從科學管理學派到行為科學學派（講課用）

第一節(jié)：行為科學學派的先驅人物：
一、福萊特（Foggtt，Mary P．1868年一1933年）{美國五星上將馬歇爾將軍：三軍參謀長}
福萊特是美國的管理學家和政治哲學家。她開始主要是學哲學的，但她有著廣泛的興趣，對政治學、歷史學、法學、社會心理學和成人教育等都有興趣，并取得了較高的成就。她的主要著作有：《新國家》（1920年）?！秳討B(tài)的管理》（1941年）、《自由和協作》（1949年）等。
福萊特的價值和后來的命運。
福萊特學說的主要內容有以下四點：①通過利益的結合來減少沖突；②變服從個人權力為郵形勢規(guī)律；③通過協作和控制來達到目標；④領導的基礎是領導者和被領導者的相互影響。在這些問題上，她的觀點主要如下。
1、通過利益的結合來減少沖突
社會組織內部總是有沖突存在的。處理沖突的方法主要有三種：
第一種，壓服的方法。
第二種，妥協的方法。
第三種，利益結合的方法。這就是把沖突雙方的利益結合起來，
這是一種創(chuàng)造性的解決辦法，通常需要引人某些新些新事物，這些新事物可能是一
種啟發(fā)性的思想或見解，但更經常的是，需要花費一定的人力和物力。利益結合的最大障礙在于人們對它缺乏思想準備和訓練。利益結合的解決辦法比較困難，需要智慧、識別力和創(chuàng)造力。但必須用這種方法才能真正解決問題。
福萊特的“利益結合原則”同泰羅的勞資雙方的“精神革命”相似。有些學者認為它是理想主義的，無法實現。但也有人認為它是有啟發(fā)性的。如循此思路前進，對于沖突的解決是有幫助的。
2．變服從個人權力為遵循形勢規(guī)律
為了實現“利益結合原則”，人們必須重新考慮他們對權威和權力的看法。要用“共同的權力”來代替“統(tǒng)治的權力”，用共同行動來代替贊成和壓制。福萊特提出的克服辦法是，使命令‘非人格化”，變服從個人命令為遵循“形勢規(guī)律”。形勢規(guī)律的基本原理是以科學管理的下述論點為基礎的：在泰羅的職能管理中，人們服從的是經過研究確定的事實，而不是由某一個人的權責所決定的。如果權威是由職能產生的，那就同等級制度和地位沒有關系。
3．通過協作和控制來達到目標
除非在一個特定形勢中的全部要素（人和物資）是團結協作的，控制就不可能實現。控制的基礎在于自我指揮的各個個人和群眾認識到共同的利益，并對自己的工作進行控制，以便達到這個共同目的。
關于協作的四條基本原則是：①協作是涉及一種形勢中全部要素的相互作用的因素；②協作由全部有關負責人的直接接觸形成；③協作要在早期階段進行；④協作是一個連續(xù)的過程。這四條原則所達到的結論是：組織就是控制；組織和協調的目的是保證達到可控制的成果；協調達到團結，團結就是控制。
4．領導的基礎是領導者和被領導者的相互影響
領導不應以權力為基礎，而應以領導者和被領導者在形勢中的相互影響為基礎。
領導者的首要任務是確定組織的目標。他要使下屬知道，所要實現的不是他個人的目標，而是由群體的愿望和行為產生的共同目標。組織目標同職工的個人目標結合在一起，這要求最高超的領導藝術。領導者所依靠的不是命令和服從，而是協調和確定目標的技巧，喚起下屬對形勢規(guī)律的響應。
二、芒斯特伯格《Munsteruerg，Hugo 1863年一1916年）
芒斯特伯格是原籍德國的美國心理學家、工業(yè)心理學的創(chuàng)始人之一。他的主要著作有：《心理學和工業(yè)效率》（1913年）?！兑话阈睦韺W和應用心理學》（1914年）、《企業(yè)心理學》（1918年）等。
芒斯特伯格是首先指出心理學能應用于工業(yè)以提高勞動生產率的心理學家，并最早確定工業(yè)心理學的范圍和方法（美國電車司機選拔、一戰(zhàn)士兵的選拔）。他指出，當時美國有兩種意義重大的社會運動。第一種是為學校畢業(yè)生提供選擇職業(yè)的指導。第二種是工商業(yè)中的科學管理。心理學對這兩種社會運動都可以做出貢獻。
他指出，心理學家在工業(yè)中的作用應該是：①幫助發(fā)現最適合于做某項工作的工人；②決定每個人在什么樣的心理狀態(tài)下能達到最高產量；③幫助人們在思想中形成最有利于企業(yè)利益的狀態(tài)。
三、朗特里（Rowntree，BenjaminS．1871年一1954年）
朗特里是英國的企業(yè)家和管理學家，對企業(yè)中人的因素問題做了較多的研究和實踐。他先后作為自己家族企業(yè)的勞工董事和董事長，在自己的工廠中進行了有關改善工人生產和生活條件的試驗，并為工人建立了一筆養(yǎng)老基金。他于1919年在自己的工廠中實行每周工作5天、共44小時的工作周制，這在當時是前所未有的。他在1927年創(chuàng)建英國第一個管理研究團體。他的著作主要有：《企業(yè)中人的因素：工業(yè)民主的試驗》（1921年）、《董事會和企業(yè)的目標》、《工業(yè)中的經濟條件》等。
他在管理思想方面的貢獻主要有以下五個方面：
（l）重視人的因素，提出了兩條原則：①不論一個人從事工業(yè)的動機是什么，其真正的基本目的必須是為社會服務；②工業(yè)是一項人的事業(yè)，男人和女人從中獲得生活手段。他們也有權從中獲得生活手段。朗特里在他自己的企業(yè)中和在英國工業(yè)中，為實現這兩條原則努力。
（2）關心工人的福利，并在這方面做了相當多的工作（企業(yè)社會化的典型）。
（3）在工人教育、工時、工資等方面進行了許多改革。
（4）在推行科學管理、提高工效方面也做出了貢獻。他認為，經營工業(yè)企業(yè)不是辦慈善事業(yè)，只有高效率地進行組織和管理，才能有足夠的贏利，付給工人較高的工資和改善工人的條件。所以，他成為英國推行科學管理運動的一個先驅者。
（5）在加強勞資雙方的信息交流方面做了許多工作。他在自己的工廠中推行一種勞資雙方共同協商的制度，并取得了成功。
四、哈特內斯（Hartness，James）
哈特內斯是美國的企業(yè)家，對管理應重視人的因素這一思想做出了貢獻。他的惟一著作是1912年出版的《工廠管理中人的因素》一書。他的基本思想有三：①新的科學管理方法在許多方面過于機械論，過于依賴效率工程師。②當時新出現的許多效率工程師完全忽視了管理中人的因素。③提高效率的問題既包括工程和經濟方面，又包括心理方面，必須兩者兼顧，不能只顧前者而忽視后者。
他一方面充分了解到專業(yè)化、標準化和科學管理的優(yōu)點，并帶頭實施這些原則和方法；另一方面又強調必須考慮到管理中人的因素、人的性質和習慣等，指出如果忽視了后一方面，科學管理幾乎是沒有什么用處的。
五、蒂德（Tead，Ofdway）
蒂德是美國的教育家、編輯、管理人員。他的早期著作主要討論人的行為，而以后的著作主要探討如何把這些思想應用于創(chuàng)造性的管理過程。
他于1918年出版了一本研究工人心理的著作——《工業(yè)中的本能》，他試圖在該書中顯示出工人的恐懼、抱負、態(tài)度和業(yè)績之間的關系，以及人的性格。他的目的是試圖通過對人們心理習慣和傾向的研究來更好地理解工人在生產中的行為。他的結論是，從長期來看，在人的行為的決定中，本能同其他任何因素一樣，起著重大的作用。他很注重把心理學應用于工業(yè)，強調人的個性的重要性和不可侵犯性。
他還提倡職工參與管理和工業(yè)民主，主張成立公司工會，以便工人參與管理。
六、巴布科克（Babcock，George De Albert ，1875年一1942年）巴布科克是美國的高級經理和管理學家。他把泰羅制應用于汽車工業(yè)，并在職工咨詢、工資方案等方面做出了巨大貢獻。他的主著作有：《泰羅制在富蘭克林公司管理中的應用》（1917年）、《工作程序安排和調度》（1914年）、《以事實為依據來確定個人的工資；》（1916年）等。
他在管理思想方面的貢獻主要有以下三個方面：
（l）最早實行職工咨詢制度，比梅奧后來推行的類似制度早了好多年。他在富蘭克林汽車制造公司中推行這種制度，并使之成為整個管理制度的一個組成部分。曾有人把它叫做是早于霍桑試驗多F的一項有獨創(chuàng)性的試驗，是“企業(yè)管理當局在一個工業(yè)結構中針對人的方面的最早嘗試”。
（2）制定了一種經過改進的計算基本工資率的公式。這種公式指夠隨著生活成本和職工個人成績的變化而自動地調整基本工資率。
（3）設計出了一種用單一的控制板來形象地顯示綜合計劃制度的措施。富蘭克林公司由于采用了這種控制板，減少了控制的工作量，大大地節(jié)約了資金。他能夠把科學管理同對人的因素的重視結合起來，關心職工的福利。
七、丹尼森《Dennison，Henry S．1877年一1952年）
丹尼森是美國的企業(yè)家和管理學家，他的著作主要有：《職工的利潤分享和股權所有》（1926年，合著）、《組織工程學》（1931年）、《現代競爭和企業(yè)政策》（1938年，合著）等。
他在管理思想方面的貢獻主要有以下四個方面：
（l）重視管理中人的因素，主張通過提高職工的積極性來提高生產效率。他認為，企
業(yè)不但應該為股東服務，而且應該為職工和整個社會服務，要使職工在工作中得到滿足。他提出要把非經濟的激勵手段同經濟的激勵手段結合起來，以便調動職工的積極性，促使他們忠于企業(yè)。
（2）主張自下而上的組織設計方式。不要先設計組織結構和任務，而應先找出“思想一致”的人，組成小組，最后再發(fā)展成為整個組織結構。
八、霍普夫（Hopf，Harry A，1882年——1949年）
霍普夫是從英國移居到美國的管理學家和管理工作者，在管理中人的因素、管理及組織的性質等方面的研究中取得了較大的成就；他的著作主要有：《組織的演變》（193年），〈企業(yè)管理和科學觀點》（1937年）、《管理的新展望》（1943年一1945年）等。
他在管理思想方面的貢獻主要有以下三個方面：
（1）高級管理人員的報酬問題。他主張所有的經理都應該按照他們的成果來評價和付給報酬，并提出了一些衡量高級經理工作的原則和標準，以便把他們的報酬同工作成績聯系起來考慮。這事實上為20年以后提出的“目標管理”奠定了一個基礎。
（2）從整個企業(yè)考慮提出“最優(yōu)學”的問題。他把“最優(yōu)”解釋為“一個工商企業(yè)使其規(guī)模、成本和人力等因素處于持久平衡，以便最大程度地實現企業(yè)目標的一種發(fā)展狀態(tài)”。他指出，一般的公司往往為了企業(yè)的某一部分利益（如企業(yè)成長）而犧牲另一部分利益，而最優(yōu)狀態(tài)則是使所有的因素平衡。這只有在對企業(yè)的整體情況進行衡量的基礎上，采用科學的方法才能達到。
第二節(jié)：梅奧、羅特利斯伯格和霍桑試驗
一、梅奧和羅特利斯伯格
1、梅奧（Mayo，George E．1880年一1949年）
梅奧是原籍澳大利亞的美國行為科學家，主持了有名的霍桑試驗，為人際關系學說和行為科學的創(chuàng)立奠定了基礎。他的著作主要有：《工業(yè)文明的人類問題》（1933年）、《工業(yè)文明的社會問題》（1945年）、《工業(yè)中的團體壓力》（1945年）等。
2、羅特利斯伯格（Roethlisberger，Fritz G．1898年一1974年）
羅特利斯伯格是美國的行為科學家，參加了霍桑試驗，并同梅奧合作研究達20年之久，成為創(chuàng)建人際關系學說和行為科學的主要代表者之一。他的著作主要有：《管理和工人》（1939年，合著）、《管理和士氣》（1941年）、《組織中的人》（1968年）等。
他在1960年為梅奧的著作《工業(yè)文明的人類問題》一書再版所寫的引言中，對梅奧的評價：“對我來講，我所知道的梅奧這個活生生的現實是一個富于想象力的人，一個思想鼓勵者，一個臨床研究的促進者，一個有關工人組織行為的有用思想方法的發(fā)現者。這種組織行為學在理論和實踐上都能有成果地發(fā)展。我認為這最后一點正是他的最大的貢獻……梅奧并不是一個有條理的思考者。他雖然能夠有力地表達他的思想，卻從來不能嚴密地表達這些思想。他的成就在面對面的交談中能夠最好地表現出來。他的主要成果就是受到他的影響、并由他培養(yǎng)出來的人。即使他在書中提出的一些思想，也常常只是要在田野中加以培育的種子，而不是在實驗室中經過嚴格驗證的假設。對于那些主要對企業(yè)連續(xù)統(tǒng)一體的科學的‘假設—驗證’感興趣的科學家來說，梅奧是沒有多大作用的。但是，對于那些還對這個連續(xù)統(tǒng)一體的‘假設—產生’感興趣的科學家來說，梅奧有著巨大的貢獻?？梢哉f，梅奧是枯燥乏味的假設和無意義的高度統(tǒng)計性相關的敵人。”
“梅奧雖然主張每一個地方的每一個人都要有發(fā)展的機會，但他認識到片面發(fā)展的可能性。他認識到，許多事情（不論是令人滿意的或不能令人滿意的）可能既有積極作用，又有消極作用。例如，工人中對產量的限制，對工人團體的團結和團體成員在感情上的安全感來說，是有積極作用的；而對于工人團體同企業(yè)經濟目標的一致性來說，則有消極作用。但是，均衡的凍結狀態(tài)并不是不可避免的，它們是人為的。新的思想方法能夠避免它們……梅奧所講的意思是：讓我們把組織作為一個力圖在各種不同的環(huán)境中生存并維持平衡的自然有機整體或系統(tǒng)來加以研究。讓我們看看，對它們的這種考察方法是否可以使我們更好地確定一個復雜環(huán)境中的多種因素，以及‘每當對工人和工業(yè)的總體效果不能令人滿意時，能否探尋出不平衡的性質和干擾的根源。’我們要注意到，這種思維方式基本上是一個開業(yè)醫(yī)生進行臨床考察和診斷詢問的模式—…•但是，我們不要低估了它的積極意義。正好像哥白尼、伽利略、牛頓對待亞里斯多德一樣，梅奧的思想方法也是這樣對待組織行為學上的一些論點的。這種思想方法把組織行為學歸納為一些經驗性的問題，一些需要通過觀察和判斷、而不是通過論證和辯論來解決的問題。”
三、人際關系學說的基本要點（合作與競爭：克魯泡特金）
l、職工是“社會人’
“群氓假設”論認為：①社會是由一群群無組織的個人組成的。②每個人以一種計算利弊的方式，為了個人的利益而行動。③每個人為了達到這個目的，具可能合乎邏輯地思考和行動。從這種假設得出的必然結論是，對這些“群氓”只能用絕對的、集中的權力來統(tǒng)治和管理。這正是傳統(tǒng)管理理論所主張的。
“社會人假設”論認為：個人只有完全投人集體之中，才能實現徹底的自由。①對社會和個人來進．重要的是人與人之間的合作，而不是在無組織的人群中互相競爭。②所有的個人主要是為保護自己在集團中的地位，而不是只為自我利益而行動的。③人的思想和行動更多地是由情感，而不是由邏辟引導的。小組的合作、小組感情超過了效率的邏輯。工作條件和工資報酬并不是影響勞動生產率的首要原因。因此，梅奧等人指出，工廠中的工人不是單純追求金錢收人的，還有社會方面、心理方面的需求。這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、受人尊重等。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，必須首先從社會、心理方面來鼓勵工人提高生產率。底的“自由”。
梅奧等人尖銳地批評了“工業(yè)社會”及其所產生的社會環(huán)境的某些方面，指出工業(yè)化破壞了促使社會團結的文化傳統(tǒng)，造成了“社會解體，和“不愉快的個人”。梅奧曾在《工業(yè)文明的人類問題》一書中指出，當時的工作條件阻礙而不是促進個人滿意地適應環(huán)境。工人在他們的工作生活中，不能找到適當地表達其個人問題和不滿情緒的渠道。這種狀況使得工人悲觀失望，并有一種怨憤情緒。其表現就是對企業(yè)管理當局持疑慮態(tài)度，限制產量，以及其他多種表現土氣低落和效率低下的行為。如梅奧認為工業(yè)生活造成了一種個人無能為力的感覺，因而導致社會失調和各種偏執(zhí)失常的行為。無論在原始社會或發(fā)達社會中，人們在工作中的合作始終依存于一種調節(jié)人們的相互關系和態(tài)度的持續(xù)不斷、而又經常演變的非邏輯的社會規(guī)范。單只堅持生產的經濟邏輯就干擾了這種規(guī)范的發(fā)展，并導致團體中的人們產生了水平較低、并同經濟邏輯相對立的社會規(guī)范。其表現之一是“限制產量”。因此，要考慮到人的社會和心理方面來合理地組織和管理，以便保持社會的穩(wěn)定和協調。這個職責首先要由企業(yè)管理當局擔當起來。
羅特利斯伯格在《職工生產率中人的因素》一文中也指出：“工作中的人同在生活的其他方面的人沒有多大的區(qū)別。他們并不完全是一種邏輯的動物，他們有感情。他們希望能感到自己重要，并讓別人承認自己的工作重要。他們雖然也對自己的工資袋的大小感興趣，但這不是他們關心的首要之事。他們有時更感興趣的是，他們的工資報酬能確切地反映他們所做工作的相對重要性。有時甚至比維持社會承認的工資差距更為重要的是，上司對他們的態(tài)度……總而言之，正如其他絕大多數人一樣，職工也需要人們把他看成是屬于某個團體的，而且是不可缺少的一部分。”
因此，新的激勵重點必須放在社會、心理方面，以便人們之間更好地合作，從而提高生產率。
2．企業(yè)中存在著“非正式組織”
（l）非正式組織及其作用。所謂正式組織就是傳統(tǒng)管理理論所指出的，為了有效地實現企業(yè)的目標，規(guī)定企業(yè)各成員之間相互關系和職責范圍的一定組織體系。其中包括組織圖、方針政策、規(guī)劃、章程等。傳統(tǒng)管理理論所注意的就是人群組織的這一方面。羅特利斯伯格在《走向統(tǒng)一的管理理論》一文中曾指出，非正式組織應該被看做是“一些慣例、價值觀、準則、信念和非官方的規(guī)則”。
梅奧等人依據霍桑試驗的材料指出，非正式組織對工人起著兩種作用：①它保護工人免受內部成員的疏忽所造成的損失。如生產得過多，以致企業(yè)管理當局提高生產定額；或生產得過少，以致引起管理當局的不滿，并加重同伴的負擔。②它保護工人免受非正式組織以外的管理人員的干涉所形成的損失，如降低工資率或提高生產定額等。
（2）非正式組織的利弊。梅奧等人認為，非正式組織的有利之處主要有以下十一點：①支持企業(yè)管理當局的政策和目標。②使個人有表達思想的機會。③提高士氣，降低職工離職率。④以社會報酬的形式對職工進行補償。⑤改善信息交流工作。⑥使職工在一個不重視個人特點的組織內有維持個人特點的機會。⑦提高職工的自信心并減輕他們的緊張狀態(tài)。⑧對指定任務的完成給予支持。⑨在工作環(huán)境中提供人與人之間的溫暖。⑩提高個人之間的協作程度。⑾減少個人對工作和環(huán)境的厭煩感。
非正式組織的不利之處主要有以下五點：①抵制企業(yè)管理當局的政策和目標。②限制職工的個人自由，強迫職工一致。③可能共謀組成同管理當局敵對的工會。④反對革新和改變。⑤限制產量。
至于如何發(fā)揮非正式組織的有利之處?？朔洳焕?，則在于管理人員，特別是高層領導的恰當處理和正確引導（揚長避短，傳統(tǒng)中國人的看法）。
（3）“效率的邏輯”和“感情的邏輯”及其沖突的解決。所謂效率的邏輯是指企業(yè)的各個成員為了提高效率而保持正式的協作關系，存在于正式組織中；感情的邏輯則指人群組織中非正式的行為標準，如對非正式組織的忠誠等。不但工人有非正式組織，管理人員和技術人員也有非正式組織。但是，效率的邏輯在管理人員和技術人員中占更重要的地位，而感情的邏輯則在工人中占更重要的地位。所以，效率的邏輯可以說是“管理人員的邏輯”，感情的邏輯可以說是“工人的邏輯”。（孔子曰：君子寓于義，小人寓于利）
假如管理人員和技術人員只是依據效率的邏輯來管理，忽視了工人的感情的邏輯，
就會使管理人員的邏輯同工人的邏輯發(fā)生沖突，影響生產率的提高和企業(yè)目標的實現（山東魯能目前的困境），在采用傳統(tǒng)管理理論進行管理時，這種沖突是經常發(fā)生的。至于解決這種沖突的辦法，梅奧認為，企業(yè)管理當局要充分重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率的邏輯同非正式組織的感情的邏輯之間保持平衡，以便使管理人員同工人之間、工人相互之間能互相協作，充分發(fā)揮每個人的作用，提高效率。
3．新的領導能力在于提高職工的滿足度
梅奧等人認為，依據“社會人”和“非正式組織”的觀點，企業(yè)中新的領導能力在
于提高職工的滿足度，以鼓舞職工的士氣，提高勞動生產率。這種關于社會人的領導者的觀點是以“人為什么而工作？”的基本觀點為依據的。從上述關于社會人和非正式組織的觀點可以看出，金錢或經濟刺激對促進工人勞動生產率的提高只起第二位的作用，最重要的是職工的滿足度。而這個滿足度在很大程度上是由職工的社會地位決定的。羅特利斯伯格在《管理和士氣》一書中指出，“一個人是不是全心全意地為組織提供他的服務，在很大程度上取決于他對他的工作、對他工作上的同伴和他的上級的感覺。金錢只是工人所需要滿足的一小部分。工人所需要滿足的還有：“被社會所承認，在社會上重要性的明顯證明，安全的感覺，這種感覺更多地是來自成為一個組織的公認的成員，而不是來自銀行中存款的金額。”
可見，所謂職工的滿足度主要是指職工的安全的感覺和歸屬的感覺等社會需求方面的滿足程度而言。工人勞動生產率的提高同生產條件、工資報酬的變化，只有第二位的關系，最主要的因素是工人的共同態(tài)度及士氣。而士氣又同工人的滿足度有關。工人的滿足度越高，士氣就越高；士氣越高，勞動生產率就越高。而工人的滿足度又依存于兩個因素：①工人的個人情況，即工人由于其個人歷史、家庭生活和社會生活所形成的個人態(tài)度和情緒。②工作場所的情況，即工人相互之間或工人與上級之間的人際關系。
因此，企業(yè)中管理人員的新的領導能力在于，要同時具有技術一經濟的技能和人際關系的技能。滿足企業(yè)效率的邏輯的能力同滿足工人非邏輯的感情的邏輯的能力是不同的。要對各級管理人員進行訓練，使他們學會了解人們的邏輯行為和非邏輯行為，通過同工人交談來了解其感情，以便在正式組織的經濟需求同非正式組織的社會需求之間保持平衡。平衡是取得高效率的關鍵。
工人通過社會機構來獲得社會地位、安全感和滿足感，愿意為實現組織的目標而合作并貢獻其服務。如果技術變化過于迅速，而管理當局不了解工人的感情，正式組織的經濟需求同非正式組織的社會需求之間就會產生不平衡。所謂新的領導能力，就是能夠區(qū)分事實和感情，能夠在經濟的邏輯同非邏輯的感情之間取得平衡。這種新的領導能力就可以彌補傳統(tǒng)管理理論的不足，解決勞資之間以至工業(yè)社會的矛盾和沖突，提高生產率。
從科學管理學派到行為科學學派（講課用）