0106002國企變革過程中裁員策略的比較研究(doc)
國企變革過程中裁員策略的比較研究( 牛雄鷹(( （對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際工商管理學院，100029） 時勘((( （中國科學院心理研究所，100101） 摘要　本文采用行為科學的研究方法，先通過訪談和實地考察區(qū)分出兩類我國國企 變革過程中典型的裁員策略，再通過問卷調(diào)查對兩種策略的效果進行比較研究，最 后提出預見性裁員策略是當前國企變革過程中的最佳策略。 關鍵詞　裁員　裁員策略　國企變革 1 引言 組織變革是企業(yè)發(fā)展的主題。在當前的國企變革中，結(jié)構(gòu)調(diào)整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡稱裁員Downsizing）都是常用的變革手段。裁員作為“一種經(jīng)過認真考慮 的，由削減勞動力來提高組織績效的組織決策” [1]，在企業(yè)變革過程中常常是不得已而 為之的做法，對企業(yè)的影響既有正面的也有負面的。這種影響主要反映在對留崗員工的 心理影響上，企業(yè)裁員的根本目的在于“減員增效”，而能否達到目的，關鍵在裁員策略 的選擇與實施上。 Freeman & Cameron (1993) [2]等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency） 與重定向 (Reorientation)兩種類型。聚合指的是對于變革的漸進性的適應，主張變革是一種長期 的過程，更加重視提高組織效益，關注內(nèi)部活動改進的一致性，這種變革主要依靠企業(yè) 的中層管理者的參與來完成。另一種組織裁員策略是重新定向，強調(diào)變革是一種激烈的 或變形的適應，旨在通過追求新的策略和目標來提高效益，主要依靠高層管理者自身來 完成。目前尚未見到這兩種策略與組織績效相互關系的實證研究。 Kozlowski（1993）[1]等人則認為，裁員策略可分為兩大類型，一類是預見型（pro active）的，另一種是反應型(reactive)的，前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的 組織因素和個體因素，關注對于后果的預測；后者則更多地考慮短期目標，不夠關注長 期的影響因素及后果。他們認為，組織的三大特點，即領導的科學性、人力資源管理體 系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對于環(huán)境的知覺，進而影響裁員采用 的決策類型。他們認為實施裁員的具體手段，可以包括臨時解聘（Layoff）、凍結(jié)招聘 （Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分擔（Work Sharing）、轉(zhuǎn)崗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，與臨時解聘相比，提前退休、工作分擔等替代性的裁員方 式對員工的負面影響較小 [3]。每種裁員方式都有各自的特點，具體采用何種裁員方式 ，要因時、因地而定。 我國國有企業(yè)的裁員有自己的特殊性，它是國企深化改革特殊階段的特殊產(chǎn)物。199 6年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業(yè)在全國范圍內(nèi)開展了大規(guī)模的裁員 ，截止1998年第一季度，全國就有1010萬職工正式下崗，其中，國有企業(yè)下崗職工達65 6萬，占國有企業(yè)職工總數(shù)的9.2% [4]。實際上，這是在人力資源管理制度不健全的情況 下，對企業(yè)裁員的過程和性質(zhì)認識不清的情況下 [5]，用傳統(tǒng)的人事行政管理的方法和 模式實施的大規(guī)模裁員，因此，產(chǎn)生許多問題是在所難免的。其中出現(xiàn)了“減員與增效脫 節(jié)”的問題、“清退臨時工”的問題、“政府角色混亂”的問題等 [6]。當然也不乏很好的經(jīng) 驗，比如華能南京電廠不但較好地達到了“減員增效”的目的，而且創(chuàng)造了一套從“員工待 崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競爭上崗用工機制” [7]。究竟在中國國 企的特殊背景下選擇怎樣的策略進行裁員才是正確的？本文試圖通過行為科學的實證方 法予以回答。 2 我國國企變革過程中裁員策略的調(diào)查 本研究采用文獻法和訪談法調(diào)查走訪了山東、遼寧兩省的8家國有企業(yè)的裁員狀況。 這些企業(yè)分別是：山東薛城焦化廠、山東棗莊山益道路水泥有限公司、山東省棗莊市國 棉一廠、山東省棗莊市臺兒莊區(qū)檸檬酸廠、棗莊礦業(yè)集團柴里煤礦袁堂礦井、山東省棗 莊市磁性材料廠、遼寧鞍山味邦飲品公司、遼寧省鞍山市環(huán)保設備工業(yè)總公司。具體情 況說明如下。 以上８家企業(yè)都在半年以內(nèi)進行過下崗裁員。本研究的文獻調(diào)查范圍包括下崗裁員前 后的公司文件、公司上級部門的文件以及公司政府主管部門的相關文件，同時列入本研 究文獻調(diào)查范圍的還包括主要領導的講話稿、突出事件的文字記錄等。本研究的訪談對 象主要是企業(yè)人事部門和企業(yè)相關主要領導，以及部分普通員工。具體方法包括個別訪 談和群體座談兩種。通過對文獻調(diào)研和訪談結(jié)果的綜合分析，就國企變革過程中的裁員 策略方面，得出以下結(jié)論： 在裁員策略的共性方面，企業(yè)都以國家政策和指令為準繩，用以指導裁員工作的開展 和對下崗職工的安撫；幾乎所有的企業(yè)都是在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中進行裁員的；絕大部 分企業(yè)將下崗職工的安置視為裁員工作的重中之重。 在裁員策略的特性方面，存在兩種有典型性的裁員策略。一種策略的特點是：立足企 業(yè)實際，靈活掌握國家和上級部門的政策和指示，對裁員的強度（單位時間內(nèi)裁掉的人 員數(shù)量）、廣度（被裁人員的范圍）謹慎決斷；裁員的程序公平、公正、公開；裁員的 具體措施靈活多樣；企業(yè)裁員與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，主動進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。另一種策 略的特點是：嚴格按照上級命令行事，對裁員下崗名額進行不折不扣的分配；裁員方式 采用“一刀切”；裁員過程不夠透明；企業(yè)裁員不能與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)，常常是 被動的。依據(jù)Kozlowski（1993）[1]等人的界定，前一種策略為預見性（Proactive）裁 員策略，后一種策略為反應性（Reactive）裁員策略。 3 兩種典型策略的比較研究 當前國企裁員過程中，預見性裁員策略和反應性裁員策略哪一種效果更好？本研究接 下來是通過對三家典型企業(yè)的實地調(diào)查進行比較的，一家企業(yè)采用了預見性裁員策略， 一家采用了反應性裁員策略，第三家沒有進行裁員。由于裁員效果的滯后性，經(jīng)濟性指 標一般很難立即反映出裁員效果的好壞。而代表員工士氣的一些心理指標卻可以很好地 反映出裁員的效果 [8]。因而本研究采用了對留崗員工進行心理指標的調(diào)查研究。 3.1　企業(yè)裁員狀況簡介 企業(yè)A是遼寧鞍山味邦集團肉聯(lián)公司，這家企業(yè)沒有進行裁員，是一家職工沒有受到 裁員影響的企業(yè)； 企業(yè)B是棗莊磁性材料廠，裁員策略是上文所說的預見性裁員，這家企業(yè)裁員與競爭 上崗相結(jié)合，措施比較靈活，方法多樣，裁員過程中較好的注重了公平性原則，是棗莊 市勞動局認為裁員工作做的較好的企業(yè)之一； 企業(yè)C是臺兒莊檸檬酸廠，裁員策略是上文所說的反應性裁員，這家企業(yè)裁員手段比 較單一，裁員過程中對公平性原則運用的不好，被動，怨言大。 2. 　企業(yè)裁員效果的心理指標調(diào)查 每家企業(yè)各隨機抽取留崗職工35人，共發(fā)放問卷105份，回收有效問卷98份，合格率 為93.33%。 借鑒其他研究的成功做法 [9] [10]，本研究使用的心理指標為工作激勵、團隊精神 、離職傾向和歸屬感。各心理指標分量表的情況見下表。 表１ 各心理指標分量表的情況說明 |分量表 |題目數(shù) |( |來源 | |工作激勵 |5 |0.84 |PM，徐聯(lián)倉等[11] | |團隊精神 |5 |0.85 |PM量表，徐聯(lián)倉等[11| | | | |] | |離職傾向 |5 |0.85 |梁開廣，1999 | |歸屬感 |8 |0.89 |梁開廣，1999 | 3. 　結(jié)果分析 經(jīng)調(diào)查分析三家企業(yè)留崗職工的心理指標，其結(jié)果如表２所示： 表２ 留崗者心理指標的比較分析表 |心理 |企業(yè) |N |平均數(shù)|標準差|組間df|組內(nèi)df|F |P | |反應 | | | | | | | | | |工作 |A |34 |2.0882|.3945 |2 |93 |11.353|.000 | |激勵 | | | | | | | | | | |B |31 |2.6452|.8193 | | | | | | |C |31 |1.9290|.6012 | | | | | |團隊 |A |33 |2.1879|.4270 |2 |62 |10.447|.000 | |精神 | | | | | | | | | | |B |30 |2.4733|.8558 | | | | | | |C |31 |1.8774|.8143 | | | | | |離職 |A |33 |3.6182|1.2633|2 |92 |19.834|.000 | |傾向 | | | | | | | | | | |B |31 |3.9484|1.3125| | | | | | |C |31 |5.4452|1.0939| | | | | |歸屬感|A |31 |3.6694|1.0511|2 |89 |28.790|.000 | | |B |30 |4.3583|.6312 | | | | | | |C |31 |2.7056|.8245 | | | | | 由上表的結(jié)果可知，三家企業(yè)的留崗職工在工作激勵、團隊精神、歸屬感和離職傾向 四方面都有顯著差異。其中在工作激勵和團隊精神方面，B 企業(yè)的效果都是最好，而多重比較的結(jié)果又說明A、C兩家企業(yè)在員工激勵和團隊精神方 面的效果沒有差異（見圖 １和圖２）。進一步講，預見性裁員策略對員工的工作激勵和團隊精神影響最大，而反 應性裁員策略對員工的相應影響和未進行裁員的企業(yè)相比并無差異。 就離職傾向而言，C企業(yè)最為嚴重，三企業(yè)間存在顯著性差異，但是多重比較后發(fā)現(xiàn) ， A、B兩企業(yè)沒有沒有差異（見圖３）。進一步講，反應性的裁員導致企業(yè)員工離職率 上升，而預見性裁員和不進行裁員的企業(yè)差不多，一般不導致離職率的上升。 就歸屬感方面而言，C企業(yè)最差，B企業(yè)相對最好，三家有顯著性差異（見圖４）。就 是說，使用反應性裁員策略時，會導致員工對企業(yè)的忠誠度下降，這與離職傾向嚴重的 結(jié)果相一致。 4　結(jié)論 通過以上...
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