供應鏈管理雜談
編者按：
隨著市場競爭的激烈，客戶需求的變化以及企業(yè)業(yè)務范圍的拓展，現(xiàn)代企業(yè)需要建立面向客戶的供應鏈管理應用新模式，加強供應鏈相關企業(yè)在信息、業(yè)務、管理，特別是物流業(yè)務管理等方面的網(wǎng)絡化智能管理。可以說，實現(xiàn)供應鏈管理與企業(yè)核心業(yè)務的整合，降低企業(yè)運營成本、提高企業(yè)整體效益是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。正因為如此，供應鏈管理（SCM）成為所有企業(yè)關心的共同話題。

在當今全球市場上，激烈的競爭、產品壽命周期的縮短、客戶期望的提高和需求的多樣性，迫使商業(yè)企業(yè)投資和關注供應鏈。所謂供應鏈，也稱物流網(wǎng)絡，包括供應商、制造中心、倉庫、配送中心和零售點以及在各機構之間流動的原材料、在制品和產成品等。在一條典型的供應鏈中，廠商先進行原材料的采購，然后在一家或幾家工廠進行產品的生產，把產成品運往倉庫作暫時的存儲，最后把產品運往零售商或顧客。為了降低成本和提高服務水平，有效的供應鏈必須考慮供應鏈各環(huán)節(jié)的相互作用。供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應鏈、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確地點的一種方法。
從供應鏈管理的時間來看，供應鏈管理強調合作伙伴的合作，這種合作是深層次的，具有戰(zhàn)略意義和開創(chuàng)性的。過去，企業(yè)之間的合作是在分一個已知的餅，而這個餅分了多年之后參與方分得的比例基本不變了。那些希望獲得更高利潤率的公司開始努力去找新的餅，這個餅的尋找過程在過去是重復投資新的產業(yè)，而現(xiàn)在越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)改造現(xiàn)有供應鏈能很快獲得更大的收益，因為這個改造投入的資源不多，但需要更多的變革。許多機會在傳統(tǒng)的競爭哲理里是不存在的，而許多企業(yè)憑借這些不可能獲得了巨大的成功。從供應鏈的角度分析，我們會發(fā)現(xiàn)許多基于自身企業(yè)利益最大化的做法給所在的供應鏈帶來巨大的傷害，但當改變這些利己的做法時，卻發(fā)現(xiàn)一個大金礦。
供應鏈管理在中國
在計劃經濟和短缺經濟條件下，企業(yè)拼命爭技改、搶項目、擴建廠房、更新設備，導致制造能力大量過剩，而銷售和供應能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業(yè)。目前許多管理咨詢和軟件公司將注意力集中在“腰鼓型”企業(yè)的改造問題上。這雖然是ERP最擅長的內容，但也是我國企業(yè)包袱最沉重、問題最多的部分，因此造成了國內ERP應用的許多失敗案例。筆者認為，與其延緩制造環(huán)節(jié)衰落，不如扶持供應鏈的增長。供應鏈管理是我國大部分企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)（也是管理咨詢的新增長點），市場的無情競爭將使越來越多的企業(yè)家認識到這一點。如果供應鏈問題解決的好，甚至可以改善一個行業(yè)的競爭能力。
在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)為了應付持續(xù)變化的競爭條件，必須具備敏捷性。實現(xiàn)敏捷性的重要前提是加強銷售環(huán)節(jié)和供應管理，以便與客戶和供應商建立動態(tài)緊密的聯(lián)系，至于制造能力的改善則應該盡量協(xié)調利用社會資源。
國際著名的ERP公司，如i2，Oracle,SAP,Baan等，都提供了供應鏈的專業(yè)化解決方案。如Oracle公司在其供應鏈的解決方案中還加入了先進的商業(yè)智能化系統(tǒng)（Business Intelligence System），以更好地體現(xiàn)其供應鏈的思想和決策支持的功能。
啤酒游戲
所謂的“啤酒游戲”與真實經濟活動十分相似。游戲中共有五個角色，分別是顧客、零售商、批發(fā)商、分銷商及生產廠家。游戲是這樣進行的：顧客→零售商→批發(fā)商→分銷商→生產廠家（從左到右下訂單）；顧客←零售商←批發(fā)商←分銷商←生產廠家（從右到左滿足訂單）。按規(guī)則各角色相互之間不得進行任何形式的溝通，主要考察零售商、批發(fā)商、分銷商及生產廠家的存貨或缺貨狀況，并算出總成本。
經過了多次訂單運行，我們發(fā)現(xiàn)了嚴重問題：零售商、批發(fā)商、分銷商到生產廠家成本依次上升。這個成本產生的原因是當缺貨時，下級成員為了多定到貨，當需要100個單位時他會向上游成員定200單位的貨，而上級成員會將這個200單位的定貨當作真實的需求，向上級也至少定200單位的貨，而且當他知道現(xiàn)在缺貨時更會向上級定400單位的貨，最后的廠家會把這些定貨當作真實的需求信息進行調整。但當產量上來之后大量的存貨賣不出去，因為生產量遠遠大于需求的量。這種需求信息逐級放大的現(xiàn)象被稱為“長鞭效應”。
在當前分銷環(huán)境下，尤其是IT產品的分銷中，會產生一種新版本的啤酒游戲。大家都知道IT產品是一個貶值較快的產品，廠商為了將自己的產品推向市場，就鼓勵代理商或經銷商多提貨。這樣庫存風險就從廠商轉移到了代理或經銷商的手中。由于大多數(shù)時候進貨時的價格都要大于產品最終賣到客戶手中的價格，廠商為了彌補經銷商的損失提供價格保護的政策，根據(jù)經銷商的庫存給予一定補償，這個補償就是價格保護收入。經銷商為了獲得更多的利潤往往要向廠商多報庫存，廠商無法知道渠道中到底有多少庫存。而當上報的庫存量大于實際的庫存量時，廠商就無法了解真實的需求信息，無法知道整個供應鏈中到底有多少產品需求，就導致廠商在競爭中處于劣勢，也許廠商會推出新的措施鼓勵經銷商少報庫存以接近真實的數(shù)據(jù)，但這種鼓勵的政策必將導致廠商得到的庫存數(shù)量要遠遠低于實際的庫存。反而會使廠商對渠道的需求信息又扭曲了，這樣，我們可以把它稱為另外一種“長鞭效應”。
廠商對渠道信息的誤解，一種產生于供貨暫時不足，一種產生于渠道的激勵政策。兩者的產生都是因為廠商或上游伙伴不知道下游伙伴的詳細存貨信息或需求信息產生的。世界眾多跨國公司如沃爾瑪這樣的企業(yè)，他們儲存了大量的客戶需求信息，通過縮短供貨周期及時響應客戶需求獲得了極大的成功。沃爾瑪?shù)某晒υ谟趽碛袑ψ罱K客戶需求的把握，同時能與供應商有效的共享和分享信息，這樣信息就為信息擁有者帶來了利益。在市場合作中，由于信息共享可以為所有供應鏈成員帶來利益，所以信息共享就成為上游合作伙伴要求下游合作伙伴參與合作的條件之一，特別是當上游合作伙伴處于絕對領導地位時更是如此。
經銷商一體化
多年以來進入我國的IT廠商都利用代理商或分銷商來將產品推向市場，他們認為代理商是他們重要的戰(zhàn)略合作伙伴。這主要是因為分銷有其特有的優(yōu)勢：首先，分銷商對其代理的區(qū)域市場較為熟悉，并且擁有一批固定的客戶群，能幫助廠商迅速地打開當?shù)厥袌?；其次分銷商對本地客戶的資信情況和投資環(huán)境更加了解，可以幫助廠商規(guī)避交易和投資風險；通過分銷商還可以減少自設銷售網(wǎng)絡所必需的高昂費用，降低整體銷售成本；此外，分銷商一次性定購批量產品，并自行解決關稅等令廠家頭疼的問題而大大減輕了他們的壓力。在中國，由于大部分的用戶技術水平不高，用戶在購買硬件產品的同時，希望得到軟件、服務的全方位解決方案，這部分附加的內容通常是廠商無力提供的，而渠道卻可以通過增值服務輕松加以實現(xiàn)。所以，分銷模式成為渠道發(fā)展中最穩(wěn)定、最強大的銷售方式也是一種必然。
然而一個強有力且有效的經銷商網(wǎng)絡也不能一直滿足客戶的需求，一個突然到來的定單可能無法從經銷商庫存中得到滿足，或者客戶需要一些特殊技術技能而經銷商并不具備。在過去，無論是經銷商還是制造商主要通過增加庫存和人員來解決這些問題。但現(xiàn)在，現(xiàn)代信息技術系統(tǒng)提供了第三種解決方法，通過經銷商一體化使位于某個經銷商那里的技能和庫存可以被其他經銷商所獲得。經銷商一體化可以用來解決與庫存、服務都相關的問題：在庫存方面，經銷商一體化可用來創(chuàng)造一個覆蓋整個經銷網(wǎng)絡的庫存池，總成本更低而服務水平提高；同樣，通過將有關需求引導到最適合解決問題的經銷商那里，經銷商一體化可用于滿足客戶的特殊技術服務要求。
當經銷商之間有著先進的信息系統(tǒng)允許經銷商相互查看庫存，一體化物流系統(tǒng)可以低成本和有效地運輸零部件時，可以通過經銷商一體化來實現(xiàn)供應鏈總庫存的降低和供應鏈客戶服務水平的提高。這種經銷商一體化安排中，每一個經銷商可以通過查看其他經銷商的庫存來確定所需要的產品或零部件，經銷商們也有義務按照簽訂的合約在一定的條件下交換產品并支付一致同意的報酬。這種安排改善了每一個經銷商那里的服務水平，并降低了整個供應鏈所需庫存的總成本。同時，經銷商一體化可以用于改善每一個經銷商的外在技術能力和對非常規(guī)客戶需求做出反應的能力。在這里，不同的經銷商培養(yǎng)了不同領域內的能力，一個客戶特定需求會被引導到擁有最佳技能的經銷商那里。
供應鏈庫存和供應鏈總成本
供應鏈庫存是供應鏈運作過程中必須的、為了應付各種不確定性而存在的為滿足最終客戶需求而準備的產品，包括最終產品和半成品?？疾旃湈齑娌荒軓膯蝹€企業(yè)來看，也許廠家的庫存為0，但代理商庫存和經銷商庫存卻很高，那么整個供應鏈的庫存就很高。雖然庫存是供應鏈運作必須的，但是庫存的存在危害也是顯而易見的，當庫存不能賣到最終客戶手中時，將成為一文不值的廢物，誰擁有這些賣不出去的庫存誰就要承擔風險。另外由于供應鏈激勵政策原因和需求判斷失誤等也會帶來大量呆滯的庫存。由于庫存產生的原因很復雜，因此庫存優(yōu)化成為供應鏈管理理論界和企業(yè)界頭痛的問題。
供應鏈總成本的概念也很復雜，過去我們核算成本總是以運輸成本、制造成本、運作成本、庫存成本等各個單項來考察。其實，這些成本中很多成本是相聯(lián)系的，一個極端的例子是用很慢的運輸方式來運海鮮，運輸成本可能很低，結果庫存損失卻很大，因為這樣運輸很可能海鮮變質而沒有人買了。IT產品是貶值很快的產品，如果運輸IT產品采用很慢的方式，那么在途時間很長就會使庫存在途折損很高。實施供應鏈管理的原則和步驟
為了更好的實施供應鏈管理，需要遵循七項原則：
1.根據(jù)客戶所需的服務特性來劃分客戶群。傳統(tǒng)意義上的市場劃分基于企業(yè)自己的狀況如行業(yè)、產品、分銷渠道等，然后對同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務。供應鏈管理則強調根據(jù)客戶的狀況和需求，決定服務方式和水平。
2.根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡。一家造紙公司發(fā)現(xiàn)兩個客戶群存在截然不同的服務需求：大型印刷企業(yè)允許較長的提前期，而小型的地方印刷企業(yè)則要求在24小時內供貨，于是它建立的是三個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應中心。
3.傾聽市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監(jiān)測整個供應鏈，以便及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調整計劃。
4.時間延遲。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產品和服務的時間越早，需求預測就越不準確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。例如一家洗滌用品企業(yè)在實施大批量客戶化生產的時候，先在企業(yè)內將產品加工結束，然后在零售店才完成最終的包裝。
5.與供應商建立雙贏的合作策略。迫使供應商相互壓價，固然使企業(yè)在價格上收益，但相互協(xié)作則可以降低整個供應鏈的成本。
6.在整個供應鏈領域建立信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)首先應該處理日常事務和電子商務；然后支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規(guī)劃；最后應該根據(jù)大部分來自企業(yè)之外的信息進行前瞻性的策略分析。
7.建立整個供應鏈的績效考核準則，而不僅僅是局部的個別企業(yè)的孤立標準，供應鏈的最終驗收標準是客戶的滿意程度。
在供應鏈管理中更需要首先制定可行的實施計劃，這項工作可以分為四個步驟：
1.將企業(yè)的業(yè)務目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應鏈的顯著弱點，經過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力；
2.同關鍵客戶和供應商一起探討、評估全球化、新技術和競爭局勢建立供應鏈的遠景目標；
3.制定從現(xiàn)實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃，同時評估企業(yè)實現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實條件；
4.根據(jù)優(yōu)先級安排上述計劃，并且承諾相應的資源。
根據(jù)實施計劃，首先定義長期的供應鏈結構，使企業(yè)在與正確的客戶和供應商建立的正確的供應鏈中處于正確的位置；然后重組和優(yōu)化企業(yè)內部和外部的產品、信息和資金流；最后在供應鏈的重要領域如庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質量和生產率。實施供應鏈管理需要耗費大量的時間和財力，在美國，也只有不足50%的企業(yè)在實施供應鏈管理。Kearney咨詢公司指出，供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為3～4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應鏈耗費，也足以使企業(yè)的利潤翻番。
供應鏈管理是當前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內企業(yè)富有潛力的應用領域。通過業(yè)務重組和優(yōu)化可以提高供應鏈的效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭能力。和光在所處的供應鏈上占據(jù)了重要的位置：利用自己的分銷網(wǎng)絡迅速將供應商的產品推向市場，利用多年來積累的管理優(yōu)勢和分銷經驗將自身資源管理得很好，控制了風險，同時也使自己成為合作伙伴值得信賴的朋友。和光在供應鏈管理上也采取了許多措施，使得自己對合作伙伴的價值越來越大，對所處的供應鏈的貢獻也越來越大。和光即將推出的中立化的BSP服務，將為許多客戶解決供應鏈管理問題，使得客戶以最快的速度、最低的成本取得市場競爭

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