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第29講 領導風格(二) 【本講重點】 員工發(fā)展的不同階段適用的領導風格 對不同的員工采用不同的領導風格 【自檢】 幾個月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績不盡如人意，而他們也不在意工作 是否達到預計的目標。肖經理仔細分析了當前的問題，重新為他的團隊成員設定了目標 ，告訴下屬們應該采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。你認為他的領導風 格是哪一種呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 員工發(fā)展的不同階段適用的領導風格 通過分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個階段里要采取不同的領導風格。 表29－1 適用員工不同發(fā)展階段的不同領導風格 | |員工特征 |適用領導風|不適用的領導風格 | | | |格 | | |第一階段|低能力、高意 |指揮型 |教練型、支持型、 | | |愿 | |授權型 | |第二階段|有些能力但意 |教練型 |指揮型、支持型、 | | |愿低 | |授權型 | |第三階段|能力較高有變 |支持型 |指揮型、教練型、 | | |動的意愿 | |授權型 | |第四階段|能力高、意愿 |授權型 |指揮型、教練型、 | | |高 | |支持型 | 1.指揮型的領導風格 在這個階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他 對公司情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對他下達命令非常容易得到認 同。這個時候，采取指揮式的領導風格是最好的?？梢园严聦俚母咭庠赋浞值乩闷饋?，彌補他工作能力的不足。所以指揮型的領導風格最有利于處于第一階段的員工。 那么，其他三種形式是否適合第一個階段？ （1）教練型的領導風格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎之上。 處在第一階段的員工由于基本獨立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓來彌補 。如果采取教練型的領導風格，會因為他經常需要輔導，而使上司無暇顧及其他。還不 如指揮他按你的想法去做，讓他在實踐中發(fā)現(xiàn)自己的差距。 （2）支持型的領導風格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進措施。 處在第一階段的下屬的能力根本達不到這一點，他自己可能也不知道怎么去解決工作當 中的問題。 （3）授權型的領導風格更不能用，處在第一階段的員工實際上什么都不會做，授權 讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。 2.教練型的領導風格 通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。這個時候下屬的工作意愿可能 非常低，而且能力也不高，這時候員工最消沉，對公司、對工作的信心等處于最低谷。 那么，其他三種風格是否適用于第二階段？ （1）指揮型的領導風格顯然不行。下屬正因為按照你的指令去做，才發(fā)現(xiàn)工作當中 存在這樣或那樣的問題，這些問題實際上已經嚴重地影響到他的工作積極性，而且工作 績效并不高。這時候就要進行教練和輔導，在尊重下屬意愿的情況下，及時地幫助他解 決工作當中的問題。 （2）支持型領導風格主要是充當這樣的角色：面對客戶時站在下屬的身邊，隨時準 備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解 決辦法。而在第二個階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。 （3）授權型的領導風格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點的能力， 授權會因為他的意愿很低而遭到拒絕。 3.支持型的領導風格 這個階段下屬的工作能力已經比較高了，而且有變動的意愿，這時上司的角色就要轉 換為一個支持者，讓員工自己解決工作中出現(xiàn)的問題，激發(fā)下屬的積極性，使工作狀態(tài) 保持在一個較高水平上，避免工作狀態(tài)忽高忽低。所以支持型的領導風格最適合。 其他三種風格是否適用于第三階段？ （1）指揮型的領導風格不適用第三階段，因為此時的員工能力較高， 不需要事事指揮。一些指揮的命令會和他的變動意愿相沖突。雖然可能做得還不太好 ，但是他希望自己獨立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿 就會往下走。 （2）教練型的領導風格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試， 不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。 如果這個時候還去教他，他會覺得上司瞧不起他。 （3）這個階段下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達到可以完全放權的地步， 這個時候使用授權型的領導，就會出現(xiàn)一些負面現(xiàn)象。 4.授權型的領導風格 這個階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領導風 格都不能適合這個階段的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯 得多余，這時候應該信任他，給他充分的授權。 【事例】 上司對下屬授權時，常會說：這件事情，我們約定一下，要達到什么目標，我給你什 么樣的授權，我們就這么做一個約定，授權你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的 是結果，你現(xiàn)在需要的是對結果負責，我要看結果。 這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性。因為有能力、有意愿的員工希望按照自己的想法 去達成一個工作目標，而授權的方式滿足了他的這種想法。而且上司可以將更多的精力 放在其他員工的的輔導或幫助上。 對不同的員工采用不同的領導風格 【自檢】 人力資源部新分配來一個博士，作為部門經理的肖經理應該采用什么樣的領導風格 來面對他？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 有時新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進入到第四階段了呢？不是 ，還要針對具體對象采取具體的方法。 1.對高學歷但實際能力稍差的人適用指揮型領導風格 剛從學校畢業(yè)的人，實際工作能力不一定就強，但是發(fā)展?jié)摿艽?我們要把他當做 一個新進的員工看待。這樣的人可以認為是高潛力，而不是高能力。應該把他列入第一 個階段，采取指揮式的領導風格，不過要和這種高學歷的員工達成一個共識，使得他能 夠認識到自己在實際操作方面需要更多的提高。 2.對能力強但工作意愿不高的人適用授權型領導風格 通過獵頭公司挖進的業(yè)內高手，他們能力很強，但是工作意愿不一定高。由于是獵頭 挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時候都要觀察一段時間，看周邊的環(huán) 境是否適合他大干一場。這個過程中他總是處于變動的意愿中。這時候不能采取完全授 權型的領導風格，因為此時他對公司的認同度還不高，貿然授權會產生很多的弊端。 【自檢】 一位經驗豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術人員，本月公 司交給他兩項任務：第一，給八名維修技術人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維 修示范。對于這兩個任務，是否能夠采取同樣的領導方式？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的才| |能和自信，所以對于第二個任務，可以對他進行充| |分的授權；但同時這位主管又是一位資歷很淺的管| |理者，對于給員工作考核，他還是處于低能力、高| |意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領導方式| |。 | |誤區(qū) | |認為僅僅只要順應下屬的職業(yè)發(fā)展階段實施相應的| |領導風格就可以了。 | |認為領導只是要因人而異就可以了，其實還要因事| |而宜。 | 綜上所述，要根據(jù)不同的人的狀況，采取不同的領導風格，千萬不能一刀切。 【本講總結】 領導風格不僅要因人而異，而且要根據(jù)同一員工不同發(fā)展階段進行調整，員工的四個 發(fā)展階段中都有一種最適合的領導風格，而其它的方法都因為條件有差別而不宜于使用 。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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