0104002激勵(lì)的遲延效應(yīng)及其分析(doc)
激勵(lì)的遲延效應(yīng)及其分析( 江 旭 高山行(( （西安交通大學(xué)管理學(xué)院，710049） 摘要 激勵(lì)是管理人員調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的一個(gè)強(qiáng)有力的手段，進(jìn)行激勵(lì)應(yīng) 當(dāng)適時(shí)，遲延激勵(lì)會(huì)帶來(lái)負(fù)的效應(yīng)。本文通過(guò)構(gòu)建遲延激勵(lì)的博弈模型和運(yùn)用經(jīng)濟(jì) 學(xué)中的邊際分析方法，闡述了遲延激勵(lì)的危害，揭示了激勵(lì)的遲延效應(yīng)產(chǎn)生的原因 ，并在此基礎(chǔ)上，提出了遲延效應(yīng)的防范措施。 關(guān)鍵詞 遲延激勵(lì) 遲延效應(yīng) 博弈模型 邊際分析 1 引言 一個(gè)組織要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地，就應(yīng)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng) 造性，促進(jìn)組織活力，提高組織的效率與效益。而管理人員調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的 一個(gè)強(qiáng)有力的手段就是激勵(lì)。激勵(lì)，是指人們朝向某一特定目標(biāo)行動(dòng)的傾向，它將影響 員工們?cè)鯓舆m應(yīng)一個(gè)組織，員工們?cè)谔囟ǖ攸c(diǎn)和崗位上懷有的特定動(dòng)機(jī)，會(huì)影響生產(chǎn)率 [1]。資料表明，正常人在未受到任何激勵(lì)的情況下，能力僅能發(fā)揮出20%—30%，而在激 勵(lì)之下能發(fā)揮出60%—80%，這還未包括潛力的激勵(lì)，這一事實(shí)說(shuō)明了激勵(lì)的重要性[2]。 獎(jiǎng)金的使用（支付給產(chǎn)量超過(guò)預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工的現(xiàn)金報(bào)酬）是由弗雷德里克.泰勒（Fre derick Taylor）在19世紀(jì)晚期推廣使用的[3]。一個(gè)有趣的事實(shí)是有些工人在每天工作12小時(shí)后 ，還有精力跑回家在他們的閣樓上工作。這使得泰勒認(rèn)為，應(yīng)找到一種辦法在工作中利 用工人的這種潛在的精力，必能大大提高生產(chǎn)率。由此，各類旨在挖掘工人勞動(dòng)潛能的 激勵(lì)措施受到企業(yè)家們的青睞。我國(guó)各級(jí)組織的管理人員也注意到運(yùn)用各種激勵(lì)手段如 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)、外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)等來(lái)激發(fā)員工更為有 效地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，這在大多數(shù)情況下起到了積極的激勵(lì)效果。 然而，激勵(lì)應(yīng)當(dāng)適時(shí)，這不僅有利于讓員工重復(fù)所希望的行為，也說(shuō)明了制度和管理 人員是值得信賴的。但是，現(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常發(fā)生遲延激勵(lì)的情況，即管理人員答應(yīng)員工 在其做完某件工作后給其一定量的獎(jiǎng)勵(lì)，可是員工圓滿完成任務(wù)后，管理人員卻借口其 他原因推遲對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，有的甚至一拖再拖，最終不了了之，根本不予獎(jiǎng)勵(lì)，極大地 挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)也損害了管理人員的威嚴(yán)，這就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的遲延 效應(yīng)問(wèn)題。遲延激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)生活中很普遍，后果也比較嚴(yán)重，但筆者查閱了許多資料， 并未發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外對(duì)于遲延激勵(lì)的深入研究特別是深入的經(jīng)濟(jì)學(xué)研究。本文就試圖運(yùn)用經(jīng) 濟(jì)學(xué)的分析方法，通過(guò)建立一種遲延激勵(lì)博弈模型和運(yùn)用邊際分析來(lái)闡述遲延激勵(lì)的危 害，并分析遲延激勵(lì)產(chǎn)生的原因，最后針對(duì)原因給出對(duì)策。 2 遲延激勵(lì)的博弈模型 現(xiàn)代心理學(xué)研究表明，及時(shí)激勵(lì)有效率為80%，遲延激勵(lì)的有效率僅為7%[4]，若最后 根本不給予激勵(lì)，還會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。我們以此構(gòu)造如圖1所示的博弈模型。 |5，5 |6，1 | |1，6 |2，2 | 圖1 遲延激勵(lì)博弈模型 在該模型中，管理人員有兩種激勵(lì)方式即適時(shí)激勵(lì)和遲延激勵(lì)，員工有兩種工作態(tài)度 即努力工作和不努力工作。如果管理人員答應(yīng)員工在其完成某一工作后給予獎(jiǎng)勵(lì)（適時(shí) 激勵(lì)），員工努力工作，則雙方得益各為5，即員工因努力工作而獲得適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，收益為 5個(gè)效用單位，員工的工作給組織帶來(lái)收益可以看成管理人員的得益也為5個(gè)效用單位； 如果管理人員說(shuō)話不算數(shù)，員工努力工作了但卻沒(méi)有及時(shí)得到獎(jiǎng)勵(lì)甚至根本就沒(méi)得到獎(jiǎng) 勵(lì)，員工感到不公平，此時(shí)得益為1個(gè)效用單位，而管理人員卻獲得了6個(gè)單位的得益； 若員工沒(méi)有努力工作反而被適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，則員工得益為6個(gè)單位，管理人員得益為1個(gè)單位 ；若管理人員遲延激勵(lì)，員工不努力工作，則這種情況與不進(jìn)行激勵(lì)的情況相似，雙方 得益均為2。表1得益矩陣中每個(gè)元素都由兩個(gè)數(shù)字組成，前一個(gè)數(shù)字代表管理人員的得 益，后一個(gè)數(shù)字代表員工的得益。 運(yùn)用劃線法或箭頭法可求得此博弈模型的均衡的解為（遲延，不努力），即管理人員 遲延激勵(lì)，員工不努力工作為一個(gè)穩(wěn)定的納什均衡。很顯然，這個(gè)結(jié)果是低效率的，管 理人員和員工的總體得益（4個(gè)效用單位）低于其他任一組合的總體得益（最低為7個(gè)效 用單位），因而，由于管理人員的遲延激勵(lì)，使員工積極為組織工作的熱情喪失，導(dǎo)致 了組織的總體效益達(dá)到最低。若管理人員的行為反復(fù)則更是如此，這有時(shí)比不進(jìn)行激勵(lì) 的結(jié)果更糟：不進(jìn)行激勵(lì)，員工有可能積極、主動(dòng)地為組織工作，但管理人員一再踐約 ，經(jīng)常說(shuō)話不算數(shù)，卻會(huì)使員工向消極、被動(dòng)的態(tài)度轉(zhuǎn)化，我們稱這種情況下博弈雙方 都陷入了“囚徒的困境”[5]。如果該博弈重復(fù)進(jìn)行，則必然每次都得出“管理人員不適時(shí) 獎(jiǎng)勵(lì)，員工不努力工作”的均衡解，這最終只能導(dǎo)致員工消極怠工、管理人員威信喪失、 組織效率低下、發(fā)展速度減慢的嚴(yán)重后果。 3 遲延效應(yīng)的邊際分析 3.1 員工的邊際收益分析 運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的邊際效用或邊際收益遞減規(guī)律，也可得出遲延激勵(lì)最終是無(wú)效的甚至可 能有反作用的結(jié)論。以上述的博弈模型為基礎(chǔ)來(lái)考察這種遞減規(guī)律，被之為邊際得益遞 減規(guī)律，如表1所示。 表1 員工的總得益與邊際得益 | 激勵(lì) | 員工總得益|員工邊際得益| | 無(wú)激勵(lì) | 2 | | |適時(shí)激勵(lì) |5 |3 | |第一次遲延|7 |2 | |第二次遲延|7 |0 | |第三次遲延|6 |-1 | 在一開(kāi)始沒(méi)有激勵(lì)的時(shí)候，員工總得益可能就是單純的工資或薪金收入，我們把其數(shù) 量化為2個(gè)效用單位；現(xiàn)在管理人員答應(yīng)員工給其獎(jiǎng)勵(lì)并按時(shí)履約，員工總得益增為5， 這其中可能不僅包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還可能表示一種管理人員對(duì)員工的精神贊許，這種贊許 有時(shí)比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更有激勵(lì)作用，因而員工的總得益從2快速增到5，邊際得益為3；若管理 人員不按其承諾辦事，有了第一次遲延激勵(lì)，可能員工的總效用仍繼續(xù)增加（因?yàn)檫@是 第一次遲延，員工認(rèn)為得到領(lǐng)導(dǎo)下次獎(jiǎng)勵(lì)的可能性很大），我們假定該得益為7，但其邊 際效用卻從原來(lái)的3減為2，說(shuō)明員工的積極性已受傷害；若管理人員第二次遲延激勵(lì)， 這時(shí)員工的總得益已不再增加，我們假定仍為7，邊際效用從2減為0，即員工認(rèn)為有被獎(jiǎng) 勵(lì)的可能性已很少；若管理人員第三次遲延激勵(lì)，員工的總得益已開(kāi)始減少，從7降為6 ，邊際得益為- 1，即員工不僅不抱有被獎(jiǎng)勵(lì)的希望，反而對(duì)管理人員產(chǎn)生一種不信任感，覺(jué)得自己沒(méi)有 被重視，因而產(chǎn)生了一種逆反心理，為組織工作的積極性也喪失殆盡，邊際得益降為負(fù) 數(shù)。圖2和圖3分別列出了員工的總得益和邊際得益。 激勵(lì)時(shí)間 圖2 員工的總得益 圖3 員工的邊際得益 可以看出，管理人員答應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)可能引起員工的總得益增加，但員工的邊際得益卻 隨管理人員一次次遲延激勵(lì)而有遞減的趨勢(shì)。這與強(qiáng)化理論所闡述的觀點(diǎn)相吻合：如果 某行為是令人不愉快的或人們所不希望的，這種行為卻反復(fù)出現(xiàn)，就會(huì)出現(xiàn)不同的甚至 是與原來(lái)相反的結(jié)果[6]。 3.2 管理人員的邊際信譽(yù)分析 管理人員的信譽(yù)也同樣隨著遲延激勵(lì)的次數(shù)增加而有遞減趨勢(shì)，可稱之為邊際信譽(yù)遞 減規(guī)律。即管理人員開(kāi)始答應(yīng)給予激勵(lì)時(shí)，受到無(wú)比的尊敬和愛(ài)戴，信譽(yù)極高；當(dāng)管理 人員第一次遲延激勵(lì)時(shí)，其信譽(yù)已受到損害，受尊敬的程度已開(kāi)始下降；第二次遲延激 勵(lì)時(shí)，管理人員的信譽(yù)已趨近最低，基本不受什么尊敬；第三次遲延激勵(lì)時(shí)，管理人員 已無(wú)信譽(yù)可言，員工也不再尊敬他（員工可能表面上仍尊敬管理人員，但內(nèi)心卻無(wú)尊敬 之意了）。 3.3 遲延效應(yīng)的函數(shù)表示 傳統(tǒng)的管理學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為，一個(gè)員工的績(jī)效可用如下函數(shù)關(guān)系表示： 績(jī)效=f（能力、激勵(lì)、環(huán)境）[7] 當(dāng)存在遲延激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)的效果可用如下的函數(shù)關(guān)系表示： 激勵(lì)=f[1/(t0-t)] 其中，t0表示管理者許諾給予獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間，而t為實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間。當(dāng)t=t0時(shí)，即管理者 適時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，1/（t0-t）趨于無(wú)窮，f[1/(t0-t)]最大，因而激勵(lì)效果最大，這也是 員工希望的目標(biāo)；當(dāng)t0，f[1/(t0-t)]遞 增，表明員工未完成任務(wù)反而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，員工可能會(huì)繼續(xù)努力工作，也可能會(huì)減少工作 的努力程度，從而減少激勵(lì)的效果，可以看出，t越趨近于t0，1/（t0-t）越大，f[1/( t0-t)]越接近最大，激勵(lì)效果越好；當(dāng)t
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