18如何為下屬制定目標(biāo)(doc)

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清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)高級(jí)研修班

綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容

18如何為下屬制定目標(biāo)(doc)
第18講 如何為下屬制定目標(biāo) 【本講重點(diǎn)】 來自下屬的阻力 如何化解來自下屬的阻力 來自下屬的阻力 阻力一:盡量壓低工作目標(biāo),討價(jià)還價(jià) 阻力二:對(duì)工作目標(biāo)無所謂 阻力三:習(xí)慣于接受命令和指示 阻力四:個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突 盡量壓低目標(biāo),討價(jià)還價(jià) 【案例】 ……云經(jīng)理把運(yùn)營(yíng)部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起,介紹運(yùn)營(yíng)部今年的工作要求:銷 售額增加25%,利潤(rùn)率達(dá)到15%,市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn)。然后,他清了清嗓子說道: “下面,請(qǐng)大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況提提,今年每個(gè)分店能完成多少銷售額 ,初步估算一下自己分店的利潤(rùn)率能達(dá)到多少?!睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話,都 默不做聲,低著頭看會(huì)議議程。好大一會(huì)兒,一分店的店長(zhǎng)才第一個(gè)發(fā)言:“去年我們的 客源少了很多,銷售額今年不會(huì)提高很多?!倍值?、三分店的店長(zhǎng)也強(qiáng)調(diào)本店的困難。 云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào),現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù),不是發(fā)牢騷?!昂冒?,我們店能增 加銷售額15%”,一分店店長(zhǎng)說。隨后,其他經(jīng)理們提出的銷售增長(zhǎng)率也都在20%左右。 顯然,向下分解目標(biāo)遇到了阻力…… 上面的案例,就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時(shí),最常見的一種現(xiàn)象——下屬會(huì)盡可 能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難,期望降低工作目標(biāo)。 在召開這種會(huì)議時(shí),實(shí)際接觸業(yè)務(wù)的人員都會(huì)把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)自己的工作要求的 真實(shí)信息隱瞞起來。幾乎沒有一個(gè)業(yè)務(wù)人員會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上,主動(dòng)往上 加碼,誰都希望盡量輕松的完成自己的工作,減輕工作壓力。這種情況尤其會(huì)出現(xiàn)在銷 售人員的身上,他們的業(yè)績(jī)同可實(shí)際度量的銷售數(shù)字結(jié)合,標(biāo)準(zhǔn)定的越低,工作的壓力 越小,獲得的提成越高,自己的收益也越可觀,他們知道中層經(jīng)理不會(huì)比自己更清楚銷 售區(qū)域的實(shí)際情況,因此,他們會(huì)和上司討價(jià)還價(jià),期望得到對(duì)自己最有利的工作目標(biāo) 。當(dāng)然,這是一種普遍的員工心理,其他部門的員工也會(huì)有同樣的問題??床坏綄?duì)自己 有利的前景,員工們不會(huì)有太多的熱情。 對(duì)工作目標(biāo)無所謂 有些員工對(duì)你為他設(shè)定的目標(biāo)覺得無所謂,原因可能有兩種:一是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn), 你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo),所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理;二是公司的績(jī)效考核 制度不完善,即使工作再好,也得不到應(yīng)有的評(píng)價(jià)。 還有一些員工,本身就在“混日子”,對(duì)自己的本職工作糊里糊涂,更別說在部門目標(biāo) 管理中發(fā)揮什么作用了,他們自然對(duì)工作目標(biāo)無所謂。 習(xí)慣于接受命令和指示 | | 在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí),作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種 被動(dòng)領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對(duì)中層經(jīng)理:上司告訴我做什么,怎么做,在什么時(shí)間和地點(diǎn) 做,我就按要求去做,保證不出偏差就算完成了任務(wù),沒有其他任何責(zé)任。 在這一點(diǎn)上,部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。中層經(jīng) 理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個(gè)人利益,還要將精力更 多的關(guān)注部門的利益。因此,中層經(jīng)理會(huì)更主動(dòng)地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑,將部門的利益同工 作目標(biāo)相協(xié)調(diào),影響最終部門工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度, 認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干,不能采取主動(dòng)的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突 員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突,出于自身的考慮,員工不愿意承擔(dān)中層 經(jīng)理分配給自己的工作,原因可能是: (1)這項(xiàng)工作超出了自己的能力,不是自己的長(zhǎng)項(xiàng),要做好這項(xiàng)工作需要付出很大 的努力。 (2)對(duì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦。 【案例】 員工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作,想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平, 認(rèn)為老是做原來的工作,會(huì)限制自己的發(fā)展。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo) 完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作,小王工作的積極性很低。 【自檢】 對(duì)下屬設(shè)定工作目標(biāo)時(shí),你認(rèn)為最大的困擾是什么?你是如何解決的? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如何化解來自下屬的阻力 總的來說,中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上,依照所處環(huán)境的資源、工作 難度、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力制定下屬的工作目標(biāo)。最理想的情況就是,中層經(jīng)理既對(duì)本部門 可以動(dòng)用的各種資源,比如人員、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限等了如指掌外,還非常了解各種具體的業(yè)務(wù) 情況、自己下屬的個(gè)人情況,把每一個(gè)下屬放在最適合的位置上。 |方法一:解釋目標(biāo)帶來的好處 | |方法二:鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)| |方法三:循序漸進(jìn) | |方法四:目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 | |方法五:向下屬說明你所能夠提供的支持 | 解釋目標(biāo)所能帶來的好處 下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益。為下屬制定工作目標(biāo)時(shí),為了降低、消除下屬擔(dān) 心壓力過重,不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力,中層經(jīng)理 可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某項(xiàng)目標(biāo),能夠帶給組織、部門的利益是什么,下屬可以 從中得到什么,以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向,得到前進(jìn)的動(dòng)力。 【案例】 小趙負(fù)責(zé)策劃報(bào)告的市場(chǎng)研究部分,需要在一個(gè)星期之內(nèi)把6000個(gè)數(shù)據(jù)處理、分析完 畢,并且寫出一份5萬字的報(bào)告——工作壓力太大了。 “小趙,我知道這項(xiàng)任務(wù)很有難度,但是,客戶規(guī)定我們的時(shí)間就這么緊,這純粹是 商業(yè)行為。你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成敗,我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就 靠這次的結(jié)果了。有了這次獨(dú)立主持這么龐大工作的經(jīng)驗(yàn),你就成了這方面的專家了。 以后,我們可以把這次的市場(chǎng)分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表……” 小趙因此覺得這項(xiàng)工作太有價(jià)值了。 鼓勵(lì)下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo) 對(duì)自己的工作,下屬一般會(huì)比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理在向整個(gè)部門詳細(xì)介紹 了部門工作目標(biāo)之后,可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。這樣做,一方面使下屬感 到更有責(zé)任感,對(duì)問題的考慮更為實(shí)際,對(duì)潛在的問題提出設(shè)想和解決方案;另一方面 ,培養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解決問題的能力。 循序漸進(jìn) 在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)下屬們對(duì)此還不習(xí)慣時(shí),先對(duì)下屬進(jìn)行引導(dǎo),按照目標(biāo)達(dá)成和 實(shí)現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定,循序漸進(jìn),逐步推行,可以按照先易后難、近期目標(biāo)較詳 細(xì),遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括、時(shí)間滾動(dòng)等的方式,以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí) 慣做法中解脫出來。 目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 【案例】 對(duì)于銷售員甲、乙,可以針對(duì)他們的目標(biāo)實(shí)施不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)政策。 (1)銷售員甲 目 標(biāo):全年銷售額達(dá)到50萬元。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn):不少于50萬元/年。 激勵(lì)政策: 超過50萬元/年銷售額,超過部分給予銷售額5%獎(jiǎng)勵(lì)。 (2)銷售員乙  目標(biāo):全年銷售額達(dá)到30萬元。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn):不少于30萬元/年。 激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn):超過30萬元/年銷售額,超過部分給予銷售額5%獎(jiǎng)勵(lì)。 由于不同的目標(biāo)有不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),所以,在制定目標(biāo)時(shí),下屬一般來說 會(huì)追求更高一級(jí)的目標(biāo),因?yàn)?,較低的目標(biāo)會(huì)造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。 對(duì)于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的,只不過注意在制定了目標(biāo)后一定要同時(shí) 確定目標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 向下屬說明你所能夠提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對(duì)于下屬建立工作信心很重要。因?yàn)?,他知道你?不是對(duì)他的工作袖手旁觀,而是隨時(shí)準(zhǔn)備提供幫助和支持。這一方法有三個(gè)要點(diǎn): (1)授權(quán)。充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán)。 (2)明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么,以及下屬的差距是什么。 (3)輔導(dǎo)。在下屬的工作過程中,你將會(huì)在哪些方面予以幫助。由于工作能力、經(jīng) 驗(yàn)方面的問題,下屬在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行的過程中,很可能會(huì)遇到各種困難。職業(yè) 經(jīng)理可以對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo),為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源。 【自檢】 你打算如何應(yīng)對(duì)在為下屬制定工作目標(biāo)的過程中遇到的困擾? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本講總結(jié)】 本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標(biāo)時(shí),最經(jīng)常遇到的來自于下屬的阻力,以及 如何進(jìn)行化解的方法。 來自下屬的阻力主要體現(xiàn)為四個(gè)方面:一是下屬可能擔(dān)心目標(biāo)不能如期實(shí)現(xiàn),認(rèn)為降 低目標(biāo)能夠帶來好處,在目標(biāo)制定時(shí)會(huì)提出很多困難,期望給他們制定一個(gè)較低標(biāo)準(zhǔn)的 目標(biāo);二是某些員工對(duì)工作目標(biāo)本身不太關(guān)注;三是某些員工已經(jīng)習(xí)慣于“領(lǐng)導(dǎo)讓我干什 么,我就干什么”的工作方式;四是下屬個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)、部門的目標(biāo)發(fā)生沖突 ,也就是員工無法兼顧個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展。 在化解這些阻力時(shí),你首先要向下屬解釋所制定的目標(biāo)能夠給下屬自身帶來的好處; 其次,你要鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定目標(biāo);第三,推行目標(biāo)管理需要一個(gè)過程,你對(duì)下屬的要 求應(yīng)該是先易后難、循序漸進(jìn);第四,一定的目標(biāo)要有相應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);第五,讓下屬 明白他能夠得到的支持和幫助。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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