經(jīng)營，往往已經(jīng)有公司自己的資源，并不會情愿與其它公司分享。所以第二個假說就是：新興市場比成長中市場更能促成策略聯(lián)盟的形成，成長中市場比成熟型市場更能促成策略聯(lián)盟的形成。

還有一個會影響公司策略地位的因素，那就是公司策略。公司策略的差異化與創(chuàng)新的程度有關(guān)，而差異化的程度也會影響資源的需求。技術(shù)創(chuàng)新策略需要在基礎(chǔ)技術(shù)上有較高的競爭能力，因此需要大量的資源所如果聯(lián)盟的伙伴直接涉入技術(shù)創(chuàng)新的創(chuàng)造（例如參與共同產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)交換），伙伴通常可以提供財務(wù)或其它資源；如果策略聯(lián)盟是在制造與行銷方面的合作，會促使公司將資源集中在困難工作（例如在杠桿運用伙伴公司的資源在其它的功能領(lǐng)域時，執(zhí)行高度創(chuàng)新策略）方面。所以第三個假說就是：策略如果創(chuàng)新性越高，策略聯(lián)盟的形成比例就越大。

社會位置假說類

因為高層管理團隊的成員通常是聯(lián)盟策略的概念形成者，以及獲得潛在聯(lián)盟伙伴的關(guān)鍵來源，高階經(jīng)理人的社會位置對聯(lián)盟形成所需的機會有重大的意義。擁有強勢社會資源的團隊比較有機會完成策略聯(lián)盟。對新公司而言，因為公司沒有時間建立公司階層網(wǎng)絡(luò)，高層管理人員的社會優(yōu)勢在形成策略聯(lián)盟時便形成關(guān)鍵，也是協(xié)商的時候的關(guān)鍵角色。高層管理人員的協(xié)商技巧、身為協(xié)商的關(guān)鍵角色，因為其會影響聯(lián)盟的成功與否，都是策略聯(lián)盟所需要的關(guān)鍵資源。高階管理人員的特色亦可被視為公司品質(zhì)的信號，可用來觀察這家公司是否具有成為聯(lián)盟伙伴的特質(zhì)。因此本研究認(rèn)為策略聯(lián)盟的形成與高階管理人員的社會位置有強烈的依存關(guān)系。

高層管理團隊的數(shù)個屬性與社會位置有很大的關(guān)系，其中一個是團隊的大小。大的管理團隊比小的管理團隊，在與潛在合作組織間有更多的延伸性連結(jié)與關(guān)系，所以大公司在尋找或是被尋找成為策略伙伴都占有很大的優(yōu)勢，除此之外，若高層的經(jīng)營團隊很小，成員們被營運工作綁死，就比較缺乏時間發(fā)展策略聯(lián)盟的事。所以第一個社會位置類的假說是：高層管理團隊的規(guī)模越大，策略聯(lián)盟的形成比例越大。

第二個團隊屬性是團隊成員有多少個之前待在同個產(chǎn)業(yè)工作。如果高階管理團隊的成員之前有數(shù)個曾在同個產(chǎn)業(yè)工作，又在不同工司，那么與各公司的淵源就比較深，比較有機會與那些公司或潛在策略伙伴聯(lián)系，就更有機會形成策略聯(lián)盟。或是因為之前的工作為他們帶來好名聲，能帶給之后的策略聯(lián)盟伙伴信任感。所以第二個假說：如果公司的高階管理團隊成員，之前在同產(chǎn)業(yè)工作過的人數(shù)越多，對該團隊而言，策略聯(lián)盟形成的比例越高。

第三個屬性就是成員之前工作的性質(zhì)是否位于高階？如果是的話，高階管理團隊成員就有管道與其它公司的高階經(jīng)理人聯(lián)絡(luò)（通常是他們才有權(quán)利決定策略聯(lián)盟的事情）。也就是說他們與其它公司的高階管理人員的關(guān)系是一種重要的資源。所以第三個假說：團隊成員先前的工作性質(zhì)越高，策略聯(lián)盟的形成比例就越高。

心得

本文主要在探討策略聯(lián)盟能為公司帶來什么樣的資源，還有提及到其它無形資產(chǎn)的資源，例如管理團隊的管理技能、協(xié)商技能、聲望、人脈、公司的、客服與制造等know-how的知識資源，這與創(chuàng)業(yè)3K也有相當(dāng)?shù)年P(guān)連性，所以我們其實可以直接把well-known、know the people、knowledge直接當(dāng)成創(chuàng)業(yè)所需的資源。

三、第三篇文獻(xiàn)3
我是否擁有正確的資源與關(guān)系？

一般而言，有效執(zhí)行策略的第一個障礙，就是網(wǎng)羅不到優(yōu)秀的人才。在草創(chuàng)初期，新創(chuàng)事業(yè)當(dāng)然無法網(wǎng)羅所需的一流人才，于是創(chuàng)業(yè)者必須一手包辦所有大小事務(wù)，或湊合著雇用一些平庸人才來打雜。過了這段時期，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有能力，也必須積極去尋訪適當(dāng)人才，好讓公司加速成長。問題是，真正優(yōu)秀的人才是教不出來的。…當(dāng)然，只要新創(chuàng)事業(yè)有好的表現(xiàn)，那怕是初試啼聲，也會吸引優(yōu)秀人才前來投效。

為了提升員工素質(zhì)，創(chuàng)業(yè)者必須面對許多既復(fù)雜又敏感的課題：我應(yīng)該向那些求才若渴的公司一樣因事求人，還是應(yīng)該為有潛力的人才創(chuàng)造職位？應(yīng)該用空降部隊管理現(xiàn)有的員工，甚至是取代他們嗎？如果必須進(jìn)行人才汰換，幅度該多大？一次完成員工大換血，還是漸進(jìn)式地分批汰換？就創(chuàng)業(yè)者個人來說，他還要自問是否應(yīng)適時引退，找專業(yè)經(jīng)理人接任，還是應(yīng)繼續(xù)獨攬大權(quán)？

除了內(nèi)部資源外，創(chuàng)業(yè)者尚須考量顧客與資金來源這兩個重要課題。一開始愿意和新創(chuàng)事業(yè)往來的顧客，通常是最容易吸引來的顧客，但未必是公司最終服務(wù)的對象。同樣地，新創(chuàng)事業(yè)初期的融資來源，包括創(chuàng)業(yè)者的親友、當(dāng)?shù)劂y行等，也不是公司茁壯后的資金往來對象。過了創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)事業(yè)往往能找到更充沛的資本來源，以建立永續(xù)經(jīng)營的事業(yè)。

對那些想要繼續(xù)生存的新創(chuàng)事業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)者勢必要思索把某些外部資源轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部資源的課題。例如，許多創(chuàng)業(yè)者一開始租不起廠房，也沒有錢雇用人手，只好暫時利用車庫或自宅進(jìn)行裝配工作，就像時下流行的虛擬企業(yè)一樣。當(dāng)他們需要人手時，只要打幾通電話，親友就會過來幫忙。在這段草創(chuàng)期間，他們擁有高度彈性，并以此為基礎(chǔ)建立一些成本優(yōu)勢。然而此一彈性就像一把兩刃利劍，有利也有弊。新創(chuàng)事業(yè)有權(quán)利停止向供貨商下訂單，供貨商也有不接受訂單的權(quán)利。一個沒有資產(chǎn)的事業(yè)，等于是在向顧客及投資人發(fā)出這樣的訊息：這家公司沒有長久經(jīng)營的潛力與打算。事實上，一個沒有員工與固定資產(chǎn)的事業(yè)，有時也很難找到買主，因為買主會擔(dān)心，一旦創(chuàng)業(yè)者倦勤，所有生意機會與關(guān)系也會隨之消失。想要讓公司永續(xù)經(jīng)營下去，創(chuàng)業(yè)者必須慎重考慮作垂直整合，或雇用全職員工以取代外包工作。

心得

本篇文章在這部分所提到的資源，主要提到的是人力、資金、網(wǎng)絡(luò)。在人力資源部分，與創(chuàng)業(yè)三元素（團隊、機會、資源）中的團隊有某些程度的重疊，在團隊組成部分在不同經(jīng)營階段會有不同的考量，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對團隊組成份子也有影響（找認(rèn)識的人、透過認(rèn)識的人找尋人才等）。資金的募集與網(wǎng)絡(luò)也有關(guān)系，初期可以透過認(rèn)識的人尋求資金募集，茁壯之后也許找當(dāng)?shù)氐你y行或創(chuàng)投等。也就是說，資源彼此會有互動的情形發(fā)生，而互動情形會隨企業(yè)成長階段而有所變化。

四、第四篇文獻(xiàn)4

產(chǎn)業(yè)群聚與發(fā)展新事業(yè)

在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)，新事業(yè)（如企業(yè)總部，而非辦事處或輔助單位）的數(shù)目，明顯多于其它孤立的地點。造成這種現(xiàn)象的理由很多：首先，產(chǎn)業(yè)群聚透過更多的商情機會，提供進(jìn)入誘因。產(chǎn)業(yè)群聚本身就代表機會。在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)或附近工作的人，更容易察覺到產(chǎn)品、服務(wù)或供貨商有待加強的地方。擁有這樣的洞察力，這些人共容易離開東家，瞄準(zhǔn)那些空白地帶自行創(chuàng)業(yè)。

企業(yè)追逐產(chǎn)業(yè)群聚當(dāng)?shù)氐纳虣C，原因是當(dāng)?shù)氐倪M(jìn)入障礙比其它地方低。所需的資產(chǎn)、技能、組件和人員等，通常很容易在當(dāng)?shù)孬@得，對發(fā)展新事業(yè)帶來很大的便利。當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C構(gòu)和投資者，由于對這個產(chǎn)業(yè)群聚有相當(dāng)程度的熟悉，因此所需的資金風(fēng)險溢酬（risk premium）較小。此外，產(chǎn)業(yè)群聚通常代表一個重要的本地市場。企業(yè)家要從現(xiàn)成關(guān)系上尋求好處，通常優(yōu)先考慮相同的社區(qū)。所有的這些因素—較低的進(jìn)入障礙、許多潛在的當(dāng)?shù)乜蛻?、既有的關(guān)系，以及其它「促成」這些形式的本地廠商，都會減少廠商進(jìn)入的認(rèn)知風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)群聚的退出障礙也比較低，因為廠商所需要的專業(yè)投資較少、專業(yè)化資產(chǎn)的市場較深入，以及一些其它的生產(chǎn)因素。

產(chǎn)業(yè)群聚固然吸引當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家，外地的企業(yè)家通常也會遷移進(jìn)入。吸引他們的固然是較低的進(jìn)入障礙，還包括在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)能發(fā)揮他們的點子和技能，創(chuàng)造更多經(jīng)濟價值的潛力，以及更有生產(chǎn)力的作業(yè)能力。

不在產(chǎn)業(yè)群聚所在地點的企業(yè)（包括外商或本國廠商），通常也會在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)設(shè)立分公司，尋求前述的生產(chǎn)力好處，以及創(chuàng)新的優(yōu)勢。當(dāng)產(chǎn)業(yè)群聚出現(xiàn)，不僅降低群聚外廠商的進(jìn)入障礙，也減少可能的風(fēng)險（這種情形特別出現(xiàn)在「國外」企業(yè)已經(jīng)進(jìn)駐的產(chǎn)業(yè)群聚）。許多企業(yè)已經(jīng)將整個事業(yè)單位移入產(chǎn)業(yè)群聚所在地，或重新設(shè)計它們位在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)的分公司，將它調(diào)整為該特定事業(yè)的區(qū)域或全球性總部。

在發(fā)展新事業(yè)方面，產(chǎn)業(yè)群聚還有一個優(yōu)勢是，它在加速產(chǎn)業(yè)群聚創(chuàng)新的過程中會扮演主要的角色。在許多創(chuàng)新項目上，大企業(yè)通常會面對限制或障礙。但有時候，衍生的企業(yè)正是由母公司推動成立（比方說，大公司通常會支持一個本身不會進(jìn)入，規(guī)模比較小，但是走利基路線的企業(yè)）。產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)的大公司會與創(chuàng)新型的小企業(yè)發(fā)展緊密的關(guān)系，協(xié)助它們生存，一旦對方開始成功，就將它們買下來。

心得

產(chǎn)業(yè)群聚提供創(chuàng)業(yè)的機會，并聚集了企業(yè)發(fā)展所需的資源（人力、資產(chǎn)、技能、組件、資金），對新創(chuàng)公司而言，在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)創(chuàng)業(yè)的進(jìn)入障礙與退出障礙都比較低。所以對新創(chuàng)公司而言，產(chǎn)業(yè)群聚是非常適合創(chuàng)業(yè)的地點。

五、第五篇文獻(xiàn)

本研究利用一份從小型企業(yè)發(fā)展中心（the Small Business Development Center）計畫的研究資料來測試由資源基礎(chǔ)（resource-based）理論（此理論主要是探討外界幫助與地理位置對創(chuàng)業(yè)企圖與新創(chuàng)事業(yè)間關(guān)系的影響）所導(dǎo)出的兩個假說。這兩個假說認(rèn)為：1)外界幫助會導(dǎo)致對新創(chuàng)事業(yè)有用的沉默知識（tacit knowledge）的發(fā)展2)地理位置是影響創(chuàng)業(yè)家可利用的關(guān)鍵知識資源中最重要的因素。

許多對存活并且成功新創(chuàng)事業(yè)的研究對我們了解創(chuàng)業(yè)家精神有很大的貢獻(xiàn)。Bird在1988年指出，創(chuàng)業(yè)家開創(chuàng)事業(yè)的意圖與開創(chuàng)事業(yè)前的決定都是之后新創(chuàng)事業(yè)目標(biāo)、策略與結(jié)構(gòu)的成型因素，并且對日后新公司的存活、成長與獲利都有所影響。再者，不是所有有抱負(fù)的創(chuàng)業(yè)家都能成功，也許市場還沒準(zhǔn)備好，也許是資金沒有到位，也許是創(chuàng)業(yè)的宏愿消失。所以為了了解新創(chuàng)事業(yè)的成敗，從創(chuàng)業(yè)過程的早期階段切入研究是很重要的。

Robinson在1982年證實外界幫助對發(fā)展創(chuàng)業(yè)家知識資源，是很重要的信息來源；Birch 1987; Porter 1990兩人也發(fā)現(xiàn)地理位置對新創(chuàng)事業(yè)是否能得到其所需的關(guān)鍵資源有決定性的影響。

Katz與Gartner界定了新興組織的四個屬性：意圖、邊界、資源、交易。他們認(rèn)為有強烈意圖的創(chuàng)業(yè)家，會很主動積極的去尋求創(chuàng)業(yè)所需要的信息與幫助（例如尋求專家意見、研究市場動向）。其它三個屬性被用來量測企業(yè)的創(chuàng)設(shè)情形：邊界被定義為界于新興組織與環(huán)境間的障礙建立，邊界形成之后，創(chuàng)業(yè)家不能隨便說收手就收手，要負(fù)擔(dān)成本（心靈上的或財務(wù)上的），一般用邊界來界定新創(chuàng)事業(yè)與新創(chuàng)事業(yè)未開始運作這兩個時期；資源被定義為個別的物質(zhì)組件，與組織的其它屬性互相協(xié)調(diào)結(jié)合、共同運作，包括人力資本與金融資本、房地產(chǎn)、設(shè)備、信譽等等；交易則被認(rèn)為是組織的子系統(tǒng)或是在組織與環(huán)境間的買賣循環(huán)，被當(dāng)作是新創(chuàng)事業(yè)開始營運后的才會出現(xiàn)的行為象征。

資源基礎(chǔ)理論

此理論認(rèn)為如果利用的資源是有價值以及稀少的，將能協(xié)助新創(chuàng)企業(yè)維持競爭優(yōu)勢，并且此競爭優(yōu)勢能幫助企業(yè)獲得長期的超出正常營收。Dierickx與Cool注意到資源的蓄積與流通間的區(qū)別，資源的蓄積能為公司帶來長久的競爭優(yōu)勢，而適度的資源流通能確認(rèn)蓄積的資源是否已經(jīng)有部分已經(jīng)消散或不合時宜。新創(chuàng)企業(yè)可被視為資源基礎(chǔ)理論的特別個案，因為除了創(chuàng)業(yè)者本身的知識外，尚未蓄積資源。而創(chuàng)業(yè)家的知識則被運用以取得、發(fā)展、應(yīng)用其它會帶來競爭優(yōu)勢的資源。

假說

以上的討論指出，創(chuàng)業(yè)家本身的知識就是一項為了取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，創(chuàng)業(yè)家的任務(wù)就是致力于獲取資源并將資源整合在一起成為不易被復(fù)制的競爭優(yōu)勢。也許所有資源中最重要的就是「知識」，不論知識是創(chuàng)業(yè)家所擁有或是由其它潛在貢獻(xiàn)者帶入組織內(nèi)。除此之外，沉默知識（也就是knowing how）不容易交易，比顯性知識（例如facts 或theories）更容易建立起競爭優(yōu)勢。
許多研究指出，創(chuàng)業(yè)家不管本身知識或經(jīng)驗多么豐富，總是有限，但若能與外界互動，獲得外界的幫助（例如組織外顧問的幫助、創(chuàng)投的建議或人際網(wǎng)絡(luò)，他們可以扮演創(chuàng)業(yè)者的訓(xùn)練者、導(dǎo)師等身份），能得到對新創(chuàng)公司有助益或互補性的沉默知識。所以我們發(fā)展出第一個假說：外界的協(xié)助能導(dǎo)致對新創(chuàng)事業(yè)有用的沉默知識（tacit knowledge）的發(fā)展，增加有意圖創(chuàng)業(yè)者成功的可能性。

在一份研究創(chuàng)業(yè)的報告中，最重要的一個情境變量是地理位置，因為地理位置影響以下的變量：支持機制、人口流動率、勞動力的教育層次、RD的水準(zhǔn)、創(chuàng)投資金的投入、文化等。換言之，地理位置影響許多創(chuàng)業(yè)所需資源的取得容易程度，那些易取得創(chuàng)業(yè)資源的區(qū)域中的創(chuàng)業(yè)家比其它區(qū)域的創(chuàng)業(yè)家有更多的競爭優(yōu)勢。例如：雇員的知識是一種特別重要的資源，Simon在1991年指出：組織內(nèi)成員藉由帶有新知識的新成員加入組織而學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)換成整個組織跟著學(xué)習(xí)；地區(qū)的教育程度如果比較高，能提供高素質(zhì)的勞動力人口，有助于創(chuàng)業(yè)。

如上所述，地理位置影響公司發(fā)展所需的資源蓄積與流通非常大，因此我們發(fā)展出第二個假說：地理位置是影響創(chuàng)業(yè)家可利用的關(guān)鍵知識資源中最重要的因素，好的地理位置會促成該區(qū)域創(chuàng)業(yè)成功比例的提高。

心得

本篇論文指出，創(chuàng)業(yè)所需要的資源中，知識是非常重要的的一項，可為新創(chuàng)企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，與3K中的knowledge相符合。此外與Porter所提出的理論相呼應(yīng)，認(rèn)為地理區(qū)域是影響創(chuàng)業(yè)資源取得的重要因素之一。

B、 機會（opportunity）文獻(xiàn)整理

（啟旭的部分未寄給我等我收到檔案再補上）

C、創(chuàng)業(yè)團隊（Team）文獻(xiàn)整理

一、 前言

在創(chuàng)業(yè)話題如此熱門的時代，我們經(jīng)常耳聞許多傳奇創(chuàng)業(yè)家的故事，許多年輕人被創(chuàng)業(yè)家的神話所吸引，認(rèn)為是創(chuàng)業(yè)家本身的特質(zhì)與天賦刺激了創(chuàng)業(yè)家擁有今天令人刮目相看的結(jié)果，但事實上，個人的創(chuàng)業(yè)家似乎并不是永遠(yuǎn)驅(qū)動創(chuàng)業(yè)過程的主導(dǎo)者，在現(xiàn)今這個時代，有許多研究與實例證明，大部分新創(chuàng)企業(yè)的起始工作都是由創(chuàng)業(yè)團隊共同擔(dān)負(fù)起這重責(zé)大任，在質(zhì)的實證研究上，調(diào)查位于波士頓、舊金山、密爾瓦基市的三十三家新創(chuàng)公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)共有二十三家是由創(chuàng)業(yè)團隊所共同建立的，而調(diào)查二百三十七家計算機軟件新創(chuàng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)僅有六十八家為單一個人創(chuàng)業(yè)家所創(chuàng)立的，有三分之二是由兩個或兩個以上的創(chuàng)業(yè)團隊成員所主導(dǎo)的，各種實證所呈現(xiàn)出的現(xiàn)象為，不論是在地理位置、產(chǎn)業(yè)類型、或創(chuàng)辦者的性別調(diào)查上，均顯示為：大部分的新創(chuàng)企業(yè)為創(chuàng)業(yè)團隊開始建立的，且大多數(shù)這樣類型的新創(chuàng)企業(yè)也比較容易成功，在Teach et al的研究中指出創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)模大小為新創(chuàng)企業(yè)在未來是否成功的因素之一，一般而言，較大的創(chuàng)業(yè)團隊成功的機率比個人創(chuàng)業(yè)家成功的機率要大的多，創(chuàng)業(yè)團隊所擁有的技能與經(jīng)驗為創(chuàng)業(yè)成功與否的關(guān)鍵因素之一，除此之外，極具效率團隊的形成過程與維持運作，也是十分重要的議題。

二、 創(chuàng)業(yè)團隊的定義：

依照Schumpeter在一九三六年，為創(chuàng)業(yè)精神下了如下的定義，「為藉由實行重新的組合所得的創(chuàng)新價值，導(dǎo)致不連續(xù)或獲得利潤的機會，驅(qū)動改善滿足目前消費者并不滿意的需求，或改善沒有效率的缺失，這樣的行為稱為創(chuàng)業(yè)家精神。」，所謂的團隊則以Kamm (1990) and Watson et al(1995)的定義為基礎(chǔ)，「團隊意旨兩個或兩個以上的成員貢獻(xiàn)相同的努力，投入個人的資源以達(dá)到彼此共同的最終目標(biāo)?！?，而在大多數(shù)的文獻(xiàn)中，學(xué)者們定義創(chuàng)業(yè)團隊為「兩個人或兩個人以上共同建立一個彼此均有同等或財務(wù)上的事業(yè)，這些個人出現(xiàn)在公司起始之前的階段，即為在實際開始制造其貨品或在市場上提供其服務(wù)之前的時期。」；而在J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs研究中，定義創(chuàng)業(yè)團隊為「一組成員為其所建立的事業(yè)，擔(dān)負(fù)起創(chuàng)建及管理的責(zé)任稱為創(chuàng)業(yè)團隊。」?；旧?，創(chuàng)業(yè)團隊的研究與創(chuàng)業(yè)家的研究有兩個主要的不同之處：第一、創(chuàng)業(yè)團隊研究有許多共同的事件，而不像創(chuàng)業(yè)家研究的文獻(xiàn)預(yù)期只有一個單一事件；第二、創(chuàng)業(yè)團隊影響其公司的績效表現(xiàn)。

三、 創(chuàng)業(yè)團隊目前的研究方向：

目前在創(chuàng)業(yè)研究的文獻(xiàn)中，對于創(chuàng)業(yè)團隊研究的部分較為稀少，也欠缺理論架構(gòu)，大多研究學(xué)者仍將焦點放在研究個別創(chuàng)業(yè)家的相關(guān)議題中，而學(xué)者們推測創(chuàng)業(yè)團隊研究較少的主要原因包括：多數(shù)學(xué)者對創(chuàng)業(yè)團隊的特性假定其與單獨的新創(chuàng)企業(yè)不同；此外團隊中每個人在新創(chuàng)事業(yè)起始的初期所扮演的角色均不相同，這種現(xiàn)象與團隊成員的行動與之前研究單一個人創(chuàng)業(yè)之前的實行并不相同；大宗與創(chuàng)業(yè)團隊有關(guān)的文章，大部分均集中在討論其困難度。在Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick的文章中提及，研究創(chuàng)業(yè)團隊必須具備雙重的目標(biāo)：第一、處理創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域在創(chuàng)業(yè)團隊議題上的鴻溝；第二、希望所得的研究結(jié)果與分析，可以幫助期望實踐創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)家的以何種型態(tài)實踐夢想，并可以長期維持有效率的團隊，為了達(dá)到這兩個目標(biāo)，因此必須進(jìn)行下列三項任務(wù)：第一項、藉由創(chuàng)業(yè)團隊相關(guān)面向的定義描繪出此領(lǐng)域；第二項、界定問題，和形成團隊和維持有效團隊的天生固有成本；第三項、找出可以補償、避免、及克服這些問題的成功的因子。

眾多研究學(xué)者提出各種不同類型的新創(chuàng)企業(yè)，分別擁有不同的形貌與面向，必須要進(jìn)行深入的探索才能得知這些不同類型的新創(chuàng)企業(yè)的不同之處，同樣的道理，在創(chuàng)業(yè)業(yè)團隊中也具有各種不同的類型，因此在研究議題上必須依據(jù)他們的不同之處加以定義分類，例如：創(chuàng)業(yè)團隊的成員數(shù)目、創(chuàng)立哪種類型的新創(chuàng)事業(yè)、創(chuàng)業(yè)團隊中家庭成員占有多少人數(shù)、在新創(chuàng)企業(yè)成立之時，團隊成員對此有何貢獻(xiàn)、創(chuàng)業(yè)團隊成員在哪個時點加入新創(chuàng)事業(yè)、挖掘是否還有其它分類尚未被提出并加以定義、及推論發(fā)展團隊與新創(chuàng)企業(yè)間的相對重要性，九O年代針對創(chuàng)業(yè)團隊的研究，大多在團隊已經(jīng)形成的假設(shè)前提下，去發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊運作的模型，并未涉入創(chuàng)業(yè)團隊究竟在一開始是如何成形的研究問題，例如：創(chuàng)業(yè)團隊成員間彼此是如何相遇相識的，最初接觸的時點究竟新創(chuàng)企業(yè)成立了沒有、之后隨著時間的流逝，創(chuàng)業(yè)的理念與團隊之間的互動關(guān)系為何等研究問題？，因此Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick認(rèn)為可以藉由觀察或參考attraction theory、material and family therapy theory、及描述其它團隊的文獻(xiàn)，例如政團、運動團隊、研發(fā)團隊等文獻(xiàn)，作為日后研究發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊的理論基礎(chǔ)。

在一九九O年代，Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick認(rèn)為下列問題是當(dāng)時針對創(chuàng)業(yè)團隊所欲澄清的研究問題，是所有研究創(chuàng)業(yè)團隊的學(xué)者，必須努力去尋求解答的研究問題：第一、新創(chuàng)事業(yè)的概念與創(chuàng)業(yè)團隊間的關(guān)系為何？第二、個人或是團隊如何及為什么尋求一個或多個伙伴來執(zhí)行其事業(yè)的概念？第三、個人或團隊自哪里尋求團隊成員與其一起工作？第四、個人如何及為什么設(shè)定挑選合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)？第五、個人及團隊如何及為什么決定采用何種方式誘導(dǎo)其它成員的加入？第六、團隊如何且為什么在新創(chuàng)事業(yè)尚未開始的組織發(fā)展階段，決定采用某一些特定的方法維持團隊成員對創(chuàng)業(yè)團隊及事業(yè)的承諾。（Figure 1）

四、 創(chuàng)業(yè)團隊議題的研究方法

在一九七O年代Rothhlisberger認(rèn)為在對創(chuàng)業(yè)團隊如何形成所知有限的狀況下，應(yīng)當(dāng)采用定性的分析，來研究創(chuàng)業(yè)團隊的相關(guān)問題，因此采用深度訪談為數(shù)眾多的創(chuàng)業(yè)團隊成員，以收集所需的信息來回答各項研究問題，是比較適當(dāng)妥善的作法，但在訪談的過程中，由于不同的新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊成員，或同屬一特定的新創(chuàng)企業(yè)但背景不同的成員，其經(jīng)驗與感知均不相同，因此訪談應(yīng)采取個別訪問的方式進(jìn)行，但所詢問的問題必須相同，此外也不可以遺漏熟悉此新創(chuàng)企業(yè)的外部觀察者，例如：此新創(chuàng)企業(yè)的律師、銀行、或會計師均可以列為訪談的對象。但這種研究方式有其限制之所在，因為訪談所需花費的時間和金錢等成本很高，不過，倘若訪談的樣本數(shù)目不夠大，則又不具有代表性，因為調(diào)查的范圍必須包括各種不同的產(chǎn)業(yè)、地理位置的不同、不同發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)團隊等，所以仍需要相當(dāng)數(shù)量的訪談樣本，所得的研究資料才具有代表性，此外，尚須作以時間為主軸的縱深研究，必須選取幾個新創(chuàng)事業(yè)成功的樣本，長期觀察其在創(chuàng)業(yè)團隊形成之前、之中、之后等各個階段，有怎樣的調(diào)整與變動，與新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)的關(guān)系有何關(guān)連等問題，相信創(chuàng)業(yè)與組織理論的學(xué)者將來會針對這個領(lǐng)域多所著墨，以實證的方式描述新創(chuàng)企業(yè)在成立之前的發(fā)展面貌，未來這些研究應(yīng)該會為對創(chuàng)業(yè)總是創(chuàng)業(yè)家個人單打獨斗的神話理論加以修正，針對新創(chuàng)企業(yè)團隊如何有效運作的假設(shè)前提將會一一被提出，做為未來研究方向的基礎(chǔ)。

五、 創(chuàng)業(yè)團隊的形成

新創(chuàng)事業(yè)形成之前，通常有兩種情況，一種為已經(jīng)擁有概念可以成為未來新公司所用的想法或概念，這種想法或概念可能是一種新產(chǎn)品或是一種新服務(wù)，所以依據(jù)這個概念可以作為新創(chuàng)公司的基準(zhǔn)點，用此基準(zhǔn)建立團隊或評估決策是否正確；另一種狀況為已經(jīng)擁有創(chuàng)業(yè)團隊，這些創(chuàng)業(yè)團隊成員聚在一起討論思考新創(chuàng)事業(yè)的概念與構(gòu)想，例如康柏計算機就是采用這樣的方式，但究竟哪一種方式比較好，大部分是先有構(gòu)想還是先形成團隊，就不得而知了，似乎陷入了先有雞還是先有蛋的爭論之中。

學(xué)者們認(rèn)為團隊的形成通常為隨機且困難的，Bird利用社會學(xué)中關(guān)于兩個搭檔與小群體的概念來檢視形成創(chuàng)業(yè)伙伴關(guān)系的動態(tài)過程，她定義出五個重要的關(guān)鍵過程，分別為：吸引（attraction）、鍵結(jié)（bonding）、規(guī)劃（projection）、沖突（conflict）、及發(fā)展（development），此外也提出假設(shè)將人們針對任何目標(biāo)而相互連結(jié)在一起的動力，包括：喜愛（likeability）、親近（proximity）、享受每個人的陪伴（enjoyment of each other’s company）、相似性（alikeness）、特質(zhì)的互補性（complementary of characteristic）等，而以創(chuàng)業(yè)的脈絡(luò)思考，擁有資金可以投資、及擁有新創(chuàng)企業(yè)所需的技術(shù)與經(jīng)驗等因素，也可以吸引到其它的成員加入。撇開親屬關(guān)系與友誼基礎(chǔ)，創(chuàng)業(yè)團隊如何吸引成員加入的機制仍不明朗，只能約略提出創(chuàng)業(yè)者在產(chǎn)業(yè)中所扮演的角色重量、專業(yè)能力、及社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，為主要吸引團隊成員加入的因素。

5.1 創(chuàng)業(yè)團隊形成的動機

創(chuàng)業(yè)團隊的動機包括有愿景、價值、過程、結(jié)構(gòu)、及所獲得的事業(yè)績效等五大項：第一、愿景 針對事業(yè)所形成愿景的過程或愿景本身所代表的是：個人或團體自我實現(xiàn)動機的化身，愿景會刺激個人動機加速新創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)生，因此這樣的動機會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)造新的了解意涵并采取行動，當(dāng)然對每個人或每個企業(yè)而言其愿景本身可能均不盡相同，可能有的創(chuàng)業(yè)團隊成員想要自主成為老板而非雇員，而有的成員則認(rèn)為將其所發(fā)展的新技術(shù)能夠上市供消費者使用，技術(shù)本身或服務(wù)人群對創(chuàng)業(yè)團隊的成員而言就是一種驅(qū)動的刺激因子。所以就算一開始創(chuàng)業(yè)團隊本身并沒有單一的愿景，但團員自身會加入創(chuàng)業(yè)團隊就擁有其本身的個人動機，這樣的強況下會迫使創(chuàng)業(yè)團隊往前再推進(jìn)一步，畢竟對未來的刺激愿景將會激勵個人大步前進(jìn)，采取新的行動，而非藉由協(xié)調(diào)討論、依據(jù)之前的經(jīng)驗與信仰所獲得的結(jié)論牽引創(chuàng)業(yè)團隊前進(jìn)，所以創(chuàng)業(yè)團隊必須擁有多重且自由的愿景，此外這個愿景對創(chuàng)業(yè)團隊而言必須是刺激的因子。

第二、分享價值或想法 Pyszczynski (1997)提出依據(jù)生物滿足的需求，人會被刺激以達(dá)到多樣化截然不同的心理狀態(tài)、象征性的自我防衛(wèi)動機，而這些動機成為傳達(dá)各種人類行為的媒介，因此人類根據(jù)其認(rèn)知和在其有生之年對世界的信仰間的一致性而驅(qū)動其行為，這些社會認(rèn)知和人與人行為間的需求對團隊或人類的行為有著深遠(yuǎn)的影響力，因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出若創(chuàng)業(yè)團隊中存有強烈的共同價值，將會獲得正向動機的激勵，強化團隊欲開創(chuàng)新事業(yè)的理念并采取行動。在J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs的實證中呈現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)團隊共同定義出其所愿意努力的方向，這些方向影響誘導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團隊成員的動機狀態(tài)，迫使創(chuàng)業(yè)團隊成員往其理想愿景的方向努力，而創(chuàng)業(yè)團隊所共同分享的事物不見得一定都是正面的，負(fù)面的事件也可以促使創(chuàng)業(yè)團隊成員省思分享負(fù)面經(jīng)驗的價值，甚至凝聚更強的創(chuàng)業(yè)團隊價值與愿景，利用分享的機制建立創(chuàng)業(yè)團隊信任的基礎(chǔ)。但隨著環(huán)境的變動，愿景與價值也會隨著動態(tài)環(huán)境而改變，因此將動機、與愿景、或價值相互連結(jié)的任務(wù)是越來越困難了。

第三、形成團隊的過程也是動機的來源之一 McClelland (1967)提出不一致性對人類而言具有一種刺激性，在團隊互動的過程中，自我說服可被視為一種相同類型的刺激，雖然自我說服動機不向自我防衛(wèi)動機般強烈，但對于自群體中獲得他人認(rèn)知上和行為能力上的承諾，也會獲得及極大的喜悅，因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出創(chuàng)業(yè)團隊組成的過程中，可被視為自我說服的動機，倘若團隊取得彼此的共識，達(dá)到自我說服動機的目標(biāo)，也會強化團隊的開創(chuàng)新事業(yè)與采取行動的能力。倘若創(chuàng)業(yè)團隊在進(jìn)行團隊運作的過程中，能給予創(chuàng)業(yè)團隊中的個人，體驗發(fā)揮創(chuàng)造力與改變的機會，將會促使個人動機狀態(tài)獲得提升，依據(jù)團隊成員的專長與屬性的不同，妥善安排每個成員適得其所的任務(wù)，給予團隊成員前所未有為新創(chuàng)企業(yè)貢獻(xiàn)己力的機會，將會有意想不到令人雀躍的結(jié)果。

第四、內(nèi)部組織架構(gòu) 人類擁有相互接觸的動機及正向自我評估的動機，這樣的動機介于其它象征自我防衛(wèi)動機之間，因此團隊是否具有凝聚力、組成成員的背景狀況，均會對動機的產(chǎn)生有所影響，根據(jù)這種推論J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出創(chuàng)業(yè)團隊的結(jié)構(gòu)亦為自我防衛(wèi)動機刺激下的關(guān)鍵來源，假設(shè)達(dá)到正向動機的目標(biāo)，亦將強化團隊開創(chuàng)新事業(yè)與采取行動的能力。如果創(chuàng)業(yè)團隊的成員在團隊中獲得支持與成熟的尊重，感受到自己在團隊中受到重視，覺得自己在團隊中所扮演的角色無人能取代，屬于團隊中的一份子，則這樣的狀態(tài)將會驅(qū)動并正向影響創(chuàng)業(yè)團隊的爆發(fā)力，而創(chuàng)業(yè)團隊的主導(dǎo)者要注意內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的問題，以營造出刺激創(chuàng)業(yè)團隊前進(jìn)的環(huán)境的項目包括：所有權(quán)結(jié)構(gòu)、角色權(quán)責(zé)的區(qū)分、創(chuàng)業(yè)團隊成員所扮演角色的重要性等，這些組織運作的機制建構(gòu)，必須使創(chuàng)業(yè)團隊成員認(rèn)為自己是新創(chuàng)企業(yè)中，十分重要的一份子，對創(chuàng)業(yè)團隊有所認(rèn)同，而不是被排除在外的人員。

第五、衡量績效 達(dá)到理想的動機與團隊所獲得的績效相關(guān)，倘若團隊獲得成功，并降低失敗的機率，則理想層次的滿足感獲得更高的滿足，依據(jù)此論點J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出倘若創(chuàng)業(yè)團隊達(dá)到成功的正面績效，代表此刺激獲得滿足，則動機狀態(tài)獲得提升，再次強化開創(chuàng)新事業(yè)與采取行動的能力。

5.2 創(chuàng)業(yè)團隊形成與友誼間的關(guān)系

在Francis and Sandberg（十三個論點）的文章中提及，友誼與團隊形成的關(guān)系，這兩位學(xué)者認(rèn)為，友誼（friendship）與團隊形成新創(chuàng)企業(yè)管理團隊的功能性是否完全，可視為預(yù)測此新創(chuàng)企業(yè)是否成功的指針之一。因此Francis and Sandberg提出他們的第一個論點：組成團隊的成員在新創(chuàng)事業(yè)成立之前，彼此及已經(jīng)建立了良好的友誼關(guān)系，因而使新創(chuàng)企業(yè)成立的速度較為快速。第二個論點為：友誼層度越高的創(chuàng)業(yè)團隊其依據(jù)不言明的共識彼此相互信任，而非依據(jù)鉅細(xì)靡遺清楚的合約作為建立其新創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)。第三個論點：創(chuàng)業(yè)團隊成員中若擁有較高層度的友誼基礎(chǔ)，則團隊成員會投資較大部分其各自所擁有的人際資產(chǎn)在新創(chuàng)企業(yè)中。

針對友誼與團隊功能Francis and Sandberg則認(rèn)為，管理團隊所擔(dān)負(fù)最重要的任務(wù)為制訂決策，團隊成員會利用其藉由彼此互動過程中所認(rèn)知的資源來制訂決策，因此團隊的決策品質(zhì)、公司策略與績效等都與成員間互動的過程有關(guān)。Amason的研究指出策略決策會立即影響公司的績效，而其中會產(chǎn)生兩種沖突分別為認(rèn)知沖突（cognitive conflict）和情感沖突（affective conflict），認(rèn)知沖突為任務(wù)導(dǎo)向的，且集中在評斷所認(rèn)同的目標(biāo)究竟最好能做到怎樣的層度，每個創(chuàng)業(yè)團隊成員會就個人所預(yù)期成果的不同而產(chǎn)生沖突；而情感沖突集中在情感上，且集中在個人的無法協(xié)調(diào)與爭論上，認(rèn)知沖突會促使組織決策結(jié)果更為完善，但是情感的沖突卻會使團隊成員的情緒低落，因此應(yīng)當(dāng)提升團隊在做決策討論時的認(rèn)知沖突，減少情感沖突，所以團隊必須建立正面的團隊文化，不鼓勵政治行為，促進(jìn)團隊成員間彼此坦承合作，而由于友誼強調(diào)自我揭露、溝通、信任、和合作的氣氛，因而有助于創(chuàng)造有利的團隊文化，這樣的說法，在Dooley and Fryxell針對美國醫(yī)院員工所做的實證研究、Shan and Jehn針對一群朋友間的決策研究中均得到證實，朋友之間藉由經(jīng)常性的談話與互動，彼此相互了解分享彼此的感覺，建立信任的基礎(chǔ)，并包容對方的不同，容忍多元化的現(xiàn)象。

藉由這樣的論點Francis and Sandberg提出下列三個論點：第四個論點為：在策略決策的最初，倘若創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)擁有高度的友誼基礎(chǔ)，將會促使決策的制訂更有效率、對于決策有更多的承諾、對于決策內(nèi)容有更多的了解、在團隊互動的過程及團隊成員彼此間的接受度也會跟著增加。第五個論點為：在策略決策的最初，倘若創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)擁有高度的友誼基礎(chǔ)將會導(dǎo)致更多個人成員參與決策的過程。第六個論點為：與其它創(chuàng)業(yè)團隊相比，擁有高度的友誼基礎(chǔ)的創(chuàng)業(yè)團隊在最初策略決策的過程中將會面臨體驗較多的認(rèn)知沖突，但情感沖突的部分將會減少。

但值得留心的是高度團體的凝聚力有時也會為團隊決策也會帶來負(fù)面的影響，例如成為集體思考的犧牲者，但這個現(xiàn)象可以藉由領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及團隊合作來避免。Schweigher提出在策略決策的過程中，采用正式的技術(shù)鼓勵認(rèn)知的沖突，有助于得到較佳的決策結(jié)論，但同時必須承擔(dān)誘發(fā)情感沖突的風(fēng)險，不過其認(rèn)為這個風(fēng)險會隨著團隊成員彼此相互認(rèn)識熟悉這樣的運作方式后降低，此外Amason也提出觀察團隊規(guī)范、CEO行為、及團隊獎勵系統(tǒng)對認(rèn)知沖突與情感沖突的影響。在此處Francis and Sandberg提出第七個論點：友誼程度越高的團隊，在策略決策過程中采用鼓勵認(rèn)知沖突的技能時，將有能力快速的達(dá)到成果及降低情感沖突的機率。

Francis and Sandberg也探討了友誼與團隊穩(wěn)定性的關(guān)系，他們將會影響創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定性的因素包括有：在決策過程中的情感沖突、公司面對環(huán)境變動時的調(diào)整能力、高階經(jīng)營團隊所需要不同技能的需求、價值觀與目標(biāo)的沖突、及吸引團隊成員的機會等因素。一般而言，大部分的人均贊同Cooper and Daily (1997)的預(yù)期，友誼可以降低上述五類不穩(wěn)定來源發(fā)生的機會，因為友好關(guān)系的存在會降低情感的沖突，對于因環(huán)境變動所造成組織調(diào)整的狀況，不具備現(xiàn)在組織所需技能的成員也不會馬上給予解雇，由于平常溝通的次數(shù)增加也較不易會產(chǎn)生價值與目標(biāo)的沖突，有好關(guān)系增加了團退成員社會的互動及凝聚力，理當(dāng)會降低不穩(wěn)定性，但，主要的關(guān)鍵在于誘人的其它機會，這些機會可以分為兩大類，一類為其它的就業(yè)機會，另一類為開創(chuàng)另一家新的企業(yè)，此時團隊成員是否離開，就會評估離開的成本有多少，假設(shè)在友好關(guān)系程度高的團隊中，成員的離開會使此離該的個人付出離開朋友的精神上成本、經(jīng)濟的成本、及個人所冒的風(fēng)險，因此會有所顧忌，作者于是提出第八個論點：創(chuàng)業(yè)團隊中的友誼與團隊間的崩解成負(fù)相關(guān)。

但是以另一個角度來看，友好關(guān)系也會導(dǎo)致高團隊崩解的機率，例如：CEO團隊領(lǐng)導(dǎo)人離開了此家公司。在友好關(guān)系的基礎(chǔ)下，縱使團隊成員面臨其它好的機會，個人環(huán)境的改變、對于組織有著失望的心情，但團隊成員若與團隊領(lǐng)導(dǎo)人有著友好的關(guān)系，成員們可能仍會因為忠誠度而繼續(xù)留在組織中，倘若連領(lǐng)導(dǎo)人都離開了，團隊成員也就沒有留下來的必要了；若是創(chuàng)辦人離開后另外有其它的新創(chuàng)企業(yè)，則團隊成員也都會離開加入創(chuàng)辦人新成立的新創(chuàng)企業(yè)。因此作者針對友好關(guān)系與團隊穩(wěn)定性提出兩個較為負(fù)面的論點，第九個論點為：高度友誼的創(chuàng)業(yè)團隊會增加turnover的機率，在面臨創(chuàng)辦新創(chuàng)企業(yè)的CEO或創(chuàng)辦另一個新創(chuàng)企業(yè)時離開新創(chuàng)公司的可能性增高。第十個論點為：高度友誼的創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)辦人離開后，整個團隊之后都離開的可能性也會增加。

5.3 創(chuàng)業(yè)團隊形成的階段

創(chuàng)業(yè)團隊形成的階段可以分為四個階段，第一個階段為自動起始的階段（spontaneous starts）：這個階段為創(chuàng)業(yè)團隊生命周期中，最小的一個階段，意指其組合在一起的那一刻，而兩個人或兩個人以上的成員之所以會一起合作，主要的契機可能為一個事業(yè)機會或是兩個或兩個以上的團隊成員相互吸引所導(dǎo)致的組合，而團隊的成員對于彼此之前的社會與工作紀(jì)錄脈絡(luò)均十分的清楚，且在彼此的關(guān)系上發(fā)展出相當(dāng)程度的信任感，但由于此時創(chuàng)業(yè)團隊成員之間可能都不具有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，因此比次均在互相測試、評估、建立溝通、及一起工作的經(jīng)驗。如果新創(chuàng)事業(yè)成功的話，機會、任務(wù)成就、與認(rèn)知上的高度獎勵引導(dǎo)著早期的動機，之后的動機則受到測試事業(yè)概念、體驗新創(chuàng)企業(yè)、及享受事業(yè)成長的喜悅所驅(qū)動，在早期新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)立之初，創(chuàng)業(yè)團隊成員借著彼此建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來加以相互扶持幫助，建立更深入與扎實的信任關(guān)系。

第二個階段為尋求成長的階段（growth seeking），在這個時期包括了創(chuàng)業(yè)團隊的移動與學(xué)習(xí)更多其它所需的專業(yè)知識，區(qū)分管理功能上的分工、以完全的信賴為基礎(chǔ)整合團隊，在這個階段或許仍不清楚究竟要如何實行創(chuàng)意的構(gòu)想，使事業(yè)成功，此時創(chuàng)業(yè)團隊專注在發(fā)展資源、知識與技術(shù)以達(dá)到能完全有效供占市場的目標(biāo)，獲得初期的認(rèn)同，及為未來創(chuàng)立嚴(yán)肅的事業(yè)作準(zhǔn)備，此時創(chuàng)業(yè)團隊的動機在于「事業(yè)的成功」。但此時對于事業(yè)的方向卻仍未明朗，雖然知道創(chuàng)新企業(yè)成長的大方向，但對于每個細(xì)節(jié)的部分都尚未厘清，這樣的情況可能會衍生內(nèi)部與外部團隊的現(xiàn)象，所謂的內(nèi)部團隊意旨從第一個階段就已經(jīng)加入創(chuàng)業(yè)團隊的成員，共通在刺激的夜晚分享起始的經(jīng)驗、財務(wù)、個人情感、能力的相互承諾至正式化的階段，但當(dāng)新創(chuàng)企業(yè)成長，招募更多的團隊成員之時，較晚期加入的成員，尋求誘導(dǎo)加入企業(yè)的文化與價值，藉由組織內(nèi)部社會化的過程、時間、與催化劑，促使他們也必須學(xué)習(xí)分享共同的理念與快樂，才能夠盡快的成為新創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部的成員，達(dá)到分享新創(chuàng)企業(yè)愿景與目標(biāo)的成效。

第三個階段為愿景化（visionary）的階段，這個階段高階創(chuàng)業(yè)團隊形成并分享清楚的事業(yè)愿景及明確的目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)團隊會自動的澄清任務(wù)及任務(wù)或成員所各自扮演的角色達(dá)到團隊成員間相互分享理解對方的想法，對彼此互相有所貢獻(xiàn)，以持續(xù)演化改革的過程為基礎(chǔ)。在這個階段大力建構(gòu)的事業(yè)方向稱為硬任務(wù)元素（hard task element），而反映出知曉的技能，例如了解團隊成員每個人人格特質(zhì)的不同、成員對團行為的影響、團隊維護(hù)與過程的議題、及如何促進(jìn)團隊持續(xù)有效的運作等則稱為軟元素（soft element）。

第四個接對為制度化（institutional），其特質(zhì)為對新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)立者建立忠誠度，此時創(chuàng)業(yè)團隊成員關(guān)心的為事業(yè)及其未來發(fā)展方向，創(chuàng)業(yè)主導(dǎo)者個人的企圖與價值觀。在快速成長的新創(chuàng)公司中，這個階段并不總是藉由擴編組織人員的架構(gòu)，因為創(chuàng)業(yè)精神的概念為高階經(jīng)營階層所共同分享的文化價值，團隊的行為走向正式的制度化，團隊成員開始有部門的編制，盡管此時仍具有新創(chuàng)企業(yè)的氣質(zhì)，不過此時的決策制訂會比之前幾個階段具有組織政治化的氣氛，而高階經(jīng)營團隊仍會以創(chuàng)業(yè)家精神的方式運作，尋求新的機會，被卷入一天又一天不間斷運行的繁瑣事業(yè)工作，試圖維持策略與工作的正式模式，以確保外部的股東對于其所達(dá)到的成果都能滿意。

六、 創(chuàng)業(yè)團隊的績效

管理團隊與績效表現(xiàn)的關(guān)系在許多文獻(xiàn)中均有承述，眾多學(xué)者一一提出管理團隊與組織績效、組織創(chuàng)新、策略、及策略變革間的關(guān)系，Keck （1997）定義出三類管理團隊與績效表現(xiàn)的連結(jié)關(guān)系的研究，第一類為：團隊內(nèi)部的特殊過程其中含有兩種不同的研究取向，分別是將焦點放在社會整合與溝通的社會學(xué)作為預(yù)測組織績效的指針（Smith, 1994）、藉由將焦點放在任務(wù)即維持組織運作的功能上，并以團隊理論傳統(tǒng)定義組織過程（Anocona, 1989）。第二類為：將團隊架構(gòu)與團隊過程相連結(jié) 這個研究取向遠(yuǎn)比當(dāng)初眾家學(xué)者所設(shè)想的要復(fù)雜的多，依據(jù)Smith所提出的論點，其認(rèn)為有三種模型可以表現(xiàn)團隊架構(gòu)與績效間的關(guān)系，分別為以團隊結(jié)構(gòu)與組織績效的直接影響為基礎(chǔ)所做的統(tǒng)計模型、以團隊過程之上和團隊架構(gòu)周圍的直接影響為基礎(chǔ)的過程模型（process model）、將團隊過程當(dāng)作介于中間變量的模型。第三類為：為高階經(jīng)營團隊的結(jié)構(gòu)與環(huán)境間的關(guān)系，例如：不確定性、混沌不明、及快速等環(huán)境狀況。在之前的研究發(fā)現(xiàn)，倘若高階經(jīng)營團隊的組成背景相異，則在混沌不明的環(huán)境下，采取策略變革的可能性會增加，在這個研究取向中所欲呈現(xiàn)的為團隊績效在面對不同的環(huán)境時，會與團隊本身擁有的能耐有很大的關(guān)系，因此新創(chuàng)企業(yè)的團隊本身的能力與新創(chuàng)企業(yè)面對環(huán)境的表現(xiàn)也有必然的相關(guān)性。

Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm依據(jù)第三類的研究取向為基礎(chǔ)，發(fā)展出五種模型欲呈現(xiàn)出新創(chuàng)事業(yè)的管理團隊在組織績效上的關(guān)系：第一種模型為資源效應(yīng)模型（resource effect model），第一個模型提出資源的直接效應(yīng)，知識與技能對新創(chuàng)企業(yè)績效的影響，而擁有基本的知識與技能是新創(chuàng)企業(yè)欲操作成功的因素，而創(chuàng)業(yè)團隊即為找尋并獲得這些必要資源以獲得成功的關(guān)鍵，其分析出六大資源分別為，創(chuàng)業(yè)團隊與新創(chuàng)事業(yè)績效表現(xiàn)有關(guān)所應(yīng)具備的技能，成員之前的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗有助于新創(chuàng)企業(yè)獲得這個產(chǎn)業(yè)是如何運作的知識，對于一個新創(chuàng)的事業(yè)如何在某個特定產(chǎn)業(yè)環(huán)境中運作順利有個好的開始，但反過來說，倘若新創(chuàng)企業(yè)面臨的環(huán)境并不屬于特定的產(chǎn)業(yè)，而是屬于較寬廣多元的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，則是否獲得產(chǎn)業(yè)環(huán)境知識與新創(chuàng)績效表現(xiàn)的關(guān)系就較小了，但整體而言，產(chǎn)業(yè)知識與績效表現(xiàn)關(guān)系仍屬正相關(guān)；團隊成員之前在產(chǎn)業(yè)界的經(jīng)驗；團隊成員之前的工作經(jīng)驗、技術(shù)或市場等功能性互補的背景團隊組成等對于新創(chuàng)企業(yè)的績效表現(xiàn)亦也呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系，不論是技術(shù)或市場等工作經(jīng)驗均有助于新創(chuàng)企業(yè)的運作與表現(xiàn)；團隊的大小規(guī)模，事實上團隊大小規(guī)模的選擇有時是一種兩難，團隊數(shù)目多可以使新創(chuàng)企業(yè)組織運作的部分均有人負(fù)責(zé)，且擁有互補的能力，不會集中在少數(shù)人身上搞的焦頭爛額，但是當(dāng)人數(shù)一多，可能由會增加溝通上的成本，運作起來速度可能較為緩慢笨重，但Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm卻仍認(rèn)為團隊規(guī)模較大仍有助于新創(chuàng)事業(yè)績效的表現(xiàn)；團隊之前連結(jié)的經(jīng)驗有助于將塊決策的速度、高度的信任、協(xié)調(diào)、凝聚力、及溝通，尤其在面對快速變動的環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)團隊擁有這樣的默契與臨場反應(yīng)的能力是很重要的，所以Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm仍認(rèn)為之前的合作經(jīng)驗與新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)為正相關(guān)的關(guān)系；和團隊的占有權(quán)與創(chuàng)新企業(yè)的表現(xiàn)亦為正相關(guān)的關(guān)系。

第二類模型為結(jié)構(gòu)效應(yīng)模型（structure effect model），在這個模型中所要探討的為創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu)組成與創(chuàng)新企業(yè)績效表現(xiàn)間的關(guān)系，在此定義出五個面向分別為：創(chuàng)業(yè)團隊成員背景的異質(zhì)性與新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)為正相關(guān)的關(guān)系；創(chuàng)業(yè)團隊成員之前產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的多元性與新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)為正相關(guān)的關(guān)系；創(chuàng)業(yè)團隊成員之前功能行工作經(jīng)驗的多樣性與新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)為正相關(guān)的關(guān)系；創(chuàng)業(yè)團隊所有權(quán)的變動程度與新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)為正相關(guān)的關(guān)系；及創(chuàng)業(yè)團隊成員之前工作連結(jié)經(jīng)驗的多樣性與新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)為負(fù)相關(guān)的關(guān)系。

第三類的模型為團隊過程模型（group process model），這個模型欲提出創(chuàng)業(yè)團隊的高經(jīng)經(jīng)營團隊的過程將直接影響新創(chuàng)企業(yè)的績效表現(xiàn)，并預(yù)測創(chuàng)新團隊的資源與結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計模型與過程模型，彼此有直接且相互依賴的新創(chuàng)企業(yè)績效表現(xiàn)關(guān)系，而其主要導(dǎo)源于社會學(xué)的研究，因為社會學(xué)的文獻(xiàn)中指出社會整合和溝通是兩個預(yù)測績效表現(xiàn)的關(guān)鍵指針，這樣的說法也在高階經(jīng)營團隊與組織績效關(guān)系的研究中被認(rèn)同，因此創(chuàng)業(yè)團隊在這個面向中包含了三個模型，分別為：創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)的社會整合、溝通頻率、與非正式溝通。創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)的社會整合是屬于多面向的現(xiàn)象，其代表了創(chuàng)業(yè)團隊的吸引力、成員對團隊的滿意度、及團隊成員間的社會整合，在團隊中可以藉由團隊責(zé)任與團隊成就達(dá)到自我表現(xiàn)與自我肯定的滿足感，在快速變動的環(huán)境下社會整合與溝通的重要性更為明顯，因此提出社會整合與創(chuàng)新企業(yè)績效的關(guān)系為正相關(guān)。而溝通被視為團隊行為的中心，與社會系統(tǒng)的必要條件，團隊的溝通為多面向的，且其發(fā)生的頻率很高。溝通頻率意指創(chuàng)業(yè)團隊成員間溝通的量（次數(shù)），不論是面對面的會議、或是電話、書信、或電子郵件，但在Smith的研究中卻發(fā)現(xiàn)溝通頻率與創(chuàng)新企業(yè)的績效表現(xiàn)呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)，因為溝通次數(shù)眾多代表團隊內(nèi)部意見的不一致與沖突的發(fā)生，因此需要高頻率的溝通以獲得共識，相反的頻率低的溝通次數(shù)代表著團隊內(nèi)部運作良好，沒有意見不一致上的問題；非正式溝通意指自動自發(fā)的談話與討論、不定期聚集的會議等溝通活動，在Shaw（1982）的研究中指出，非正式溝通的增加代表團隊內(nèi)部信息的流動與溝通毫無障礙，由于團隊運作順暢所以并不需要正式的溝通模式，但Smith （1994）的研究卻發(fā)現(xiàn)非正式的溝通導(dǎo)致團隊績效不彰，因此推論正式溝通模式必須達(dá)到一個門檻值，仍須維持相當(dāng)程度的正式溝通管道，而不能全部倚靠非正式溝通。

第四個模型為團隊任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型（group task leadership model），這個模型想要表現(xiàn)的是上述討論的資源或過程如何有效的朝向特殊的任務(wù)目標(biāo)前進(jìn)與運作，有效的達(dá)到創(chuàng)新企業(yè)設(shè)定的成就，所以這個模型將重點放在創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)上，在這個模型中也分為兩個面向，分別為團隊成員對關(guān)于不同議題關(guān)切的任務(wù)行為的認(rèn)知，與團隊成員對關(guān)于管理團隊內(nèi)分享了解程度的認(rèn)知兩個部分，在清楚理解任務(wù)議題方面，為了促使團隊成員有效的運作，Gladstein（1984）認(rèn)為必須清楚的對成員說明如何從事工作的目標(biāo)、價值、及規(guī)范，因此Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm認(rèn)為清楚的界定工作的目標(biāo)、價值與規(guī)范有助于創(chuàng)新企業(yè)的績效表現(xiàn)；Timmon (1984)認(rèn)為倘若沒有將新創(chuàng)事業(yè)的主導(dǎo)者與公司間清楚的將目標(biāo)好好溝通澄清，那么在新創(chuàng)企業(yè)初始的階段其未來成長的階段均會發(fā)生問題，而創(chuàng)業(yè)團隊成員間倘若能分享彼此的想法將有助于了解成員間對新創(chuàng)事業(yè)愿景的詮釋，大家對事業(yè)發(fā)展的概念與構(gòu)想必須在同一個波長范圍下才能夠相互溝通，因此Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm認(rèn)為在創(chuàng)業(yè)團隊的目標(biāo)上進(jìn)行分享與了解亦有助于新創(chuàng)事業(yè)的績效表現(xiàn)。

第五個模型為依據(jù)任務(wù)的人員整合模型（the model of personal integration into the task），這個模型主要與決策模式有關(guān)，以比較周延的角度來看，有效的決策過程包括有創(chuàng)業(yè)團隊成員的影響與反應(yīng)，例如對決定的承諾、連帶對團隊的影響、及對領(lǐng)導(dǎo)者的信任等，所以這個模型也分別有兩個面向，分別為對任務(wù)的承諾與個人整合至任務(wù)中的程度，就對任務(wù)的承諾而言，在變動的快速環(huán)境下，倘若創(chuàng)業(yè)團隊的成員對所做決策決定的任務(wù)沒有認(rèn)同感，則會阻礙延遲任務(wù)進(jìn)行的時間，對創(chuàng)新企業(yè)造成損害，依據(jù)Korsgaar et al.的定義，承諾意旨團隊成員接受策略決定并會完成達(dá)到目標(biāo)，且愿意與他人合作以達(dá)到此一目標(biāo)的延伸行動，所以Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm認(rèn)為對任務(wù)的承諾與創(chuàng)新企業(yè)的績效表現(xiàn)為正相關(guān)。就個人整合至任務(wù)中的程度而言，能夠高度自我整合至任務(wù)中的團隊成員，可以將自我調(diào)節(jié)至任務(wù)所需的狀態(tài)下，認(rèn)同任務(wù)的價值與宗旨，思考應(yīng)當(dāng)如何成功完成任務(wù)，使得任務(wù)能夠順利完成，相反的低度自我調(diào)節(jié)的團隊成員，對于任務(wù)的認(rèn)知并不深刻，僅是照本宣科的完成，無法達(dá)到原來預(yù)期的效果，因此Jari Handelberg and Shai Vyakaranmm認(rèn)為高度將自我整合至任務(wù)中的成員與創(chuàng)新企業(yè)的企業(yè)呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系。

績效表現(xiàn)會因為新創(chuàng)企業(yè)團隊的發(fā)展階段不同，其所表現(xiàn)出的績效也會有所不同，因此Francis and Sandberg依據(jù)不同的時期提出不同論點來承述友誼與績效表現(xiàn)的關(guān)系。在團隊形成時期，作者認(rèn)為（第十一個論點）在形成時期的創(chuàng)業(yè)團隊若擁有高度友好關(guān)系，對于之后新創(chuàng)企業(yè)的績效會有正面的影響，這樣的說法是依據(jù)Francis and Sandberg在5.3 創(chuàng)業(yè)團隊形成與友誼的關(guān)系中所提出的論點一～三所得；若是在團隊運行的時期，則依據(jù)Francis and Sandberg在5.3 創(chuàng)業(yè)團隊形成與友誼的關(guān)系中所提及的論點八～十，可以發(fā)現(xiàn)這三個論點中對于團隊的績效有正面也有負(fù)面影響，但整體比較而言，友誼對于團隊績效仍是正面功能比較大，可以與負(fù)面所冒的風(fēng)險相互抵銷，因此作者提出第十二個論點，在運行（functioning）時期的創(chuàng)業(yè)團隊，倘若存在有高度的友誼關(guān)系，對于新創(chuàng)事業(yè)之后的績效表現(xiàn)為正相關(guān)。此外，作者提出第十三個論點：其認(rèn)為即使在新創(chuàng)事業(yè)之間的績效表現(xiàn)不佳，但高度友好關(guān)系的創(chuàng)業(yè)團隊在未來有生存的可能性會增加，因為雖新創(chuàng)企業(yè)目前的狀況較差，但由于創(chuàng)業(yè)團隊成員間彼此在感情上的緊密連結(jié)，使得團隊成員較為愿意咬緊牙關(guān)，共同奮斗堅持一同為新創(chuàng)企業(yè)支持下去，突破難關(guān)，倘若少了這個緊密的連結(jié)關(guān)系，團隊成員的意志可能不會如此堅定，看到新創(chuàng)企業(yè)的表現(xiàn)不佳，就無法堅持下去突破瓶頸，心想還不如早點離開，另謀生路。

七、 創(chuàng)業(yè)團隊可能會面臨的問題：

Mac Millan、Siegel、Subbanarasimha及Timmons認(rèn)為新創(chuàng)事業(yè)要成功的要訣之一，即為必須使創(chuàng)業(yè)團隊成員所擁有的基本專精技術(shù)、管理技巧、決策風(fēng)格、及經(jīng)驗均保持良好的平衡運作，且大部分的創(chuàng)業(yè)團隊均由朋友、親戚、正式雇員、研究機構(gòu)等關(guān)系所組成，這顯示創(chuàng)業(yè)團隊在初始即有許多社會關(guān)系可以運用，因而忽略了去檢視考慮這些成員是否真的具有能力促使新創(chuàng)企業(yè)成功，Timmons提出這樣的解釋：會有這樣的現(xiàn)象是因為主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團隊者對于其本身的弱點并未察覺，主導(dǎo)者本身沒有能力也沒有意愿其察覺這些弱點，并找尋其它具有互補能力以彌補創(chuàng)業(yè)團隊弱點的成員加入。因此團隊成員的組合屬性，為新創(chuàng)事業(yè)能否成功，克服重重困難的關(guān)鍵之一。

此外，創(chuàng)業(yè)團隊若要能有效的運作，必須使團隊成員當(dāng)初加入新創(chuàng)事業(yè)的原因與新創(chuàng)事業(yè)的愿景一致，或是團隊成員間對于新創(chuàng)事業(yè)成立的目的與發(fā)展方向必須有所共識，但麻煩的是通常創(chuàng)立者本身對于其令人驚艷創(chuàng)意的目標(biāo)與價值并不清楚，可能仍處于模糊不清的混沌狀態(tài)，且無法用一目了然的言語加以說明，因此創(chuàng)業(yè)團隊成員可能會對于新創(chuàng)企業(yè)的目標(biāo)、價值與愿景并不清楚，無法取得一致的目標(biāo)，在這樣的狀況下，清晰溝通的動機及為一個重要的問題了，新創(chuàng)事業(yè)的主導(dǎo)者必須確定每個創(chuàng)業(yè)團隊的成員對于主導(dǎo)者的構(gòu)想均能清楚明了與認(rèn)同，并將主導(dǎo)者的構(gòu)想具體的調(diào)整為新創(chuàng)事業(yè)的愿景。

另外團隊成員間所有權(quán)分配的問題也不能忽視，Mamis (1983)認(rèn)為在現(xiàn)在這個時代，單獨擁有所有的股權(quán)是不太可能的事，想想世上怎可能有這等好事，所有最優(yōu)秀的人在新創(chuàng)企業(yè)草創(chuàng)之初，加入團隊，冒著高度風(fēng)險，投入最大的心力，但卻分不到任何公司的所有權(quán)也不介意。所以所有權(quán)如何分配，將會是創(chuàng)業(yè)團隊所面臨的問題之一，股權(quán)的分配基本上有兩種方式，一種為不平均分配（unequal），另一種為平均非配（equal），不平均分配所有權(quán)的即有多種股份比例組合的方式，利用股份比例調(diào)配達(dá)到創(chuàng)業(yè)團隊成員大致滿意的分配，利用新創(chuàng)企業(yè)者主導(dǎo)者占有較大比例的股份，以解決主導(dǎo)者擔(dān)心新創(chuàng)企業(yè)主導(dǎo)權(quán)不在自己手上的危機；而平均非配的方法，則采用其它方式來解決新創(chuàng)企業(yè)主導(dǎo)者主導(dǎo)權(quán)力穩(wěn)固性的問題，例如促使創(chuàng)業(yè)團隊成員僅單存的將其所投資的資金或股份分配放在旁邊休息，使這些團隊成員僅享受股利的分配而不涉入新創(chuàng)事業(yè)的行政事務(wù)，或是以優(yōu)惠的價格向擁有所有權(quán)的成員買下其權(quán)利、增加創(chuàng)造新的股份、或以其它金融或財政上的優(yōu)惠來分享其所有權(quán)的價值。除此之外，所有權(quán)的分配也會對團隊工作績效造成影響，均分與不均分所有權(quán)的方式究竟哪一個方法比較好，目前的研究數(shù)據(jù)并沒有明顯的結(jié)果，不過在調(diào)配股權(quán)如何分配時必須依據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)模、時間、及未來發(fā)展所需要的成本作考量的基準(zhǔn)，但究竟最佳狀況為何，目前是沒有明確的答案的，必須由新創(chuàng)企業(yè)主導(dǎo)者自行去評斷思考了。

八、 創(chuàng)業(yè)團隊成功的關(guān)鍵因素

定義成功的創(chuàng)業(yè)團隊是有困難的，因為所謂成功與否并沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，成功是一種相對性的比較，不過一般而言，創(chuàng)業(yè)團隊之所以會有杰出的表現(xiàn)，期中之一的關(guān)鍵是此創(chuàng)業(yè)團隊具備有系統(tǒng)自我評估（systematic self-assessment）及評估團隊成員所擁有的技術(shù)與能力的本事，可以清楚知道團隊本身的優(yōu)勢與弱勢在何處，加以調(diào)整強化本身的優(yōu)勢與彌補劣勢。而在Bird的研究中指出伙伴關(guān)系（partnership）成功的因素包括有：團隊中成員共同分享關(guān)于合伙關(guān)系結(jié)構(gòu)的假設(shè)前提；成員能夠以成熟的態(tài)度接受團隊中已經(jīng)存在的架構(gòu)；團隊成員間人際關(guān)系的技巧，例如主動的聆聽、反應(yīng)所發(fā)現(xiàn)的事實、使用正向的影響力等；成員間的人際關(guān)系、規(guī)范、及沖突管理均是促使創(chuàng)業(yè)團隊成功的要素，2由上述可推知，創(chuàng)業(yè)團隊成員間必須分享了解彼此的目標(biāo)、任務(wù)、愿景、價值、過程、結(jié)構(gòu)、及績效，結(jié)合高度沖突的觀點及快速的做出決策是促使創(chuàng)業(yè)團隊獲得成功的先機。

貳、 得意傳播科技（Lee & Lee Communications）

一、背景介紹

得意傳播科技成立于1988年，以「人文、藝術(shù)、科技、國際觀」為發(fā)展理念的得意傳播，初期以企業(yè)多媒體影片、演示文稿、電視節(jié)目的制作等傳統(tǒng)的項目業(yè)務(wù)為主。但由于其董事長李作群希望能藉由數(shù)字科技的發(fā)展，將中華文化以新的傳播科技呈現(xiàn)，看準(zhǔn)了未來發(fā)展激光視盤市場的發(fā)展?jié)摿Γ靡鈧鞑タ萍加?992年一倍速光驅(qū)時代，便積極的投入CD內(nèi)容的開發(fā)，至今已開發(fā)出許多套屬于中華文化的數(shù)字典藏軟件，在國內(nèi)的軟件市場可以說是獨樹一格，走出自己的一片天空。

1.1、經(jīng)營理念----「人文、藝術(shù)、科技、國際觀」

「人文」求善，「藝術(shù)」求美，「科技」求真，「國際觀」指的不但是科技的宏觀 視野與放眼國際市場，更是自許成為中華文化代言人的企圖心。

得意堅信中華民族歷史性的新契機，將隨信息時代而風(fēng)起云涌，而璀燦的中華文 化，是創(chuàng)造知識經(jīng)濟的重要基石。得意十多年來從未間斷的從教育、生活、娛樂三 個層面，透過數(shù)字展示、數(shù)字出版與數(shù)字典藏的運作，致力轉(zhuǎn)化「博物館精致典 藏」成為「文化生活價值」，而與知識創(chuàng)新者、知識管理者與知識流通者之間的三贏合作關(guān)系，已成為實踐得意事業(yè)最重要經(jīng)營模式。

得意傳播以博物館概念的典藏服務(wù)，就是將人類歷史中最寶貴的影像、聲音、 文字等多媒體信息，透過數(shù)字知識的能力，產(chǎn)生典藏價值的文化經(jīng)濟，以迎向信息 傳播的新紀(jì)元。

1.2、歷史沿革


1988年 得意公司成立，以多元媒體的創(chuàng)作，扎根于人文與藝術(shù)的內(nèi)涵，奠定 了今日發(fā)展中華文化內(nèi)容知識產(chǎn)業(yè)數(shù)字加值的基礎(chǔ)。


1992年 以自有品牌發(fā)展CD-ROM的數(shù)字出版事業(yè)。由臺北故宮博物院授權(quán)制作 的系列光盤，除榮獲多項大獎外，更獲得美、英、法等國家博物館及圖書館聯(lián)盟的推薦，以及臺灣百分之七十以上中、小學(xué)的采用，作為人文與藝術(shù)輔助教材。
1997年 率先研發(fā)出全球第一套博物館 DVD-ROM / Video Hybrid產(chǎn)品，并于硅谷成立得意美國子公司，積極推展國際市場業(yè)務(wù)與新信息的開發(fā)。


1999年 以中華文化數(shù)字典藏工程，開發(fā)網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)新領(lǐng)域，并與臺北故宮博物院合作進(jìn)行【故宮文物數(shù)字影像數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)】合作案，預(yù)計于2005年完成"10,000件重要國寶之?dāng)?shù)字影像建置工程，透過無遠(yuǎn)弗屆的網(wǎng)絡(luò)傳播，提供相關(guān)教育、研究及 加值應(yīng)用。
2000年 「博網(wǎng)」開站！企圖建構(gòu)網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)上的人文與藝術(shù)知識殿堂，以虛擬博物館型式呈現(xiàn)博物館典藏、研究、展示與推廣功能，經(jīng)由數(shù)字型態(tài)的知識地圖，創(chuàng)造多采多姿與創(chuàng)新無限可能的互動空間及想象世界。


2001年 得意除了持續(xù)投入內(nèi)容開發(fā)與數(shù)字出版之外，將提供企業(yè)核心能力，服務(wù)各類型博物館、學(xué)校、圖書館以及其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行國際級的數(shù)字化工程，包含：項目提供多媒體系統(tǒng)整合規(guī)劃服務(wù)、數(shù)字化工程執(zhí)行、建置網(wǎng)絡(luò)虛擬博物館、 中華文化品牌授權(quán)業(yè)務(wù)顧問…等等，以期貢獻(xiàn)一己之力，加速推動相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展知 識經(jīng)濟的基礎(chǔ)建設(shè)。

得意已在美國圣荷西設(shè)立Digital Archive Service研發(fā)中心，以及于大陸北京設(shè)立Digital Content Lab.，為文化信息產(chǎn)業(yè)提供先導(dǎo)性研發(fā)成果，進(jìn)一步具體的貫徹經(jīng)營理念。



1.3、組織架構(gòu)

　特 定 社 群 商 務(wù)
　總 經(jīng) 理 室 　新 事 業(yè) 開 發(fā)
　大 陸 事 業(yè) 開 發(fā)
　技 術(shù) 長 　軟 體 事 業(yè) 部
　網(wǎng) 路 事 業(yè) 部
　董 事 會 　總 經(jīng) 理 　品 牌 行 銷 部
　多 媒 體 制 作 部
　副 總 經(jīng) 理 　管 理 部
　新 技 術(shù) 研 發(fā)
　美 國 子 公 司 　國 際 業(yè) 務(wù) 開 發(fā)
　北 美 市 場 行 銷

1.4、業(yè)務(wù)簡介

得意希望能成為中華文化的代言人，而最能代表文化的就是故宮。因之目前的出版重點在兩岸文物。由于中華文化的博大精深，得意在將來也可能向其中的其它方面發(fā)展，如：創(chuàng)意、設(shè)計、美術(shù)、文學(xué)等方面。

因為得意在文化方面出版的單價比較高，其顧客相對也較少。因此最近公司也推出副產(chǎn)品線，而其主題在親子、音樂、人文上。

得意傳播目前總計已發(fā)行了六套中國文物相關(guān)的光盤片，由于制作成本過高，得意已決定從光盤的發(fā)行模式，轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)影像圖書館的圖像授權(quán)使用模式。得意現(xiàn)在和美國、英 國等地的廠商合作進(jìn)行這項計畫，并且在未來將以電子商務(wù)的型態(tài)和不同行業(yè)別的企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)站上的合作。

得意產(chǎn)品的行銷是采分擔(dān)風(fēng)險的方式在全世界銷售：主要是臺灣和大陸占總銷售量的50%，美國占20%，日本和韓國30%。

得意美國分公司于1997 年在加州硅谷圣荷西市成立，主要的業(yè)務(wù)內(nèi)容為銷售得意總公司所制作生產(chǎn)的一系列中華文物光盤、錄像帶與 DVD-ROM，并代理其它文化藝術(shù)類光盤片，在世界各地的教育市場建立銷售管道，其中包括美國、加拿大、英國、法國、荷蘭、芬蘭、新加坡、香港等多地，共43 個代理商。

美國分公司設(shè)立的 Digital Archive Service 研發(fā)中心，為得意全球客戶提供先導(dǎo)性的多媒體數(shù)據(jù)庫應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)成果。

在大陸業(yè)務(wù)部分，公元2001年，得意將運用豐富的文物數(shù)字化典藏經(jīng)驗，來服務(wù)大陸地區(qū)的博物館、圖書館、學(xué)校及文物保存單位。使文物的保存、研究、整理、展示四大功能，藉由得意專業(yè)的服務(wù)使其發(fā)展延伸。

得意于2001 年2 月、5 月先后在北京及上海，協(xié)同北京市文物局共同舉辦三場文化資產(chǎn)數(shù)字化研討會議。以此向北京各下屬博物館介紹和推廣文化資產(chǎn)的數(shù)字典藏經(jīng)驗與 Insight 技術(shù)；并與故宮、歷史博物館等重要文物保存單位建立良好的合作關(guān)系。

同時，得意與中國圖書進(jìn)出口﹝集團﹞ 中圖信息公司成為大陸市場的策略伙伴。中圖將應(yīng)用其在大陸市場上的優(yōu)勢與得意共同推廣 Insight 技術(shù)。

在新世紀(jì)開始之際，得意希望以得意美國公司作為技術(shù)后盾來貢獻(xiàn)一己之力，協(xié)助知識產(chǎn)業(yè)努力完成最精髓的中華文化數(shù)字化工程，并使其與國際接軌。展望未來，五年內(nèi)華文文化數(shù)字化會是國際間十分重視的內(nèi)容，但如何在數(shù)字化基礎(chǔ)上與未來附加價值應(yīng)用上取得國際間的平等互惠，是得意數(shù)字典藏服務(wù)系統(tǒng)中十分重要的內(nèi)容及核心價值。如此，得意客戶群的華文文化數(shù)字化對外宣揚文化理念，對內(nèi)為教育、研究和加值應(yīng)用提供了非常良好的基礎(chǔ)，整合各個環(huán)節(jié)的資源從而建設(shè)完善的文化信息產(chǎn)業(yè)。

1.6、產(chǎn)品概況

得意的主要產(chǎn)品共有以下幾種：故宮數(shù)字出版、故宮光盤系列、電視制作、項目服務(wù)、內(nèi)容建設(shè)及網(wǎng)站的服務(wù)：www.1museum.net，www.arteast.com及www.leelee.com。故宮的數(shù)字出版前主要用于教育及研究，將來將致力打開家庭及個人市場。故宮的光盤系列目前則用于家庭及個人，將來則轉(zhuǎn)向教育及研究。電視制作目前是為政府及公營企業(yè)，將來則向民間企業(yè)推廣。項目服務(wù)則堅守民間市場，內(nèi)容建設(shè)則仍為故宮做。www.1museum.net則將推向民營企業(yè)及家庭個人。www.arteast.com則專為教育和研究用。www.leelee.com則將由現(xiàn)在的家庭個人轉(zhuǎn)向民間企業(yè)。

得意故宮文物系列
1. 五千年神游眼福 (中 / 英 / 日文版)
2. 清明上河圖 (中 / 英 / 日文版)
3. 龍在故宮 (中 / 英文版)
4. 翰墨光華 (中文版)
5. 境攬故宮 (中 / 英文版)
6. 國寶 – 中華歷史文物精華 (中 / 英文版)

得意中華文化系列
「境攬故宮」顧名思義即是以虛擬實境的方式，讓人們進(jìn)入故宮內(nèi)。「境攬故宮」以多功能數(shù)字激光視盤方式呈現(xiàn)，為世界首片虛擬博物館光盤，三百六十度的虛擬實象，完整呈現(xiàn)故宮十九間展覽廳實景，瀏覽一千兩百件國寶。此光盤片，曾獲全美圖書館月刊(Library journal)推薦為最佳藝術(shù)光盤。

有鑒于ＤＶＤ光驅(qū)尚未普及化，真正能「瀏覽」故宮的民眾相對有限「得意」早期制作的中華文化光盤系列，如「國立故宮博物院──五千年神游眼福」、「清明上河圖」、「龍在故宮」、「翰墨光華」、「國寶」五CD-Rom光盤，正轉(zhuǎn)換為英語發(fā)音，進(jìn)入美國市場。其中「清明上河圖」（Ａ City of Cathay ）更蘊涵著無限豐富雅趣，從藝術(shù)、人文、民俗、社會、建筑、考據(jù)等角度，解構(gòu)長達(dá)十一公尺的清院本「清明上河圖」，以二十世紀(jì)中國人的生活實況做為歷史的見證。

而這也正是現(xiàn)代科技散發(fā)魅力的地方，「清明上河圖」原是以滾動條方式畫作，其立意是在每一個卷動的方.賈校趕鈣肺兌徽笳笄擅畹木?，但栽徥宫浙^鍪痹蠆扇晨攀劍員愎凵?。以光盘片袉柦臭溨的清明晌r油跡謚譜魃顯蛘莆展齠醯母拍睿市聿僮髡咦?，以获挡[郎痛死喙齠跏敝鷚晨溝那槿ぁ?

「清明上河圖」光盤將全圖分為二十個段落，以整個屏幕四分之三左右的空間用來展示一個段落，下方則輔以一長條狀指示圖，顯示原畫面的段落位置，操作者可以拖曳方式自由選定想要觀賞的段落。同時六十四倍的細(xì)部放大圖像、讓觀賞者可一一審視畫作內(nèi)容。加以各段落分類說明，精巧的互動設(shè)計和游戲，頗能達(dá)到寓教于樂的目的。

得意在光盤產(chǎn)品部份，是將本身定位在內(nèi)容提供者（Content Provider），將產(chǎn)品制作出來后，再轉(zhuǎn)賣給其它的通路販賣。而這些通路包括有故宮博物院、一般的軟件通路、計算機通路、書店等等。

產(chǎn)品特色介紹

產(chǎn)品的精致度、豐富度，在各項的評比也都深獲好評，在各項比賽中屢獲大獎，而經(jīng)過仔細(xì)研究公司的產(chǎn)品，可以發(fā)現(xiàn)得意傳播在產(chǎn)品上花費相當(dāng)多的心血，例如在資料的收集方面，每個特殊的詞匯都可以在光盤片上查詢到，相當(dāng)?shù)耐暾?。其產(chǎn)品特性約略如下：

 Mac及 PC的跨平臺：消費者不論使用哪種平臺皆可使用公司的產(chǎn)品。
 加強特寫的比例：使用者可以任意局部放大欲觀賞的部分。
 物體之間的比例：除了說明位體的實際大小外，還與實體之間做一比較，使用者才較有一清楚的概念。
 旁白：巨細(xì)靡遺的旁白，而非只有少數(shù)部分才有。
 考證事跡：從公司在資料上的考證與搜集上，可發(fā)現(xiàn)公司投入相當(dāng)多的人力及物力。
 名詞解釋深入：較少見的專用術(shù)語，可以馬上查詢到，以降低使用者的閱讀障礙。

1.7、未來發(fā)展

得意在這十年來累積了相當(dāng)多也相當(dāng)寶貴的content，面對未來得意正思考著如何為這些難得與珍貴的content做更多的加值與服務(wù)，除了朝向?qū)嶓w販賣商品CD與錄像帶外，相信在寬頻時代來臨之際，Content is the king！而得意正掌握了中華文化中最為寶貴的content，朝著內(nèi)容提供者的腳步，不久的將來得意會將自己帶到下一個里程碑。

二、得意傳播科技-資源

2.1、創(chuàng)業(yè)3K

得意創(chuàng)立之初憑借著的resource，為創(chuàng)辦者本身在傳統(tǒng)媒體業(yè)的人脈（know the people）、制作傳統(tǒng)媒體的技術(shù)與經(jīng)驗經(jīng)驗（domain knowledge），以及得獎與工作的良好名聲（well known），初期致力于以企業(yè)多媒體影片、演示文稿、電視節(jié)目的制作等傳統(tǒng)的項目業(yè)務(wù)為主。

2.2、契機

董事長李作群先生于光盤上市之初，發(fā)現(xiàn)了未來發(fā)展激光視盤市場的發(fā)展?jié)摿Γ?992年一倍速光驅(qū)時代，便積極的投入CD內(nèi)容的開發(fā)，這便是之后得意在數(shù)字影音發(fā)展的起源。

2.3、透過外界獲得所需資源

與故宮的策略聯(lián)盟

為了開發(fā)光盤的內(nèi)容，得意與故宮形成策略伙伴，于1992年得到故宮與北京中國文物交流中心系列授權(quán)，制作及出版故宮系列光盤，除榮獲多項大獎外，更獲得美、英、法等國家博物館及圖書館聯(lián)盟的推薦，以及臺灣百分之七十以上中、小學(xué)的采用，作為人文與藝術(shù)輔助教材。

1999年得意開始投資并執(zhí)行「國立故宮博物院數(shù)字典藏計劃」，初期以六年時間拍攝一萬件代表性文物，運用得意制作影片的專業(yè)技術(shù)，開始對故宮收藏的中華文物進(jìn)行拍攝。

得意因制作故宮文物光盤，而累積了許多以正片及35厘米影片拍攝的故宮器物圖像和影片（原始素材），得意將原始素材數(shù)字化成為2D高畫質(zhì)影像及3D動畫影像，再將這些資料歸納整理于「故宮文物數(shù)字影像數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)」。拍攝的豐富內(nèi)容便成為得意的核心資源，日后諸多產(chǎn)品的開發(fā)以及創(chuàng)意的衍生，都與這豐富的文物典藏息息相關(guān)。

與故宮的策略聯(lián)盟除了替得意開發(fā)出新產(chǎn)品、開發(fā)了新的收入來源（資金）之外，并使得意增加了新的核心能力（將模擬資料轉(zhuǎn)換為數(shù)字資料的技術(shù)，以及數(shù)字資料的處理與運用）、增加了核心資源（故宮文物影像數(shù)據(jù)庫），也替得意打出了新的名聲、增加了國際知名度（榮獲多項大獎，更獲得美、英、法等國家博物館及圖書館聯(lián)盟的推薦），不斷加強原有的創(chuàng)業(yè)3K。

2.4、策略聯(lián)盟或委外的研發(fā)策略

得意后來跨入了數(shù)字信息的領(lǐng)域，除了光盤之外，在網(wǎng)站上也有經(jīng)營，并為全球客戶提供先導(dǎo)性的多媒體數(shù)據(jù)庫應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)成果。但是發(fā)展數(shù)字信息所需的技術(shù)原本并非是得意的核心資源，所以透過在美國的研發(fā)中心，以下列四種方式獲取所需的技術(shù)能力。

1. 外部技術(shù)Search：為加速在數(shù)字媒體整合技術(shù)之研發(fā)能力，尋求國際頂尖技術(shù)，配合硅谷可貴人才之經(jīng)驗，以外部知識輸入方式，尋求任何加強核心能力之科技，以發(fā)展更豐富更完整的服務(wù)，是研發(fā)中心首要工作。

2. 技術(shù)合作：與既有技術(shù)之廠商簽訂技術(shù)合作的契約，共同研發(fā)得意所需的關(guān)鍵技術(shù)，一方面可以更快的獲取所需技術(shù)，另一方面也可因此累積相關(guān)技術(shù)能力在得意內(nèi)部。

3. 技術(shù)移轉(zhuǎn)輸入：技術(shù)移轉(zhuǎn)輸入主要是直接從外部買進(jìn)技術(shù)。

4. AP支持研發(fā) (中國與美國/contractor)：公司在中國與美國分別尋找具潛力的個人、研發(fā)團隊或?qū)嶒炇遥c其簽訂契約，以獲得所需的應(yīng)用程序，研發(fā)出來的成果歸得意所擁有。

當(dāng)?shù)靡饫鄯e足夠并為市場所需求的智能財產(chǎn)時，便可將技術(shù)售出與外界的研發(fā)公司以及建議客戶采取得意所開發(fā)出的新技術(shù)，例如得意起初與Luna進(jìn)行技術(shù)移轉(zhuǎn)，但最近得意即將本身所開發(fā)出的相關(guān)應(yīng)用技術(shù)授權(quán)予Luna。

2.5、得意開發(fā)出來的資源

得意累積的「故宮影像數(shù)據(jù)庫」，經(jīng)過創(chuàng)造，產(chǎn)生加值的核心資源，大致可以分為兩類：

分類并加以解構(gòu)后的資源

得意以各種不同的角度來分析、解構(gòu)故宮文物，并加以分類，如文物所隸屬的朝代、作者、屬性或型態(tài)......等。得意的數(shù)據(jù)庫為多媒體對象導(dǎo)向(Multi-Media Object Oriented)數(shù)據(jù)庫，在多維度的分析下，同一件文物可以由不同的屬性搜尋而得。而一件瓷器或繪畫作品也可以拆解成更小的單位，再分別歸類在不同分類之中。以「清明上河圖」為例，除了依照基本資料（年代、作者、尺寸等）及學(xué)術(shù)資料（繪畫的材質(zhì)、題材等）來歸類外，得意在進(jìn)行一般資料（如服飾、節(jié)慶活動、食物等）的分類時，更進(jìn)一步地將十一公尺長的清明上河圖拆解，分析圖中的人物、建筑物、甚至是游藝活動，對拆解后的局部圖加以分類。

考證與解釋的資源

除了分類外，故宮文物數(shù)據(jù)庫的另一個特色就是文字解說的部分，得意對故宮器物做深入的考證與解譯，并由此器物延伸至歷史文化或風(fēng)俗民情的介紹。得意對故宮文物所做的文字加值增加了古物的生命力，也增加了數(shù)據(jù)庫的價值。

2.6、產(chǎn)品發(fā)展與配套的核心資源

我們針對得意的產(chǎn)品，進(jìn)行其發(fā)展出的核心資源的解析：

一、 視聽出版品

1. 中文版影像、光盤產(chǎn)品

核心資源：對于制作出版視聽產(chǎn)品來說，內(nèi)容主題的設(shè)計與規(guī)劃是相當(dāng)重要的，對于內(nèi)容（故宮文物）背后所覆蓋的龐大知識，需要經(jīng)過轉(zhuǎn)換，否則內(nèi)容不易成為消費型商品，為大眾所接受。產(chǎn)品經(jīng)由內(nèi)容制作、配音配樂等程序完成進(jìn)入市場時，需要經(jīng)過包裝與行銷，在這一方面，傳播專業(yè)與廣告行銷人員的投入成為重要的資源。

2. 翻譯版視聽產(chǎn)品

核心資源：必須具備翻譯能力，并選擇外國人較有興趣的內(nèi)容加以翻譯出版。

二、 平面出版

核心資源：與出版商合作，出版圖錄、紀(jì)念冊、記事本等平面出版品。再透過書店、機場、博物館藝品店等通路銷售。

三、 外圍產(chǎn)品、復(fù)制仿品

核心資源：因為得意擁有其所拍攝文物影像的著作權(quán)，所以可以進(jìn)行授權(quán)的行為，以2000年第一季的”九龍騰”商標(biāo)，即由得意提供設(shè)計圖稿，與〔鎮(zhèn)金店〕等共十余家業(yè)者合作發(fā)展授權(quán)及制造業(yè)務(wù)。得意在進(jìn)行授權(quán)時，必須透過各種管道找尋并篩選適合的廠商，并協(xié)助其發(fā)展授權(quán)產(chǎn)品。至于授權(quán)管道方面，除了一般方式之外，得意也提供網(wǎng)絡(luò)授權(quán)的服務(wù)，增加廠商的選擇。

四、 復(fù)制畫隨選隨印網(wǎng)上交易系統(tǒng)（Print By Order, PBO）

核心資源：PBO的技術(shù)涵括了臺灣、日本即美國數(shù)十家協(xié)力廠商跨國合作共同研發(fā)出來的，在數(shù)字校色、使用材質(zhì)及網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用技術(shù)上均有重大突破。這種利用電子商務(wù)的機制設(shè)計，也讓得意的故宮圖像有了另一種加值利用的方式。

五、「數(shù)字故宮」虛擬博物館（博網(wǎng)，1museum.net）

核心資源：建立虛擬博物館必須具備設(shè)計展覽主題的能力，得意推出的展覽內(nèi)容不是緊緊局限于對于古物的介紹，更希望能與現(xiàn)代生活結(jié)合，使故宮文物生活化。而建構(gòu)主題館的過程當(dāng)中，累積了經(jīng)驗與建構(gòu)的know-how，得意進(jìn)一步將建構(gòu)網(wǎng)站的能力，這也是得意未來興建其它展覽館時的優(yōu)勢。

三、得意傳播科技-機會

3.1、得意傳播簡介

得意傳播科技股份有限公司，成立于1988年，公司以「人文、藝術(shù)、科技、國際觀」為經(jīng)營理念，從事傳播及科技事業(yè)。得意的作品類別包含多媒體、電視節(jié)目、企業(yè)影片及會議活動等項目制作。自從1992年起，得意傳播科技開始開發(fā)計算機多媒體光盤產(chǎn)品（CD-ROM Title），并且得意也得到臺北國立故宮博物院與北京中國文物交流中心系列授權(quán)，制作及出版故宮系列光盤。1997年，得意傳播在宏硓集團及中華開發(fā)的投資下，擴大整體經(jīng)營架構(gòu)，除了在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)及DVD-ROM、DVD等高科技載體（platform）的研發(fā)外，也成立美國子公司與歐洲代表處，積極推展國際市場業(yè)務(wù)。

到了1999年得意開始投資并執(zhí)行「國立故宮博物院數(shù)字典藏計劃」，初期以六年時間拍攝一萬件代表性文物，建構(gòu)數(shù)字影像數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，以供日后多方面的使用，而得意對高品質(zhì)的影像的要求，為其奠定了未來寬頻發(fā)展的基礎(chǔ)。得意也將透過網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的傳播，以虛擬博物館等方式提供社群服務(wù)與電子商務(wù)，并朝向電子事業(yè)（E-Business）轉(zhuǎn)型發(fā)展。2000年，以數(shù)字故宮為主要訴求的「博網(wǎng)」開站，企圖建構(gòu)網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)上的人文與藝術(shù)知識殿堂，以虛擬博物館型式呈現(xiàn)博物館典藏、研究、展示與推廣功能，經(jīng)由數(shù)字型態(tài)的知識地圖，創(chuàng)造多采多姿與創(chuàng)新無限可能的互動空間及想象世界。

2001年，得意以豐富的數(shù)字化經(jīng)驗研發(fā)數(shù)字典藏服務(wù)系統(tǒng)「Insight」，將企業(yè)核心能力用以服務(wù)博物館、美術(shù)館、學(xué)校、圖書館以及其它相關(guān)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，從系統(tǒng)規(guī)劃、數(shù)字工程、數(shù)據(jù)庫建置到應(yīng)用管理與加值平臺等；在影像加值業(yè)務(wù)，除著重教育市場之需求外，同時擴大影像設(shè)計于工業(yè)之應(yīng)用，以中華文化之內(nèi)涵提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之價值，同時就多媒體專業(yè)智能貢獻(xiàn)一己之力，加速推動相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展知識經(jīng)濟的基礎(chǔ)建設(shè)。

3.2、機會的產(chǎn)生

從得意的業(yè)務(wù)發(fā)展過程中可以看到，不同機會下所衍生不同階段的任務(wù)，到目前為止共分為三個階段：「創(chuàng)業(yè)時期」、「探索時期」、「奠基時期」以及「擴張時期」。

第一階段：創(chuàng)業(yè)時期。1988年得意創(chuàng)業(yè)開始便是以多媒體項目服務(wù)為主要業(yè)務(wù)。包括多媒體制作、網(wǎng)站制作、影視節(jié)目制作、大型活動規(guī)劃等。此一階段的所建立的能耐，就是經(jīng)由開始為客戶提供量身訂制多媒體項目服務(wù)中，學(xué)習(xí)構(gòu)思到制作的每一個環(huán)節(jié)。在這個階段中，業(yè)務(wù)性質(zhì)并不特殊，因此同構(gòu)型的廠商不少，可以說是生存期。

第二階段：探索期。本期的發(fā)展在于數(shù)字出版。外在環(huán)境因素為，在1990年前后，計算機的普級逐漸度越來越高，人們接受數(shù)字影像商品的能力業(yè)越來越強。內(nèi)部誘因則是1992年獲得臺北國立故宮博物院和北京中國文物交流中心授權(quán)，制作及出版故宮文物光盤。因此得意公司基于本身所累積的項目制作能力，以新的載體形式展現(xiàn)所作的多媒體，包括VCD、DVD等。這也使得1994年又承制出版「五千年神游眼福」，及其后的「清明上河圖」、「龍在故宮」、「翰墨光華」等作品，這些產(chǎn)品也為得意獲得相當(dāng)好的榮譽。

第三階段：奠基期。1999年開始，國立故宮博物院參與「國家數(shù)字典藏計畫」，得意掌握此一機會，與故宮簽約合作進(jìn)行「故宮文物數(shù)字影像數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)」，將之前累積的文物影像與文字資料分類整理于數(shù)據(jù)庫中。得意因其細(xì)致的拍攝技術(shù)而獲得故宮博物院授權(quán)制作光盤，因而累積了許多以正片及35厘米影片拍攝的故宮器物圖像和影片（原始素材），得意將原始素材數(shù)字化成為2D高畫質(zhì)影像及3D動畫影像，再將這些資料歸納整理于「故宮文物數(shù)字影像數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)」，而目前這個數(shù)據(jù)庫是得意進(jìn)行加值利用的基礎(chǔ)。目前其知識商品提供的型式，大致上可細(xì)分為：光盤片、畫冊、網(wǎng)站、項目制作、數(shù)據(jù)庫等。這些商品是與故宮共同擁有所有權(quán)。

第四階段：擴張期。在坐擁中華文物數(shù)千年的寶藏后，得意內(nèi)部不斷腦力激蕩，如何將這些所拍攝的精致文化資產(chǎn)作更有效的應(yīng)用。例如，從攝影作品中的圖形翠取出各式各樣的單元，再重新加以組合。

這些腦力激蕩，不外乎是將這些知識型商品作更有效的加值或流通；甚至如何與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合，創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的第二春。目前在圖案的授權(quán)方面已經(jīng)有相當(dāng)好的成績，例如：將圖形授權(quán)給禮品設(shè)計公司(商品外觀、圖形)、建材制造公司(磁磚、玻璃等)，以及陽雨傘包裝紙等，甚至珠寶設(shè)計公司也一體適用。由于可擴散的領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)不清楚，因此除了透過公司內(nèi)部思考，也透過外部中介機構(gòu)尋找可能的產(chǎn)業(yè)。例如授權(quán)給鎮(zhèn)金店的圖形「九龍騰」這是透過中介單位完成。

以上的加值流通大都是一次完成授權(quán)。得意在深入了解知識商品的特性之后，明白要創(chuàng)造知識商品最大的價值需要能不斷產(chǎn)生創(chuàng)意，最好商品能協(xié)助客戶自行產(chǎn)生及運用創(chuàng)意，甚至擁有創(chuàng)意的所有權(quán)。因此得意以所開發(fā)的各式各樣的圖形元素，藉助數(shù)據(jù)庫的模式設(shè)計，使得使用者可以自由組合數(shù)據(jù)庫中的圖形元素，依照變量的控制，設(shè)計出屬于自己的創(chuàng)意產(chǎn)品。目前，此數(shù)據(jù)庫已經(jīng)與紡?fù)貢M(jìn)行交易，這將使我國的紡織業(yè)從制造的角色邁向擁有中國風(fēng)格的服裝設(shè)計之路。

此外，網(wǎng)絡(luò)科技的興起，也使得得意在品牌經(jīng)營方 面，有了不同的方向，如下表。包括文化數(shù)字出版（博網(wǎng)）、藝術(shù)加值商品（culturalcafe）及網(wǎng)站事業(yè)經(jīng)營等。其中博網(wǎng)是率先以3D虛擬博物館建構(gòu)知識展示的殿堂，以數(shù)字型態(tài)呈現(xiàn)博物館搜藏、研究、展示與推廣的功能；第一期將建置20個主題園區(qū)，200座虛擬博物館，除了網(wǎng)羅先民智能才華、中華歷史內(nèi)涵、文化生活、精典文物藝術(shù)等豐富內(nèi)容之外，更融合現(xiàn)代生活觀點，創(chuàng)造多姿多彩與無限可能的互動空間及想象世界?！覆┚W(wǎng)」并在網(wǎng)站上提供意見溝通、知識地圖、個人專屬博物館等多項功能，凝聚因共同嗜好而形成的社群，給與博網(wǎng)社區(qū)會員身份認(rèn)同和歸屬感。而culturalcafe則針對不同產(chǎn)業(yè)設(shè)計高附加價值的英文網(wǎng)站，從中華文化出發(fā)，滿足東西方對于知性與感性生活的欲念，包含濃厚文化藝術(shù)的Dynasty Gallery影像授權(quán)，運用于產(chǎn)業(yè)機制的pattern design、提供生活品味與文藝嗜好的Artist Book，以及博物館概念的精致禮品專賣等，是得意與產(chǎn)業(yè)溝通的櫥窗，亦為中華文化的新創(chuàng)舞臺。

表 得意傳播科技網(wǎng)站簡介
網(wǎng) 站 經(jīng) 營 項 目
Leelee.com.tw 公司的入口網(wǎng)站，目前有經(jīng)營電子商務(wù)部分，如復(fù)制畫隨選隨印網(wǎng)上交易系統(tǒng)（Print By Order，簡稱PBO），以及網(wǎng)上訂購錄像帶、VCD等產(chǎn)品。
1museum.net博網(wǎng) 計畫于2001年成立200間虛擬博物館，50個主題園區(qū)，超過1000個展覽空間。目前已有故宮博物院、宋代精華館、真龍轉(zhuǎn)世館、千禧禮贊館、花團錦簇館等。博網(wǎng)也有PBO的服務(wù)。
Arteastnet.com 負(fù)責(zé)網(wǎng)上授權(quán)，將得意擁有的圖像透過網(wǎng)絡(luò)授權(quán)給廠商。
Taibeijing.com臺北京 主要負(fù)責(zé)仿制品的銷售、珍品鑒定服務(wù)、拍賣等實體商品交易，初期以中文、英文、日文三種語言為主。
Culturalcafe.net 得意對歐美國家的通路，內(nèi)容為純英文網(wǎng)站，經(jīng)營電子商務(wù)業(yè)務(wù)，日前也與AOL合作，經(jīng)營美國市場。
大學(xué)士.com 定位為華人教育市場的中華文化入口網(wǎng)站，總部設(shè)于香港。
中國公司 負(fù)責(zé)大陸市場的相關(guān)事宜。

四、 意傳播科技-創(chuàng)業(yè)團隊

首先在觀察得意傳播科技這個個案時，應(yīng)當(dāng)先決定哪一個時點為得意傳播科技創(chuàng)業(yè)的時點，因為得意傳播科技在一開始是以承接政府大型計畫與媒體事業(yè)創(chuàng)作為主，而非從事數(shù)字化知識內(nèi)容的事業(yè)，在某一因緣際會下，得意傳播科技總經(jīng)理李翰瑩，感于當(dāng)時政府項目環(huán)境與媒體制作環(huán)境的惡劣，與得意傳播科技董事長李作群在偶然的機緣下，參加美國多媒體的展覽發(fā)現(xiàn)光盤片這項神奇的科技新產(chǎn)品，將此新科技帶回國內(nèi)，因而促使得意傳播科技的領(lǐng)導(dǎo)人思考未來得意傳播科技的走向，而踏入了數(shù)字知識內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)范疇，因此我們認(rèn)為將得意傳播科技的創(chuàng)業(yè)時點放在一九九O年李作群董事長發(fā)現(xiàn)光驅(qū)這項新科技產(chǎn)品，至一九九二年正式發(fā)行自有品牌的數(shù)字出版光盤產(chǎn)品期間是較為恰當(dāng)?shù)那懈?，至于?chuàng)業(yè)的時期維持著多長，我們這組認(rèn)為得意傳播科技現(xiàn)在仍屬于創(chuàng)業(yè)的階段，創(chuàng)業(yè)的過程必為完成，因此未來仍可以作為繼續(xù)觀察的對象。

接著，以上述第壹部份第三節(jié)中，創(chuàng)意團隊文獻(xiàn)的定義來觀察得意傳播科技這個個案，似乎有著令人困惑的地方，因為在文獻(xiàn)中創(chuàng)業(yè)團隊的定義為：「兩個人或兩個人以上共同建立一個彼此均有同等或財務(wù)上的事業(yè)，這些個人出現(xiàn)在公司起始之前的階段，即為在實際開始制造其貨品或在市場上提供其服務(wù)之前的時期?！?，檢視完這個定義，在觀察得意傳播在一開始的組成，不知道得意傳播科技這個個案是否符合創(chuàng)業(yè)團隊文獻(xiàn)中的定義，是屬于創(chuàng)業(yè)個人的傳奇?zhèn)€案，還是屬于創(chuàng)業(yè)團對定義最低標(biāo)準(zhǔn)的定義？我們這組認(rèn)為得意傳播科技應(yīng)當(dāng)可以符合創(chuàng)業(yè)團隊定義的最低標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)初得意傳播科技走向數(shù)字化內(nèi)容知識產(chǎn)業(yè)的范疇是，基本的成員組成包括了得意傳播科技董事長李作群與總經(jīng)理李翰瑩，之后由于以當(dāng)時得意傳播的技術(shù)能力上，無法自行推動光驅(qū)新科技在多媒體上的應(yīng)用，因此得意傳播科技的高階領(lǐng)導(dǎo)人，決定與工業(yè)技術(shù)研究院合作，以項目的方式共同開發(fā)光盤技術(shù)在多媒體上的應(yīng)用，在項目的合作其間觀察負(fù)責(zé)此技術(shù)項目的工研院人員，并培養(yǎng)彼此的默契，最后至?xí)r機成熟階段，由于彼此之間密切順暢的合作，使得此技術(shù)人員獲邀加入得意傳播科技拓展新事業(yè)范疇的行列，此技術(shù)人員欣然同意至得意傳播科技負(fù)責(zé)技術(shù)的部份，真正形成得意傳播科技創(chuàng)業(yè)團隊的鐵三角。

而在創(chuàng)業(yè)團隊的形成，依據(jù)文獻(xiàn)的整理所得的定義，大致可以區(qū)分為兩種類型，一種為已經(jīng)擁有概念可以成為未來新公司所用的想法或概念，這種想法或概念可能是一種新產(chǎn)品或是一種新服務(wù)，所以依據(jù)這個概念可以作為新創(chuàng)公司的基準(zhǔn)點，用此基準(zhǔn)建立團隊或評估決策是否正確；另一種狀況為已經(jīng)擁有創(chuàng)業(yè)團隊，這些創(chuàng)業(yè)團隊成員聚在一起討論思考新創(chuàng)事業(yè)的概念與構(gòu)想，本組認(rèn)為得意傳播應(yīng)該屬于第二種類型，因為在當(dāng)初得意傳播科技的事業(yè)走向，并沒有十分的明確，而是由公司內(nèi)部的成員，一邊嘗試、一邊討論新創(chuàng)事業(yè)的概念與構(gòu)想，漸漸的得意傳播科技欲走向數(shù)字知識內(nèi)容的范疇才從模糊中浮現(xiàn)。

至于文獻(xiàn)整理中所提及創(chuàng)業(yè)團對形成的階段，依序可以區(qū)分為自動起始的階段、尋求成長的階段、愿景化的階段、與制度化的階段等四個時期，以得意傳播的發(fā)展來看，大致也可以說明文獻(xiàn)上對創(chuàng)業(yè)階段區(qū)隔的合理性。創(chuàng)業(yè)團隊形成的階段可以分為四個階段，第一個階段為自動起始的階段（spontaneous starts）：這個階段為創(chuàng)業(yè)團隊生命周期中，最小的一個階段，意指其組合在一起的那一刻，而兩個人或兩個人以上的成員之所以會一起合作，主要的契機可能為一個事業(yè)機會或是兩個或兩個以上的團隊成員相互吸引所導(dǎo)致的組合，而團隊的成員對于彼此之前的社會與工作紀(jì)錄脈絡(luò)均十分的清楚，且在彼此的關(guān)系上發(fā)展出相當(dāng)程度的信任感，但由于此時創(chuàng)業(yè)團隊成員之間可能都不具有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，因此比次均在互相測試、評估、建立溝通、及一起工作的經(jīng)驗。在一九九O年，得意傳播科技開始思索過去公司的走向是否仍為未來的趨勢時，就已經(jīng)觸動了自動起始階段的開關(guān)，日后因緣際會的成員組合，團隊不同屬性成員的增加（包括管理、技術(shù)、法律、財物等）使得意傳播科技在一九九二年踏入了尋求成長的階段。

第二個階段為尋求成長的階段（growth seeking），在這個時期包括了創(chuàng)業(yè)團隊的移動與學(xué)習(xí)更多其它所需的專業(yè)知識，區(qū)分管理功能上的分工、以完全的信賴為基礎(chǔ)整合團隊，在這個階段或許仍不清楚究竟要如何實行創(chuàng)意的構(gòu)想，使事業(yè)成功，此時創(chuàng)業(yè)團隊專注在發(fā)展資源、知識與技術(shù)以達(dá)到能完全有效供占市場的目標(biāo)，獲得初期的認(rèn)同，及為未來創(chuàng)立嚴(yán)肅的事業(yè)作準(zhǔn)備，此時創(chuàng)業(yè)團隊的動機在于「事業(yè)的成功」，在這個時期，得意傳播科技獲得臺北國立故宮博物院和北京中國文物交流中心授權(quán)，制作及出版故宮文物光盤，得意傳播科技所累積的項目制作能力，以新的載體形式展現(xiàn)所作的多媒體，包括VCD、DVD等，也使得一九九四出版「五千年神游眼?！梗捌浜蟮摹盖迕魃虾訄D」、「龍在故宮」、「翰墨光華」等作品，這些產(chǎn)品也為得意獲得相當(dāng)好的榮譽，在這個階段得意傳播科技以自有品牌發(fā)展CD-ROM的數(shù)字出版事業(yè)。由臺北故宮博物院授權(quán)制作的系列光盤，除榮獲多項大獎外，更獲得美、英、法等國家博物館及圖書館聯(lián)盟的推薦，以及臺灣百分之七十以上中、小學(xué)的采用，作為人文與藝術(shù)輔助教材。

第三個階段為愿景化（visionary）的階段，這個階段高階創(chuàng)業(yè)團隊形成并分享清楚的事業(yè)愿景及明確的目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)團隊會自動的澄清任務(wù)及任務(wù)或成員所各自扮演的角色達(dá)到團隊成員間相互分享理解對方的想法，對彼此互相有所貢獻(xiàn)，以持續(xù)演化改革的過程為基礎(chǔ)。我們這組認(rèn)為得意傳播科技在一九九七年至一九九九年間，即屬于愿景化的階段，將原先混沌不明的目標(biāo)，逐漸厘清，未來得意傳播科技要前進(jìn)的方向，也清楚的浮現(xiàn)出來，在這個階段中，率先研發(fā)出全球第一套博物館 DVD-ROM / Video Hybrid產(chǎn)品，并于硅谷成立得意美國子公司，積極推展國際市場業(yè)務(wù)與新信息的開發(fā)；一九九九年，以中華文化數(shù)字典藏工程，開發(fā)網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)新領(lǐng)域，并與臺北故宮博物院合作進(jìn)行【故宮文物數(shù)字影像數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)】合作案，預(yù)計于2005年完成10,000件重要國寶之?dāng)?shù)字影像建置工程，透過無遠(yuǎn)弗屆的網(wǎng)絡(luò)傳播，提供相關(guān)教育、研究及加值應(yīng)用。

第四個接對為制度化（institutional），其特質(zhì)為對新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)立者建立忠誠度，此時創(chuàng)業(yè)團隊成員關(guān)心的為事業(yè)及其未來發(fā)展方向，創(chuàng)業(yè)主導(dǎo)者個人的企圖與價值觀。我們這組認(rèn)為得意傳播科技在一九九九年之后至今，仍在制度化的階段，在二千年時，「博網(wǎng)」開站！企圖建構(gòu)網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)上的人文與藝術(shù)知識殿堂，以虛擬博物館型式呈現(xiàn)博物館典藏、研究、展示與推廣功能，經(jīng)由數(shù)字型態(tài)的知識地圖，創(chuàng)造多采多姿與創(chuàng)新無限可能的互動空間及想象世界；二OO一年，得意除了持續(xù)投入內(nèi)容開發(fā)與數(shù)字出版之外，將提供企業(yè)核心能力，服務(wù)各類型博物館、學(xué)校、圖書館以及其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行國際級的數(shù)字化工程，包含：項目提供多媒體系統(tǒng)整合規(guī)劃服務(wù)、數(shù)字化工程執(zhí)行、建置網(wǎng)絡(luò)虛擬博物館、 中華文化品牌授權(quán)業(yè)務(wù)顧問…等等，以期貢獻(xiàn)一己之力，加速推動相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展知 識經(jīng)濟的基礎(chǔ)建設(shè)。得意已在美國圣荷西設(shè)立Digital Archive Service研發(fā)中心，以及于大陸北京設(shè)立Digital Content Lab.，為文化信息產(chǎn)業(yè)提供先導(dǎo)性研發(fā)成果，進(jìn)一步具體的貫徹經(jīng)營理念。得意傳播科技仍然繼續(xù)擴展他們自身的規(guī)模，創(chuàng)業(yè)的工作仍未完成，未來仍可以持續(xù)的觀察得意傳播科技的發(fā)展。

接著在文獻(xiàn)中也有討論到創(chuàng)業(yè)團隊的形成動機，分別包括有愿景、價值、過程、結(jié)構(gòu)、及所獲得的事業(yè)績效等五大項：第一、愿景 針對事業(yè)所形成愿景的過程或愿景本身所代表的是：個人或團體自我實現(xiàn)動機的化身，在得意傳播的例子中，一開始勾勒出得意傳播科技的愿景的首要人物為得意傳播科技李翰瑩總經(jīng)理，由于有感于當(dāng)時制作節(jié)目與政府項目環(huán)境的不佳，苦思得意傳播科技未來的走向，當(dāng)她找尋出另一個新的事業(yè)方向時，他又從一個夢想家轉(zhuǎn)換成為一個宣傳者，將個人的愿景轉(zhuǎn)換成為得意傳播科技創(chuàng)業(yè)團隊的愿景，將這個夢想成為他自己個人與公司團對自我實現(xiàn)的主動動機。第二、分享價值或想法 有許多實證指出創(chuàng)業(yè)團隊共同定義出其所愿意努力的方向，這些方向影響誘導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團隊成員的動機狀態(tài)，迫使創(chuàng)業(yè)團隊成員往其理想愿景的方向努力，得意傳播科技的高階領(lǐng)導(dǎo)人藉由在團對內(nèi)部宣揚自己的理念，與團對成員充分交換意見，藉由溝通的過程中強化彼此相互分享價值與想法的效能。第三、形成團隊的過程也是動機的來源之一，倘若創(chuàng)業(yè)團隊在進(jìn)行團隊運作的過程中，能給予創(chuàng)業(yè)團隊中的個人，體驗發(fā)揮創(chuàng)造力與改變的機會，將會促使個人動機狀態(tài)獲得提升，依據(jù)團隊成員的專長與屬性的不同，妥善安排每個成員適得其所的任務(wù)，給予團隊成員前所未有為新創(chuàng)企業(yè)貢獻(xiàn)己力的機會，將會有意想不到令人雀躍的結(jié)果，盡管由于團對成員的背景與屬性病不相同，在交換意見的過程中，多少會有意見不同或是沖突的時候，但是在藉由相互討論后所得的自我說服的共識對于在團對發(fā)展的過程中，有著強化凝聚力的效果。第四、內(nèi)部組織架構(gòu) 創(chuàng)業(yè)團隊的主導(dǎo)者要注意內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的問題，以營造出刺激創(chuàng)業(yè)團隊前進(jìn)的環(huán)境，在這一方面，得意傳播科技持續(xù)營造關(guān)心（Care）這種氛圍在得意傳播科技的環(huán)境中，高度的關(guān)心有助于組織知識交換與創(chuàng)造的運行，李翰瑩總經(jīng)理組織內(nèi)部成員相互的信任與尊重，是所有員工為團隊中的一份子。第五、衡量績效 達(dá)到理想的動機與團隊所獲得的績效相關(guān)，倘若團隊獲得成功，并降低失敗的機率，則理想層次的滿足感獲得更高的滿足，基于這樣的原則，得意傳播亦是以這樣的理念衡量團隊的績效表現(xiàn)，杜絕私下打小報告的風(fēng)氣，提倡有什么意見與不滿，可以在公開的會議中，提出來討論，不需要私下向上司進(jìn)行檢討的工作。

在團隊創(chuàng)造力的部份，得意傳播科技在二OO一年的六月，召集一群得意傳播科技內(nèi)部的員工，不分職等高低自愿報名參加這個創(chuàng)意團隊，他們的目標(biāo)是思考得意傳播所建立的文化圖形數(shù)據(jù)庫還可以做哪些應(yīng)用，得意傳播科技未來的走向應(yīng)該還有哪些發(fā)展的機會？這個自動自發(fā)的團隊，每天利用正常工作以外的時間，在完成自己本身所應(yīng)處理的任務(wù)后思索這個問題，大家共同腦力激蕩，希望能夠達(dá)到目標(biāo)，在三個月后的第一次發(fā)表會上，成果并不是十分杰出，不過在那次發(fā)表會后的一個月，這個團隊尋找出未來得意傳播科技可以實行的創(chuàng)意方向，將各式各樣分解的圖形元素，針對不同的需求材質(zhì)加以組合運用，將其應(yīng)用在紡織、禮品、建材等各式各樣的生活化產(chǎn)業(yè)，可以說是團隊創(chuàng)造力的最佳寫照。


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肆、 圖

圖一、文獻(xiàn)整理理論架構(gòu)


圖二、創(chuàng)業(yè)團隊決策模型
創(chuàng)業(yè)管理專題研究