1余世維提升執(zhí)行力(doc)
執(zhí)行力提升特訓營——提升執(zhí)行力，塑造競爭力！ 　　時間：2004年7月30日上午 嘉賓：余世維 　　大家早上好。大家都是好朋友了，我直接切入今天的話題。 　　講課一般分為三個階段，第一階段是有關于觀念的改造，以及人思想的改造，這個 地方?jīng)]有做好，第二個階段通常做不好，叫做工具，很多人問我能不能提供一些工具， 不是不能。最上面是觀念的塑造，將人的觀念改造改造，第二個才是工具的操作，拿一 些表格出來做。第三個才是效果的追蹤。今天坐在臺下的公司都有各式各樣的表格，但 是如果人的觀念不正確，做什么也沒有用。 | | | | 　　"執(zhí)行力"本來不是中國常用的字，中國人習慣叫"貫徹"，從上到下全部貫徹，很多 人一聽到執(zhí)行力，就說底下執(zhí)行不好，其實不是，執(zhí)行力不好要從上開始檢討。今天上 這個課，我打算用這樣的方法，首先是拿別的企業(yè)案例出來講，然后跟大家分析和討論 。我在別的地方講執(zhí)行力要上兩天，我們今天只有一天，所以是濃縮，一些話題不會太 展開，我會挑重要的先講。就象我常常上課說的話，上課沒有觸動，兩天也沒有用，如 果有觸動一個小時就夠了。 　　我們先以三個企業(yè)管理大師也就是三個管理者開始今天的話題，以此為例說一下企 業(yè)管理。大家在摸象肚子時感覺象是一堵墻，摸到象的腿感覺象是一條柱子等等，我們 也要從不同的角度看執(zhí)行力。左邊這位是中國聯(lián)想總裁柳傳志，第二位是杰克。韋爾奇 ，第三個是戴爾電腦的麥克。戴爾。 　　首先看一下柳傳志，他對執(zhí)行力只有一句話這樣描述，"所謂執(zhí)行力就是選拔合適的 人員到恰當?shù)膷徫簧?.今天下面很多是總經(jīng)理、董事長，這么高的職位不要天天想公司 找誰進來，你的HR一定會想這個事情。每個公司的人事部門都是一天到晚想找人進來， 做董事長、總經(jīng)理的應該想我手下誰沒有用對?，F(xiàn)在我想問一個問題，柳傳志常常說的 這句話，這個人用對了，這樣的話你會講幾句？如果公司里有幾萬人，你會說幾個人這 樣的人用對了，我曾經(jīng)管過一萬八千人的企業(yè)，但是值得我說這句話的人只有不到十個 。所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人在合適的崗位上，做總經(jīng)理、董事長，每天應該都是在 想這個位置有沒有用對人，至于說每天招誰進來，HR會想這個問題的。中國2003年最有 影響力的企業(yè)領袖柳傳志是第二名，第一名是張瑞敏。柳傳志是北京研究院的研究人員 ，他最開始時沒有想到自己可以通過電腦起來，柳傳志先生非常努力，但是我們還要說 ，搞電腦有重要的時機，對他來說這是機會。柳傳志比我大兩歲，我們是同時代的人， 到我們這個年紀腦子就不太好使了，柳傳志非常明白，一定需要一個接班人，他提拔了 楊元慶。 　　我們看看楊元慶的經(jīng)過，去年他當選中國杰出企業(yè)家第一名。上面有簡單的資料， 大家看一下，1964年11月出生于安徽，88年計算機碩士。他所領導的聯(lián)想電腦96年成為 第一名，96年開始聯(lián)想電腦一直成為國內(nèi)第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。楊元慶說對 我成長影響最大的，一個是我的父親，一個是聯(lián)想的總裁柳傳志。這說明是英雄惜英雄 ，自古以來有千里馬也需要有伯樂，你手下有千里馬嗎，你自己是伯樂嗎，公司的核心 骨干是誰或者有幾個。 　　我們再來看看杰克。韋爾奇說的話，他說"GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源浪費 在行政體系上".這句話說的很奧妙，我先講前半句。"GE最痛恨官僚主義"，一般人認為 官僚用在政府上，這句話不正確，公司大了統(tǒng)統(tǒng)都是官僚的，應該說一個組織大了統(tǒng)統(tǒng) 官僚。如果吃飯時注意領導坐在那里是一種官僚，開會的時候注意領導坐在那里是官僚 ，領導出去視察時后面跟著一班人是官僚，沒有幾個人敢說自己不官僚，因為我們是計 劃經(jīng)濟國家，過去半個世紀已經(jīng)養(yǎng)成這樣的氛圍，所以不要說我是民企是私企，去外國 一下再回到中國，馬上可以體會出來。我不可能請各位一下子把官僚全部拿掉，但是建 議能夠將官僚牽扯到的關系盡量減少。 　　后半句，"我們拒絕將資源浪費在行政體系上"，就是領導的車比客戶辦事的地方還 要漂亮，公司的大樓一棟蓋了一棟又一棟，公司洗手間很漂亮，但是客戶使用的就很簡 陋，公司的主管都有辦公室，客戶的活動區(qū)非常小，這都是將資源浪費在行政體系上。 香港最近對中國移動有意見，說中國移動、中國網(wǎng)通、中國電信都在蓋大樓，他們說我 們買你的股票不是為了蓋大樓，我們需要分紅，需要升值，有道理。中國的國企特別喜 歡蓋大樓，一棟比一棟高，這就是將資源浪費在行政體系上。我們現(xiàn)在不研究這個，研 究個人，如果你是老板是總經(jīng)理，將多少資源用在客戶和自己公司身上。我們看看杰克 韋爾奇的接班人，這是他的接班人是美國通用新總裁，伊梅爾特進行了一系列的戰(zhàn)略變 革，今年特別流行的課兩個，一個是執(zhí)行力，一個是企業(yè)文化與變革。 　　GE有很多強大的對手，日本松下等都是他們的強大對手，中國的長虹、TCL、韓國的 三星、金星、歐洲的飛利浦等等都是他們的強大對手，但是GE仍然維持著世界電信業(yè)第 一名，他們注意自己隨時不要官僚，將資源放在最重要的地方。杰克韋爾奇選擇的接班 人是對的，03年全球十大CEO，第一名是惠普總裁，第三名就是GE這位新總裁了。 　　戴爾老板非常年輕，還沒有接班人，我們來看一下他說的所謂執(zhí)行力是什么，就是 員工在每一個階段都一絲不茍的切實執(zhí)行。外企的中國人做事情比較一絲不茍，其實是 逼出來的，中國國企的中國人可能就不是那么一絲不茍了，而且這個一絲不茍，是每個 階段都要一絲不茍的。在廣州有很多很大的酒店，在廣州有很多很不錯的公司，在廣州 有很多事情都非常好，可是要找到一個地方每個階段都一絲不茍，可能比較困難了。我 住在華美達，在洗臉時發(fā)現(xiàn)洗臉盆有藍色和紅色的記號，那應該是藍色是冷水，紅色是 熱水，但是洗澡就不一樣了，是相反的，還好我很小心，很遺憾這樣的事情我來發(fā)現(xiàn)， 沒有做到一絲不茍。大樓上掛了四顆星，不管幾顆星要挑毛病其實很容易，他們自己要 養(yǎng)成每個階段都一絲不茍。戴爾電腦這么快起來，就是因為有這樣的文化，每一個階段 都一絲不茍。 　　我每個單元都有主題、案例、問題跟大家探討和分析。 　　如果你的手下問你什么是執(zhí)行力，你要怎么回答？執(zhí)行力就是這樣簡單的話，按質 按量完成自己的工作任務。所謂按量，就是要達到一個標準，在廣州人民醫(yī)院一個感冒 進去要多長時間出來，平均每個人掛號要多長時間，坐在那里叫號要多長時間，排隊拿 藥要多久等。所謂按質就是講話有沒有和藹可親等的，我一次到醫(yī)院看病，看到一個媽 媽抱著一個小孩，問醫(yī)生說這個孩子要不要打針，醫(yī)生頭也不抬就說你孩子喜歡打針嗎 ？按照道理說，這個醫(yī)生應該對媽媽說，七歲以下的孩子盡量不要打針，因為怕打傷孩 子的神經(jīng)，長大成為青蛙腿和青蛙手。醫(yī)生的態(tài)度不應該是這樣的，所以各位，難怪很 多醫(yī)生和護士讓人感覺難受，我想就是沒有按質吧，還有看病的時間，我想也是沒有達 到按量的標準。醫(yī)院的救死扶傷可能對他們來說只是一個口號。買方永遠都有一個頭痛 的問題就是排隊，所以政府機關應該考慮怎樣讓別人不要浪費時間在這里排隊等候，這 就是執(zhí)行力。 　　平安保險的董事長馬明哲和伊利集團的董事長鄭俊懷的案例。中國企業(yè)家馬明哲當 選為第17名，去年他的首席執(zhí)行管剛剛任職二個星期就被免職了，為什么會這么快免職 ，我們沒有必要研究，我們也不想知道他跟馬先生有什么沖突，但是馬先生有一個特點 ，非常強勢，一旦發(fā)現(xiàn)用人不對，跟公司的政策不吻合，馬上換掉。請問坐下下面的各 位，一個廠長下的經(jīng)理用錯了，多久換掉？一個局長下的處長用錯了，多久換掉？這里 有馬先生的圖片，一看就知道他很強勢。平安保險能夠在中國快速發(fā)展起來，兩個強大 的對手中國人民保險、中國人壽，我相信平安保險能夠有今天，強勢是馬先生非常重要 的個性，國內(nèi)的媒體一介紹到馬先生，就會用這個字"強勢接軌".我剛剛接軌上海的公司 ，就發(fā)現(xiàn)我下面的董事兼副總不是很好，所以我建議他回家，我將薪水送到他家，沒有 想到他不干就要上班，我就說將碗打破宣布公司解散，大家不要干，我也是這樣的個性 。一旦人用錯，對公司會帶來很大的壞處，我是總經(jīng)理也是董事，我可以下令這個公司 解散，非用這個辦法不行，終于將執(zhí)行董事兼副總拿掉。 　　我們看一下馬先生給我們的啟示。平安保險在執(zhí)行力里對我們的第一個啟示，企業(yè) 的核心競爭力在于執(zhí)行力。什么是核心競爭力呢？很多人都喜歡研究這個問題。為什么 核心競爭力會跟執(zhí)行力掛鉤呢？反過來如果執(zhí)行力不好，為什么就沒有核心競爭力呢？ 這是很有趣的問題。今天在臺下的每一個企業(yè)家難免說我有競爭力，其實你的競爭力是 建立在執(zhí)行力上。我們拿兩個案例看一下。 　　首先看第一個案例。我在益策以前講過企業(yè)競爭，特別提到過這個觀念。所謂競爭 力就是我這個產(chǎn)品沒有替代品，我這個東西別人沒有，我這個能力別人無法模仿，這就 是所謂的競爭力了。用顧客的觀念想想，我這個產(chǎn)品有沒有替代品，用競爭的觀念來想 想我有什么本事別人學不會，只要具備了這一點，我們就具備了核心競爭力。麥當勞今 年49歲了，明年要慶祝50周年了，在去年還可以成長14.9％。麥當勞的產(chǎn)品為什么很難 替代，麥當勞的能力為什么別人很難模仿，講三點就好。麥當勞的牛肉餅烤出來二十分 鐘沒有賣掉，就要丟掉，廣州這么多餐廳有幾家可以做到？麥當勞的薯條吃起來很有嚼 勁，就是因為所用馬鈴薯如果當?shù)夭荒苓_到要求，就要從美國運來，麥當勞使用的油一 旦冷卻就不再使用了，麥當勞的油是天天換的，倒掉時還是金黃色的，中國就有油耗子 去拿這種油了，于是麥當勞規(guī)定倒掉油之前要加藍色的試劑。 　　第二個案例是上海的必勝客，4008－123－123，這個單一號碼可以接到必勝客，立 刻用電腦將電話分類，30分鐘之內(nèi)將皮薩送到你家里。必勝客對員工的要求很嚴格，送 皮薩時忘記了帶佐料扣點，顧客進來時沒有跟顧客問好扣點，顧客走時沒有說再見扣點 ，等等，很多新員工進去還沒有拿到薪水就已經(jīng)被扣光了，問到經(jīng)理，回答說兄弟你將 來到別人拿來就可以扣別人的錢了?，F(xiàn)在酒店也開始學這樣的方法了，也是一樣的道理 ，這么大的必勝客，服務上海一千多萬人，只有一個電話，這不是核心競爭力嗎？ 　　我們看一下馬明哲給我們的第二個啟示，叫怪圈現(xiàn)象。高層埋怨中層，中層埋怨下 層，反過來下層埋怨中層，中層埋怨高層。執(zhí)行力差，是從誰開始差，這一點很重要， 我將馬明哲的這句話畫了一個簡單的圖，大家可以體會一下。總經(jīng)理100分，副總92分， 經(jīng)理85分，副理77分，主任64分，副主任59分，員工48分。我們要先研究副總開始有沒 有執(zhí)行力的偏差，到經(jīng)理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分 ，到員工就偏差了52分。我們現(xiàn)在來看一下斜線，偏差越早下面的差距越早，跟中心目 標差這么遠，就是因為偏差太早了，所以執(zhí)行力不好的時候，要仔細研究是誰開始偏差 了。 　　聽說廣州的白云機場終于要搬家了，我非常高興，每次一想到來廣州，就感覺不太 舒服，想到白云機場的亂象，我就開始感覺痛苦了。我來到廣州，現(xiàn)在不會先想起白云 機場，我會盡量想珠江兩岸的綠化。白云機場是二十年前全中國第一批，我敢說管機場 最高領導從他開始首先就偏差了，我想研究的是第一個偏差的是誰。以后大家的手不要 指著下面說怎么搞的沒有執(zhí)行力，你要先從自己開始研究，然后再研究自己底下的第一 把手、第二把手。 　　伊利集團的鄭老板，也給了我們有關執(zhí)行力的兩個啟示。第一，好的執(zhí)行力一定要 有好的管理團隊。還有第二句話，領導要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力 。很多老板喜歡發(fā)牢騷說怎么搞的今天這么多人遲到，自己今天十點鐘才到。給大家一 個建議，至少做到這一點，第一個來到公司，等大家都來了，你自己回去睡覺。 　　全世界做拉鏈第一名是日本的VKK，祖孫三代都在上班，每天三個人都最早來到公司 ，跟員工打招呼上班，遲到的員工就很不好意思了，他們馬上問太太還好吧，孩子沒有 問題吧，員工回答說沒有問題。第二天又遲到了，他們?nèi)齻€人問的是太太的病還沒有好 嗎，孩子還在住院嗎。你有這個臉第三次遲到嗎，他們?nèi)齻€人就到你家口去，怕你又遲 到了。他們?nèi)齻€人每天七點鐘上班，每天下午七點鐘下班。做領導的中午不要跟員工打 牌，不要跟員工唱KTV，不要跟員工一起桑拿，再喜歡跳舞，也是月黑風高的時候自己去 跳。我對于公司的倫理非常小心，沒有跟員工借過一分錢，也沒有跟員工打過一次牌， 一個公司不能亂紀律，否則很難管。我在上海一個非常有名的藥店買眼藥水，發(fā)現(xiàn)旁邊 有人抽煙，我就跟小姐說藥房怎么能抽煙呢，小姐一看就跟我小聲說那是領...
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