松下——日不落帝國

松下電器是世界上最大的家用電器企業(yè)，也是日本電機(jī)行業(yè)的排頭兵。1993年按銷售額排列，在世界工業(yè)企業(yè)中排第8位；1994年居美國《幸?！冯s志所列世界最大500家 企業(yè)的第十七位。作為巨型電機(jī)企業(yè)，1994年松下電器在日本電機(jī)行業(yè)按銷售額和經(jīng)營利潤排列居第一和第二。

松下電器的前身是其創(chuàng)始人松下幸之助個(gè)人在1918年創(chuàng)立的松下電器具制作所，主要生產(chǎn)簡單的電器插座。后來開始設(shè)計(jì)自行車燈，二七年研制成功電熨斗、電熱器產(chǎn)品，并開始使用“NATIONAL”商標(biāo)出售。1929年改稱松下電器制作所。三十年代成為有代表性的無線電廠家。33年正式實(shí)行分權(quán)形式的事業(yè)部制，35年成立了松下電器貿(mào)易公司，同年12月建立了松下電器工業(yè)公司，將松下個(gè)人投資經(jīng)營的公司轉(zhuǎn)變?yōu)楹腺Y經(jīng)營的股份公司。二站期間公司同其他企業(yè)一同由民用轉(zhuǎn)為軍工生產(chǎn)，它的許多子公司均被指定為軍需公司。戰(zhàn)后公司面臨經(jīng)營危機(jī)，1950年松下幸之助恢復(fù)工職后著手整頓企業(yè)，六十年代使企業(yè)有了新發(fā)展，成為日本最大的家用電器制造商。長期以來，松下電器始終以提高人們的生活質(zhì)量和為世界文化作貢獻(xiàn)作為自身的社會(huì)使命，以生產(chǎn)、銷售各種電器產(chǎn)品為中心開展業(yè)務(wù)工作。產(chǎn)品的范圍涉及家用電器、辦公用電器、產(chǎn)業(yè)用電器以及社會(huì)系統(tǒng)等廣泛的領(lǐng)域。通過與世界各個(gè)國家開展業(yè)務(wù)合作，作為“國際性綜臺(tái)電子技術(shù)企業(yè)”，贏得了世界各國的高度評(píng)價(jià)。

松下公司之所以能發(fā)展成為一家舉世矚目的跨國公司，與其成功的經(jīng)營管理有直接聯(lián)系，有以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：

一，實(shí)行事業(yè)部制

這是松下電器在經(jīng)營管理上的最大特點(diǎn)。33年在日本開始實(shí)行事業(yè)部制當(dāng)時(shí)世界上也寥寥無幾。所謂事業(yè)部，是按產(chǎn)品分類劃分成一個(gè)個(gè)類似分公司的事業(yè)單位，實(shí)行獨(dú)立核算。實(shí)行事業(yè)部制實(shí)際上是實(shí)行一種權(quán)利下放的管理制度，即分級(jí)核算虧盈、分級(jí)管理。各事業(yè)部分別有 自己的下屬工廠、派出機(jī)構(gòu)，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷售、收支等統(tǒng)一經(jīng)營的獨(dú)立核算的事業(yè)體。各部采取獨(dú)立的核算制，決不用贏利的事業(yè)部去彌補(bǔ)虧損的事業(yè)部。各部必須靠自身的力量提高利潤，彼此之間通過市場競爭的關(guān)系進(jìn)行合作。他們是按照市場競爭的原則建立合同關(guān)系。由于是按產(chǎn)品類別劃分，有利于專心鉆研某一種產(chǎn)品技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。有利于提高工人的專門技術(shù)，達(dá)到精益求精。采取獨(dú)立核算使各部門經(jīng)營情況一目了然，有利于相互促進(jìn)相互比較。由于權(quán)利下放分工明確，形成一種經(jīng)營責(zé)任制。這樣將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，適應(yīng)形式靈活變換。讓下屬有盡可能多的獨(dú)立權(quán)限，以發(fā)揮他們的主動(dòng)性，有利于鍛煉和培養(yǎng)精通經(jīng)營管理的人員，有利于發(fā)揮每個(gè)人的才能和創(chuàng)造性。

由于各事業(yè)部按產(chǎn)品類別劃分，因而在銷售額與規(guī)模方面彼此間有不小的差別。但叢各自擁有的權(quán)限與經(jīng)營形態(tài)等方面看，它們宛如一個(gè)個(gè)中小企業(yè)，直轄于總公司松下電器。然而，它們與一般中小企業(yè)有一個(gè)根本不同就是事業(yè)部長無權(quán)自行籌措資金。而且事業(yè)部的活動(dòng)必須在總公司統(tǒng)一方針指導(dǎo)下開展。為此，總公司實(shí)行了幾方面的集權(quán)管理。

1.是資金管理。由總公司向事業(yè)部提供“內(nèi)部資金”，作為事業(yè)部的總資本。這個(gè)內(nèi)部資金額根據(jù)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。一是事業(yè)部設(shè)立工廠所需的固定資產(chǎn)費(fèi)用，作為固定資本。二是一個(gè)月的銷售額再加上生產(chǎn)過程中購買原料等的一切費(fèi)用，作為流動(dòng)資本。兩項(xiàng)加起來作為提供給事業(yè)部的內(nèi)部資金。內(nèi)部資金并不是無償提供，總公司按年率一成收取利息而且不管盈利與否，都必須支付這10%的“資本利息”。再此種情況下，各事業(yè)部都努力提高資金效率，隨時(shí)注目于商品動(dòng)態(tài)、庫存狀況等，保證經(jīng)營狀況良好。所以現(xiàn)金管理不僅是反映各事業(yè)部日?；顒?dòng)的晴雨表，而且起到推動(dòng)各事業(yè)部活動(dòng)的作用。

2.利潤管理 ?？偣久堪肽晗蚋魇聵I(yè)部公布總方針，具體來說，即給予銷售額指標(biāo)。各事業(yè)部根據(jù)這一銷售額制定出至少賺取10%利潤率（除去資本利息，上繳給總公司及營業(yè)本部的經(jīng)費(fèi)之后）的事業(yè)計(jì)劃，獲總公司承認(rèn)后即需對(duì)此負(fù)全責(zé)。事業(yè)部的計(jì)劃一經(jīng)成立，總公司即隨時(shí)監(jiān)督其執(zhí)行情況。首先事業(yè)部必須每月向總公司提出決算書。決算日期為每月20日止，月末送至總公司，最高領(lǐng)導(dǎo)層據(jù)此了解各事業(yè)部動(dòng)態(tài)，根據(jù)不同情況提出注意事項(xiàng)?？偣具€負(fù)責(zé)監(jiān)察事業(yè)部的帳簿、經(jīng)營情況等。為了嚴(yán)格執(zhí)行利潤管理原則，甚至事業(yè)部向本公司設(shè)立的中央研究所提出委托研究任務(wù)時(shí)也必須自負(fù)費(fèi)用。事業(yè)部所獲利潤60%上交總公司，并必須將銷售額的3%上交，剩余部分歸事業(yè)部。但又規(guī)定有義務(wù)存入被稱為“松下銀行”的總公司資金部，事業(yè)部可吃利息。

松下電器在財(cái)務(wù)管理方面必須按月用現(xiàn)金支付、用現(xiàn)金收回，他們稱之為一切用現(xiàn)金說話。

3.兼任或派遣人員進(jìn)行管理、控制

總公司一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人大多兼任事業(yè)部部長，這樣各事業(yè)部的情況能更迅速而準(zhǔn)確地反映到總公司，并能獲得許多第一手資料。另外采取總公司直接派人到各事業(yè)部參與經(jīng)營管理等多種方法。松下電器有一種稱為“經(jīng)理職員”的制度，主要從財(cái)務(wù)管理方面入手，為整個(gè)公司的經(jīng)營管理發(fā)揮著獨(dú)特而極為有效的作用。所謂經(jīng)理職員實(shí)際上是準(zhǔn)經(jīng)理級(jí)人物。他們不同于一般職工，是專門擔(dān)當(dāng)會(huì)計(jì)工作的老手。他們需在通稱為“松下經(jīng)理大學(xué)”中接受九年（大學(xué)畢業(yè)者六年）的特別訓(xùn)練，才能作為“經(jīng)理職員”獨(dú)立工作。這些訓(xùn)練有入門訓(xùn)練、基礎(chǔ)訓(xùn)練、中堅(jiān)訓(xùn)練。內(nèi)容涉及經(jīng)理業(yè)務(wù)、各種會(huì)計(jì)、資金管理、價(jià)格管理、稅務(wù)等方面。從各種財(cái)務(wù)表格到會(huì)計(jì)學(xué)、經(jīng)營管理等均要做到十分精通。這些人被派到各事業(yè)部作為各部長的助手參與核心領(lǐng)導(dǎo)。他們按月向總公司遞交結(jié)算及資金狀況等報(bào)告。他們還可以拒絕事業(yè)部長提出的違反總公司經(jīng)理部門規(guī)定的要求。調(diào)動(dòng)時(shí)需事先得到總公司的認(rèn)可。當(dāng)各下層公司提出要求時(shí)也被派到關(guān)系公司中去，有些就成了那里的領(lǐng)導(dǎo)人。他們是審核松下集團(tuán)這個(gè)龐然大物的健康狀況并使其維持下去的“活性維他命”。

事業(yè)部實(shí)際是一種集權(quán)----分權(quán)-----集權(quán)的管理方式，日本稱事業(yè)部制為“權(quán)限的委讓”，松下幸之助認(rèn)為分權(quán)與集權(quán)的相輔相成是經(jīng)營的訣竅，但指揮權(quán)這點(diǎn)是決不讓出的。

事業(yè)部的設(shè)置十分靈活。主要根據(jù)國家當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形式以及本公司或各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展與需要，有分有合，有增有減。從1933年采用事業(yè)部制時(shí)的三個(gè)事業(yè)部后逐步增多。隨著生產(chǎn)范圍與產(chǎn)品品種數(shù)量的增加，事業(yè)部的劃分日趨專業(yè)化。如開始建立收音機(jī)事業(yè)部時(shí)包括一部分遠(yuǎn)器件；電視機(jī)事業(yè)部包括高頻頭等專用部件?，F(xiàn)在都只搞裝配。

但事業(yè)部制并不是完美無缺的，存在著諸如管理費(fèi)高和綜合能力差等問題，容易產(chǎn)生本位主義與分散傾向。七十年代石油危機(jī)后這種分權(quán)管理的形式已不能適應(yīng)形勢(shì)的要求。為此松下于1975年一月在管理體制上又進(jìn)行了一次重大改革，建立綜合本部制度，把50多個(gè)事業(yè)部劃分為無線電機(jī)器、電氣化機(jī)器和工業(yè)機(jī)器三大綜合事業(yè)本部，由三位部門副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。這樣就加強(qiáng)了三大類產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，促進(jìn)了各事業(yè)部之間的協(xié)作。1977年山下俊彥擔(dān)任總經(jīng)理后提出了不少設(shè)想，在事業(yè)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上逐漸按產(chǎn)品類別加以集中，把若干事業(yè)部組織起來，形成一個(gè)領(lǐng)域方面等等。

二．注重市場調(diào)查，加強(qiáng)產(chǎn)銷結(jié)合

資本主義經(jīng)營的目標(biāo)是利潤，焦點(diǎn)是市場。松下電器向來以精于推銷著稱，在日本，日立公司被稱為“技術(shù)的日立”，松下則被稱為“買賣的松下”。他們認(rèn)為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點(diǎn)要集中到市場中去”。

在銷售產(chǎn)品方面，以下幾點(diǎn)十分突出：

1.要讓盡可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨資展開強(qiáng)大的宣傳廣告活動(dòng)。從1973年起連續(xù)幾年每年廣告費(fèi)約達(dá)150億日元，為日本企業(yè)之最。他們實(shí)行了一套“企業(yè)識(shí)別體系”，國外稱“CIS”（Cooperate Identity System）,即通過視覺形象來塑造人們對(duì)該公司的印象如在國內(nèi)松下產(chǎn)品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字樣，而且要求印刷字體、顏色、規(guī)格都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。視覺上的多次重復(fù)，會(huì)留下較深的記憶。此外，打開工廠大門讓人參觀也是一種有效的宣傳方式。二十年前該公司就設(shè)置了“工廠參觀課”，有受過專門訓(xùn)練的參觀接待員

2.密切注視市場變化，把握需求動(dòng)向。松下電器充分利用政府結(jié)構(gòu)，如大藏省等提供的市場情報(bào)、銷售統(tǒng)計(jì)的資料的同時(shí)，通過本公司的調(diào)查網(wǎng)，了解需求動(dòng)向，然后把情報(bào)提供給技術(shù)或生產(chǎn)部門

松下——日不落帝國