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清華大學卓越生產(chǎn)運營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細內(nèi)容

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第26講 績效面談 【本講重點】 常見的誤區(qū) 面談的準備 績效面談的步驟 【自檢】 有的經(jīng)理說,績效考核以后,我會跟分數(shù)比較低的人進行溝通,一般是采取吃飯或 者其它方式,對分數(shù)較好的就沒有必要了。你認為他的做法對不對? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 績效面談是現(xiàn)代績效考核當中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理和下屬之 間對于績效問題的溝通和確認。通過績效面談還要問下屬下一步的績效發(fā)展,以彌補績 效的缺口,制定相應的改進計劃。 常見的誤區(qū) 現(xiàn)實當中,很多職業(yè)經(jīng)理在績效面談方面會有很多誤區(qū)。 1.不進行績效面談 有的經(jīng)理在考核以后就直接把分數(shù)給人力資源部報過去,定下對下屬將來怎么獎勵或 者懲戒就算結(jié)束。他們認為沒有必要和下屬就這些事情再進行面談,這是常見的一種情 況。 2.面談流于形式 有的經(jīng)理會對下屬說,今年你的績效考核結(jié)果已經(jīng)出來了,你看一下,如果你沒有意 見就在上面簽個字。大部分下屬都是連看都不看,光看一下分數(shù)就簽個字,至于具體的 評分標準,自己的優(yōu)點和不足體現(xiàn)在哪些方面都不知道。 3.有了問題才進行績效面談 面談準備 做一個自我評價 每年的績效評估前,職業(yè)經(jīng)理都要讓下屬寫個人的工作總結(jié)之類的東西,像填寫《自 我評估表》。實際上就是為績效面談做準備。 自我評價主要包括以下內(nèi)容: 第一,簡要地表述一下在考核期你主要做過哪幾項工作。 第二,用事先和上司約定的績效標準來評價你所做的主要工作。 第三,尋找自己在工作當中的差距,同時在總結(jié)當中為自己今后的改進提出必要的方 法和措施。 【自檢】 這一年的績效評價又開始了,與以往不同的是,經(jīng)理讓每個人先寫出一份自我評價 的書面文字,有人認為,領(lǐng)導給評一下就完了,我們自己說的又不算,真是多此一舉, 你認為這個自我評價有什么用處? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |一次完整的績效考核過程,自我評價是重要一環(huán)。 | |作出自我評價的目的: | |①讓下屬回顧績效標準。 | |②讓下屬對績效有一個量化的評估(逐一對照績效標 | |準)。 | |③分析得失的內(nèi)在原因(而不是外在原因)。 | 還有流水賬的方法和優(yōu)缺點方法,這兩種方法都不是現(xiàn)代績效考核在績效面談準備當 中的方法。 其實績效面談和績效考核是在做什么呢?很簡單,就是事先設(shè)定一個標準,現(xiàn)在看你 有沒有達到這個標準。在個人總結(jié)或者述職報告里,應該做出一個自我的評價,而不是 羅列優(yōu)缺點或者記流水賬。 表26-1 自我評估表 |姓 名: |部 門: |職 位: | |直屬上級: |入職日期: | |評估期間: 年 月 日—— 年 月| |日 | |評估標準或目標: | | | |自我評估(量化): | | | |原因分析: | | | | | |績效更改要點: | | | | | | | | | | 做一個約定 進行面談準備的時候,事先要和下屬進行約定。并告訴他準備個人的述職報告以及今 年的主要工作記錄,還有年前或者年初約定的工作目標以及工作計劃等等,把該拿的材 料準備好,在面談的時候帶上,以便在溝通的時候就事先設(shè)定的目標及過程進行確認。 有些經(jīng)理認為對那些成績比較好的員工,不必進行面談。對于那些考核成績不好的, 認為那些人可能有壓力,會鬧情緒,就對這種人采取先發(fā)制人的辦法,找他們進行績效 面談,其實這是一個不很穩(wěn)妥的面談方式。 績效面談的步驟 |績效面談的要點: | |①按照《績效評估表》中評估因素順序或績效標準順序,肯| |定成績和優(yōu)點,指出缺點和不足; | |②面談不是評估“人”的好壞,而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的| |好壞; | |③必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的評估(包| |括定性和定量),千萬不可模棱兩可或含糊不清;④先就| |無異議之處進行溝通,然后再對異議之處加以討論; | |⑤留有時間讓下屬申辯,注意聆聽和引導; | |⑥關(guān)注未來,關(guān)注績效的改進。 | 陳述面談目的 交待清楚績效面談的目的,使下屬有心理準備,便于往下進行。 【事例】 “小李,根據(jù)公司績效考核制度和本次績效考核的安排(依據(jù)),在充分了解和掌握 你的工作成果的基礎(chǔ)上,對你在考核期的工作績效予以評估,通過本次面談將達成兩個 目標:一是與你溝通評估結(jié)果;二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟,下面我們開始 吧……” 下屬進行自我評估 作為下屬,他會有客觀的一面也有主觀的一面。如對于工作目標他到底達成了多少, 自己做出了一個評價,很多是客觀事實。實際上對于下屬來講,不管他的工作的成效是 好是壞,都有兩種傾向: 第一種傾向,過分地渲染自己的工作過程。 第二種傾向,容易推卸責任。 所以當下屬進行自我評估的時候,一定要注意首先定時間,比如讓他自己進行自我評 估,用5分鐘的時間。不管他是好還是不好,都不讓他用過多的語言去渲染他工作的過 程,而是更多地先把自我評估放在工作的結(jié)果上。同時由于預先已經(jīng)知道下屬會有自我 評估過高或者推卸責任的現(xiàn)象,盡可能地去看事實,不要被他的渲染迷惑。 【自檢】 某下屬的自我評估:“今年以來,我與客戶電話溝通共計3000次,登門拜訪650次, 開發(fā)新客戶80個,銷售額210萬,與年初定的計劃相比,超過計劃230%。之所以取得這些 好的成績,自己有以下幾點體會,第一,抓住幾個大客戶……;第二,搜尋那些正在大做 廣告的企業(yè)……” 這種評估有什么問題? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示:這個評估沒有事實,只是無關(guān)內(nèi)容的渲 | |染。 | 向下屬告知績效評估的結(jié)果 下屬進行自我評估之后,職業(yè)經(jīng)理應把下屬工作的成績,或者說考核的評分告知下屬 。有的人會在績效面談結(jié)束后告知對方,但效果并不太好。為什么?就是在我們中國的 企業(yè)目前的情況下,每一次的績效面談還主要地圍繞著定期的考核,圍繞著考核之后的 人事決策而展開。所以,下屬在進行績效面談之前,就抱著一種強烈的愿望,想知道對 他打了多少分,他要算一算多少分對他來講意味著什么,是不是晉升,加薪。如果不事 先把評分告訴他,他就會心不在焉,老想著他的考評得分。 【自檢】 某網(wǎng)絡公司的頻道經(jīng)理向其下屬編輯小李告知評估結(jié)果:“小李,你剛才對自己的自 我評估,許多方面我有同感??v觀你今年全年的工作表現(xiàn),回顧我們年初時設(shè)定的四個 目標,今年你圓滿地達成了其中兩個目標。第三個目標,即“建立起所負責內(nèi)容的基本資 料庫”雖然資料庫的容量與最初的設(shè)想有差距,但還是按時完成了;第四個目標則沒有完 成。綜合以上目標的完成情況,根據(jù)我們事先設(shè)定的績效標準和權(quán)重,目標I獲得滿分3 5分以及5分的加分,祝賀你在目標I上取得如此成績,目標II也獲得滿分30分,目標III 得到15分;目標IV沒有完成,沒有分值。匯總結(jié)果,今年你的績效總分為85分,等級為 B等。 如果你是編輯小李,你對這樣的結(jié)果滿意嗎? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |這是比較成功的告知辦法,一般人都會接受這種方| |法。 | |告知評估結(jié)果時應注意以下要點: | |①簡明扼要。 | |②準確、清晰、不模棱兩可。 | |③定性和定量并重。 | |④不要過多地解釋和說明。 | |⑤利用事先設(shè)定的目標和績效標準評價。 | 商討下屬不同意的地方 比如說:小王,你今年的績效評估成績是6分,你得6分是由于我們設(shè)定的目標是這 樣的,你在達到這個績效目標方面,在哪些地方還做得不夠,根據(jù)我們事先約定的績效 標準,你應該得6分。你自己有什么樣的看法嗎? 下屬同意最好,但也可能不同意,你就讓他談一談他的看法。下屬的不同意,不是說 對你給他的結(jié)果不同意,往往會由于他認為你對他所付出的努力沒有給予肯定。另外往 往是由于他和其他的員工進行比較時心里不太平衡。這時候經(jīng)理要做的事情是,要充分 地肯定工作成績不好的員工為工作付出的努力。但公司是按照統(tǒng)一的標準考核所有的員 工,不能有例外。所以商討下屬的不同意的方面千萬不要被下屬牽著鼻子走,而是去探 討,去肯定下屬,找出他的不足。 要點一:商討時,有以下幾個要點需要注意: (1)從看法相同或相近之處開始 這樣做有兩個好處,一是如果先從不同之處開始,容易引起兩方面的爭執(zhí)或深度討論 ,其結(jié)果是隨后沒有機會或忘記對相同或相近之處的討論;二是相同或相近之處容易達 成共識,容易討論,這樣可以增進績效面談的良好氣氛。這里,職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)是 : 常見的誤區(qū):①認為相同或相近之處沒有什么可討論的,既然大家看法一致或接近, 就可以在輕松氣氛中很快結(jié)束面談了。特別是績效比較好的下屬,或者自我評估與上司 評估十分接近的下屬,也認為沒有什么可面談的,這樣的看法是錯誤的。 ②也許下屬與上司對評分或等級評定上的結(jié)果看法相同或相近,但實際上,對如此評 定的理由會有很大的分歧或潛在的不同,面談時是一個很好地溝通和交流的機會,失去 這個機會,也許在相當長的時間內(nèi)雙方一直誤解著。 ③就相同或相近之處而言,也有許多需要討論之處。因為績效面談目的不僅僅是告知 一下評估結(jié)果,更重要之處在于商討下屬績效的可改進之處,就可改進之處而言,即使 最優(yōu)秀的下屬也有,怎么能說沒什么可討論的呢? 要點二:(2)不要辯論 常常有職業(yè)經(jīng)理將與下屬的商討變成你來我往,你一言我一語的辯論,這樣導致的結(jié) 果是: [pic] 共同制定績效改進計劃 大家對績效的達成有不同的想法,下屬會從過程想這個問題,職業(yè)經(jīng)理會從結(jié)果的角 度去想,而且對于達成的因素,各有不同的評價。而我們通過和下屬之間進行不同意之 處的溝通,使得下屬知道當時的期望,同時讓下屬和職業(yè)經(jīng)理相互了解,特別是要發(fā)現(xiàn) 導致下屬績效只達成了原來的60%或80%,到底是什么原因造成的,發(fā)現(xiàn)了之后就 進入我們的第五步,制定績效改進計劃??冃Ц倪M計劃的制定一定要注意兩點; (1)績效改進計劃 就是對在溝通中所發(fā)現(xiàn)的下屬的工作績效的缺口的彌補計劃。 (2)改進計劃的關(guān)鍵在于共同制定 不管是當時制定還是日后約定制定時間,都要進行共同的制定。當然最好的情況是在 這一次的績效面談當中,通過良好的溝通從而調(diào)動下屬的積極性,這一次就給他制訂一 個他也愿意按照執(zhí)行的計劃。在計劃進行當中經(jīng)理要做出支持和幫助以改進績效。 【本講總結(jié)】 績效面談是績效考核最重要的部分之一,因為績效考核的雙方當事人的心理是不一樣 的,所以能夠讓雙方在考核過程中做到積極而客觀是很關(guān)鍵的。所以,在進行績效面談 前,要做好一系列的準備,在績效考核成績...
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