薪酬的創(chuàng)新
薪酬的創(chuàng)新
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　　薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法。薪酬體系以自己特有的方式改變了組織的精神面貌，改變了雇主與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競爭力和活力。薪酬體系在變革和指導(dǎo)組織的過程中扮演著重要的角色。

　　在美國企業(yè)中，可變薪酬體系應(yīng)用最為廣泛。它是一種按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)與組織業(yè)績的預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)給特定雇員群體現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬制度，該體系將薪酬與經(jīng)營業(yè)績緊密結(jié)合并支持參與性管理過程。與經(jīng)營業(yè)績緊密結(jié)合有助于建立一定程度上的有條件薪酬，以提高企業(yè)的競爭能力和生存能力。與薪酬相結(jié)合的業(yè)績指的是團(tuán)隊(duì)或組織的業(yè)績而非個(gè)人表現(xiàn)。這項(xiàng)規(guī)定培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)合作以及對(duì)共同目標(biāo)的責(zé)任感?？勺冃匠晖ㄟ^使薪酬與以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的高度參與性人力資源管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致來支持參與性管理過程，這項(xiàng)目標(biāo)清楚地將可變薪酬定位為一項(xiàng)變革手段。

　　調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，美國現(xiàn)在約有2/3的大中型企業(yè)針對(duì)其雇員實(shí)行某種形式的可變薪酬計(jì)劃。具體來說，可變薪酬服務(wù)于兩個(gè)重要的目的：1、使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致；2、使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。美國的經(jīng)營管理人員意識(shí)到：沒有所有階層雇員的承諾和參與是無法在嚴(yán)酷的國際競爭環(huán)境中生存下來的。傳統(tǒng)的獨(dú)裁式管理正在被一種以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的、參與性更強(qiáng)的管理體制所代替。所有可變薪酬計(jì)劃可以按照其使用的公式分為3種基本類型：
　?。ǎ保┈F(xiàn)金利潤分享計(jì)劃；
　?。ǎ玻┦找娣窒碛?jì)劃；
　?。ǎ常┠繕?biāo)分享計(jì)劃。

　　其中收益分享計(jì)劃根據(jù)企業(yè)經(jīng)營績效的改善（無論是生產(chǎn)銷售方面的改進(jìn)，還是顧客滿意度的提高、成本的降低以及更良好的安全記錄）為參與計(jì)劃的雇員給付激勵(lì)性報(bào)酬。收益分享計(jì)劃最適用于工作領(lǐng)域的技術(shù)改進(jìn)，同時(shí)并不強(qiáng)迫生產(chǎn)效率的提高。大部分收益分享計(jì)劃都包括以下三個(gè)組成部分：
　　① 領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)。一種合作性的企業(yè)氛圍，它能夠促進(jìn)人們相互之間信任程度的提高，加強(qiáng)開放式交流并促進(jìn)雇員的參與。
　?、诠蛦T參與體系。采用廣泛提議制度——任何人都可以向委員會(huì)提出建議，這個(gè)委員會(huì)由雇員和管理人員共同組成，負(fù)責(zé)監(jiān)督建議的實(shí)施過程。這種參與體系還包括其他一些創(chuàng)新性的雇員參與行為，例如“解決問題特派小組”。
　?、郦?jiǎng)金。當(dāng)企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)效率超過目標(biāo)水平時(shí)，就向雇員支付收益分享獎(jiǎng)金。

　　案例：MATHWORKS公司的“利害相關(guān)計(jì)劃”

　　設(shè)計(jì)出MATLAB 的美國MATHWORKS公司推行了一種名叫“利害相關(guān)計(jì)劃”的獎(jiǎng)金分配方法。

　　該方案的獎(jiǎng)金由三個(gè)因素決定：
　?。?） 公司盈利能力（凈稅前經(jīng)營利潤）。
　　（2） 個(gè)人當(dāng)前工資水平。
　?。?） 個(gè)人績效評(píng)定結(jié)果。

　　獎(jiǎng)金計(jì)算通過以下步驟完成：
　?。?） 從公司利潤中，拿出10%作為每個(gè)季度的獎(jiǎng)勵(lì)基金。由于每個(gè)季度的盈利狀況不一樣，因此獎(jiǎng)勵(lì)基金的規(guī)模也會(huì)隨之不同。通過這一點(diǎn)向員工們表明，公司的經(jīng)營是有周期性的，他們個(gè)人得到的獎(jiǎng)金額度也要隨之變化。
　?。?） 員工在獎(jiǎng)勵(lì)基金中的份額取決于個(gè)人工資占全部員工（即有資格參加該激勵(lì)計(jì)劃的所有員工）工資總額的比例。
　?。?） 根據(jù)員工個(gè)人績效評(píng)級(jí)結(jié)果修正該員工的獎(jiǎng)金份額。
　?。?） 根據(jù)獎(jiǎng)金份額修正結(jié)果計(jì)算個(gè)人獎(jiǎng)金份額的百分比。這個(gè)百分比和獎(jiǎng)勵(lì)基金總額的乘積就是該員工的實(shí)際獎(jiǎng)金金額。
　?。?） 每個(gè)經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎(jiǎng)金支票。
　　該計(jì)劃鼓勵(lì)員工以顧客為中心，把注意力集中到市場領(lǐng)導(dǎo)地位、新產(chǎn)品開發(fā)和成本管理上來，使得公司形成高度業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化，員工能像公司的利益相關(guān)人一樣思考和行事。每個(gè)月一次的財(cái)務(wù)信息披露使許多人開始反省自己的決策，或者向同事施加壓力，要求控制成本或增加銷售收入。員工通過這個(gè)計(jì)劃能夠分享他們幫助創(chuàng)造的公司利潤。每一個(gè)員工都被調(diào)動(dòng)起來了。

　　與國外企業(yè)薪酬的多姿多彩相比，我國企業(yè)的薪酬制度則顯得過于單調(diào)乏味，多年不變，迫切需要?jiǎng)?chuàng)新了。我國國有企業(yè)經(jīng)營者的收入普遍偏低，與業(yè)績的聯(lián)系程度比較差，難以起到激勵(lì)作用。據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)調(diào)查，２０００年中國企業(yè)經(jīng)營者收入仍以月薪和獎(jiǎng)金為主，有８０.６％的經(jīng)營者收入形式是月薪和獎(jiǎng)金，而且接近８９％的經(jīng)營者年收入在１０萬元以下，其中國有企業(yè)經(jīng)營者有５０.３％收入在２萬元以下；５７.２％的中西部地區(qū)企業(yè)經(jīng)營者收入在２萬元以下。

　　剛印發(fā)的《２００２—２００５年全國人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃綱要》提出，“試行企業(yè)高層管理人員年薪制，試行股權(quán)制和期權(quán)制”，為國有企業(yè)經(jīng)營者報(bào)酬結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。

　　“年薪制”是以年度為單位，確定和支付經(jīng)營者報(bào)酬的一種人力資本參與分配的分配制度。經(jīng)營者的工作性質(zhì)、勞動(dòng)特點(diǎn)決定了他們應(yīng)該實(shí)行年薪制。經(jīng)營者擔(dān)負(fù)著企業(yè)興衰的使命，決策活動(dòng)具有風(fēng)險(xiǎn)性，這要求經(jīng)營者具有高素質(zhì)。同時(shí)，他們的勞動(dòng)成果好壞具體反映在企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益上，很難在短時(shí)間內(nèi)顯示和評(píng)價(jià)。因此，實(shí)行年薪制才能較準(zhǔn)確地考核其業(yè)績，并將其勞動(dòng)成果與勞動(dòng)報(bào)酬掛鉤。年薪制是一個(gè)符合企業(yè)經(jīng)營者這類人才特點(diǎn)的分配方式，也是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營管理人員薪酬制度的重要形式之一。
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