2余世維提升執(zhí)行力(doc)
執(zhí)行力提升特訓營——提升執(zhí)行力，塑造競爭力！ 　　時間：2004年7月30日上午 嘉賓：余世維 上一節(jié)課講的是問題，從韓國三星看看我們的態(tài)度。接下來進行分析，我其是很關 心我們自己的問題，如何檢查部屬的執(zhí)行力。 | | | | 　　誰是總指揮，他是否授權調度一切？ 　　有一個名詞叫做項目主管或者是項目經理，我觀察很多公司的項目經理都很年輕， 但是我也發(fā)現很多公司的項目做的不好，真正的原因并不是因為這個人年輕，這是次要 原因。主要原因是什么？我們拿一個例子看一下。 　　美國二次大戰(zhàn)打了一個很窩囊的戰(zhàn)爭，就是越戰(zhàn)。弗蘭克斯是第二次大戰(zhàn)的英雄， 是越戰(zhàn)的總指揮，是一級上將，其實一個胡志明并不是很厲害，美國越戰(zhàn)取名為有限度 戰(zhàn)爭，之后美國不再打有限度的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭不能擴大，一旦擴大為大范圍的戰(zhàn)爭，中國 俄國就有可能卷進去。胡志明在越戰(zhàn)時，一拿勾著毛澤東，一手勾著弗蘭克斯。現在用 這句話來回到剛才的重點，什么是總指揮，總指揮最重要的是有沒有權利調動資源，是 否被授權調動一切，這句話我從一個企業(yè)最喜歡說的一句話開始。坐在下面的一定有老 板，這句話一定是有語病的，"沒用吧就是沒用，我一去就搞定了"，老板能夠搞定是因 為老板手里握有資源。 　　摩托羅拉總經理說過這樣的話，"銷售員面對客戶，要象董事長一樣"，什么意思？ 就是具有調動資源的權利。項目經理在中國操作的不太成功，真正的原因在于沒有權利 調動權利。有一天我桌子上的電話響了，有人對我說來我的門市買家居，我說謝謝，你 們那套意大利的沙發(fā)可以便宜嗎，我說門市沒有給你便宜嗎，他回答說不夠，我說那么 你要多少，他說我希望更便宜一些，我說你打到我這個電話來剛好錯了，因為總經理在 我們公司里是不商量價格的，找到副總可以給你九折，找到經理可以給你八折，如果你 找到門市部的店長可以給你七折，找到小姐可以給你六折，找到我，對不起不能打折。 余總，你的意思不賣面子了？我說你肯定希望我們給你半折，如果這樣我桌子上的電話 永遠響，不是我們交情的問題，而是公司操作的原則，你還是回去找我們的小姐吧，擁 抱一下五折半。他也許不太愉快，但是從此之后我桌子上的電話不再響了。我們公司最 有權利的其實是銷售員，并不是總經理。各位，今天如果你們在推動項目，最好搞清楚 項目經理有多少權利調動資源，如果沒有資源的話，執(zhí)行力是肯定大打折扣的，中國一 般是領導出來拍板，難道別人不敢拍板嗎，其實是沒有資源拍板。 　　事前有沒有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個人應該做的事？我們公司有一次做 工作匯報，王經理講完之后我先對他激勵說的很好，年度目標，但是季度目標怎么辦？ 他說除以四，我說這太不負責任了，因為我們公司的產品是有季度的，怎么能除以四呢 ？明天是圣誕節(jié)，公司元月分你這個部門做什么，上班的第一天做什么，上班那一天的 上午做什么，剛剛到公司第一個鐘頭做什么，各位經理都在說你們，今天的會算白開， 明天重開，目標講五分鐘，實施講三十分鐘。太多的人愿意把高端目標說出來，而不愿 意進行解碼。 　　是否人人緊盯過程且隨時調整？是否已經養(yǎng)成自動回報的習慣？ 　　有一天我上班，我將物料部的鄭經理叫來，我說你今天早上有沒有事情向我回報， 居然他楞了一下，他說哦。他一哦我就說了，昨天下午我跟你說了，今天早上十點鐘你 要向我回報的東西，你還記得嗎，他說對不起。我說今后我不喜歡對不起，以后我的眼 睛一看到你就要向我回報，這是公司的規(guī)定。所以我們公司的規(guī)定是主管盡量不說話， 底下的員工一看到主管的眼睛，就要回報，上面的人緊盯下面的人回報，鉤就不會脫。 總經理不要關心粽子包了什么，這是部門經理的事，但是要確保一根繩子拿起來，下面 就有九個粽子。一個緊盯一個回報，就不會脫鉤了。 　　從現在開始，我們來研究一個道理，什么是回報？國內常常用匯報，講到回報很多 人以為是報答的意思，不是，我們說的是回頭報告的意思。所謂回報，是甲對乙有要求 ，乙要對甲有反饋。而我們常常說的匯報，是甲對乙有一個匯總說明的要求。其實搞管 理不是單向的，不是單行道，而是雙向的。所以甲對乙一旦有要求，乙對甲要不斷的回 報。這樣可以讓上司放心你現在在做什么，萬一有差錯，來得及修正。我38歲干到日航 副總，管日本人，坦白說我二十多歲我養(yǎng)成一個習慣，任何人對我有一個要求，我馬上 就對人家有回報。如果你的手下沒有養(yǎng)成這個習慣，我們來看看這張圖，你就一天到晚 盯著他，讓他養(yǎng)成這個習慣。 　　我們基本上希望下屬對上司及時回報，如果沒有養(yǎng)成的話，我們要隨時緊盯，直到 有這個結果為止。我的手下，我的家人，剛剛開始也是不回報的，我也是不斷的盯，養(yǎng) 成這個習慣。有一天我打電話給我太太，她在高雄當老師，她不在我就對她的同事說我 是她先生，有件事她忘了跟我回報，麻煩回來給我一個電話。這件事傳的她全學校都知 道，所以我們家每個人都養(yǎng)成了這個習慣。今天早上我的手機接到三個電話，一個臺灣 ，一個美國，一個上海。在公司里，我往總經理的位置上一坐，就看誰來給我回報。我 這不是擺架子，因為大家都自動的回報，就不會脫鉤了，這是真正的問題。 　　我最關心的還是誠實的總結。以后我給各位一個建議，好消息寫在一張紙上發(fā)下去 ，或者是打在電腦里，公司有網站可以看。象CTL的李東生當選亞洲總佳經理，這件事他 們的警衛(wèi)都知道，所以這件事不需要總結了，TCL工作很好，需要每天拿出來講嗎？李東 生在開會時應該問一下各位有沒有什么缺失、疏忽不好的地方。如果沒有人出來匯報， 好，各位喝一杯咖啡，會議解散。中國人開會如果都誠實的總結，執(zhí)行力會很快速的提 升，結果不好的問題都隱藏在下面，好聽的話都一直拿出來講。 　　是否撤換錯誤的人選？ 　　韓國國企有一個非常大的特色，是中國國企沒有的，是誰不好誰就下去，下去就是 回家，變成老百姓了，所以每個國企的主管都非常的緊張。我們應該學學韓國，誰對不 起國家民族，就回家，而且公司馬上跟你結帳，這樣中國的國企會快速的提升，執(zhí)行力 也會大大的得到增強。 　　我們公司有一個規(guī)定，是我下的，是從臺灣的中國鋼鐵學來的，總裁是蔣經國提起 來的，他對蔣經國提出一個要求，除了董事長跟總經理，底下九千人每人年底簽約一次 ，全部是契約工，沒有任何理由都可以撤換。蔣經國說這不能隨便操作。他就說了這很 難辦，我這個位置沒有辦法做了。蔣經國說我考慮考慮，過了三天，打來電話，行，全 體員工一年簽約一次。我聽到這個事很有觸動，終于輪到我當總經理了，除了董事長和 總經理，全體員工一萬八千人都要一年簽約一次，董事長也可以對我實行一年簽約一次 ，不好的馬上換掉。 　　麥當勞賺了那么多錢，但是第47年終于出現了虧損，將麥當勞嚇了一跳，就將總經 理換了下來。現在大家看到的并不是被換掉的，而是換回來的。他其實退休了，結果他 一退休麥當勞就虧錢了，麥當勞請他重新回來操作，畢竟寶刀未老，一回來就開始賺錢 了，這證明有時候完全是人的問題。2002年第四個財季，麥當勞出現了上市以來的第一 次虧損，但是2003年第一個財季，麥當勞的業(yè)績大幅度的上揚，不同的人有不同的結果 。但是沒有想到這次回去要了他的命，美國麥當勞為他降了半旗，只有67歲就死了，19 74年就加入了麥當勞，03年重返麥當勞，2004年4月死了。這位先生去世之后，麥當勞會 一蹶不振嗎？不可能，因為麥當勞是靠自己的制度、文化、貫徹力度和執(zhí)行力，這才是 麥當勞真正成功的地方。 　　我上課這么四五年，碰過的聽眾大概有好幾萬，從來沒有一次有麥當勞的人坐在下 面，我就忍不住在想是為什么，有一次碰到他們公司的人力資源主管，他說我們公司有 培訓計劃，完美緊密的培訓。而且老板說不能隨便去外面聽課，把我們教壞了怎么辦？ 其實他們成功有自己的道理。《麥當勞的十八招》，一出版我就買來看了，各位也值得看 一下。大企業(yè)很值得我們學習，一定有很成功的地方。今年年底我想將"中小企業(yè)發(fā)展瓶 頸"推出來，我發(fā)現個企、私企發(fā)展到一定程度，就太容易出現問題了。 　　執(zhí)行力有三個核心，人員、戰(zhàn)略和運營，這三個核心里，到底誰應該在前面，一會 兒再說，先用案例來解釋。 　　有兩個人物，一個是華潤集團總裁寧高寧，一個是上海申沃執(zhí)行副總干頻。這兩個 先生對人、戰(zhàn)略、運營有關執(zhí)行力的核心做了什么解釋呢？首先看看華潤集團。華潤集 團這兩年的表現非常好，寧高寧去年當選國內企業(yè)家第13名，華潤很厲害的就是財務操 作，他們有一個名言，華潤從不自己養(yǎng)小雞，而是直接從外面買來好的母雞和公雞。"戰(zhàn) 略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術執(zhí)行力都到位"，有很多 主管、老板很喜歡研究戰(zhàn)略，我不能說不對，戰(zhàn)略非常重要，但是研究完了以后忘記了 一件事，就是戰(zhàn)術有沒有到位。我們拿一個事例來說比較容易懂。 　　臺灣組織部副部長是我的同學，但是在臺灣不叫組織部，叫文共部。國民黨到現在 一百歲了，兩次都是輸了，一次是輸給中國共產黨，一個是臺灣民進黨。你們在說陳水 扁玩花樣選舉，挨槍了，選上了總統(tǒng)。國民黨說有問題有鬼，但是陳水扁說贏一票也是 贏。今天話反過來說，我敢大膽的說，如果連戰(zhàn)肚子挨一槍，陳水扁輸二萬票，但是到 最后陳水扁也會將國民黨拉下來，因為國民黨執(zhí)行力很到位的人都不在了。我國的戰(zhàn)略 方向就是一個中國，臺灣絕對不允許獨立。這就是戰(zhàn)略。那戰(zhàn)術執(zhí)行力呢，這個值得研 究。中華人民共和國為了收回臺灣，最壞的打算是不是丟原子彈，丟原子彈一定影響福 建，如果不丟原子彈的話，收臺灣超過15天，美國一定會跳出來站在中間不要打了。這 些都是要研究的。我想講一個有關戰(zhàn)術的事情，中國大陸有160萬的臺商，這些臺商在打 仗時會留在大陸還是會回臺灣，他們的臺胞證只有三個月的時間。會不會考慮到這一點 ，比如說象拿臺胞證的，只要五年之內沒有犯罪記錄，都可以換藍色的身份證，跟中國 大陸公民一樣，我敢保證如果這樣做，160萬臺商肯定有140萬換，再一到打仗時肯定有 40萬還要從臺灣過來。我故意拿海峽兩岸事講，倒不是希望兩岸打仗，而是說戰(zhàn)略和戰(zhàn) 術需要配合。 　　日本豐田去美國很早，1957年，現在都開銀行了。去年上半年，日本在美國的車銷 售就有四百萬輛，有人預言豐田在2010年，豐田會通過通用等成為世界第一大汽車商。 美國總統(tǒng)將三個汽車廠的老板叫過去了，因為美國總統(tǒng)還是沒有關心，去年美國三大汽 車廠第一次降到60％以下，日本豐田第一次超過克萊斯勒。這三個老板嚇了一跳，后來 派人到日本學習，因為他們覺得再也沒有比仔細的觀察日本同行更好的方法了。他們去 考察時，日本汽車廠將大門打開，歡迎進來，隨便參考，隨便照相，隨便跟我們的工作 人員交談。汽車不是日本人發(fā)明的，汽車的流水線也不是日本人設計的，做汽車的機器 也不是日本人想出來的，你們都有，而且是你們先搞出來的，也不知道你們來看什么？ 后來才發(fā)現真正的問題在于執(zhí)行力，日本豐田用五年的時間做到零庫存和及時上線，所 有的供應商在一起培訓，做到一種標準一種表格，這是美國人做不到的地方。這三個汽 車廠終于明白，提前幾天回美國了，因為沒有什么好看的，真正問題是貫徹力度。所以 就象寧高寧說的一樣，有戰(zhàn)略不重要，重要的是戰(zhàn)術的執(zhí)行力，否則日本的車怎么賣到 美國去，將美國的克萊斯勒干掉呢？ 　　申沃汽車是做大客車的，我們簡單的介紹一下上海汽車。胡茂元當選中國企業(yè)家第 19名，是上海汽車集團的總裁，中國兩個表現最好的汽車公司，一個是上海汽車，一個 是長春一汽。胡茂元認為"企業(yè)目標要變成共識，才能執(zhí)行".我先講我的建議吧。我給各 位一個建議，目標不要董事長或者總經理自己關起門來做。甲午戰(zhàn)爭是四千萬日本人打 一個中國人，所以中國打輸了。那時候日本人口是四千萬，中國人口是四億，小日本是 什么東西？因為全中國只有李鴻章，但是日本從上到下統(tǒng)統(tǒng)都是一致對付中國，所以甲 午戰(zhàn)爭日本贏了，真正原因是形成了共識。收回臺灣，如果是14億同胞的心愿，一定可 以成功。 　　作為領導，作為董事長、總經理，做一件事要講同事叫過來，一起商量，大家提供 意見，很奇怪，因為你是老板，話還是最多，但是制訂的目標就變得好操作了。韓國李 健熙在改造三星的時候，也是將手下連他九、十個人左右的人一起關在酒店里，從早上 關進去一直到晚上十點鐘放出來，吃了二次飯，抽光了一箱煙，到了晚上十點鐘李健熙 站起來了，各位該說的話已經說完了，現在大家簽個字吧，才知道上面寫了我們發(fā)誓韓 國三星1995年不能起來、二千年不能變成世界排名...
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