360度反饋應(yīng)用中應(yīng)避免的錯誤(doc)
360度反饋應(yīng)用中應(yīng)避免的錯誤 　　案例 　　甲公司是一家以制造業(yè)為主的中型企業(yè)，王明是該公司的人力資源部主管。他 在某網(wǎng)站上看到有關(guān)績效管理的文章，其中提到了當前流行的360度反饋理念，對 此產(chǎn)生極大的興趣。于是，他收集各方面信息，了解到實施360度反饋可能會給企 業(yè)帶來益處。為此，他向公司的高級主管、經(jīng)理推薦這種績效管理方式，希望借助 這種反饋方式改善目前公司績效管理不佳的狀況，同時也可用做員工管理的工具， 以促進業(yè)績差的員工做出改善。公司上層在聽取了他的陳述后，初步同意了他的建 議，并組織成立了一個以人力資源部為主的360度績效反饋計劃工作小組，委任王 明為該工作小組的主管，著手360度反饋方案的設(shè)計和實施計劃。但隨著計劃的深 入，他們發(fā)現(xiàn)許多問題，計劃難以實施，最終不得不宣布終止計劃。經(jīng)過總結(jié)，發(fā) 現(xiàn)在設(shè)計和實施計劃的過程中出現(xiàn)了許多錯誤。 　　近年來，360度反饋作為一種新型的績效評估和職業(yè)發(fā)展評估工具，越來越多 地被西方企業(yè)或組織運用于人力資源管理之中，國內(nèi)一些企業(yè)或組織也紛紛試行和 仿效這種工具。但是，實施360度反饋體系的過程中潛藏著許多的問題，只有充分 認識到360度反饋潛藏的問題，才能成功地應(yīng)用這種體系，才會給企業(yè)或組織帶來 巨大的變化。反之，正如甲公司一樣，如果沒有充分認識到360度反饋所潛藏的問 題，就會犯下一些不可避免的錯誤，最終導(dǎo)致計劃的失敗，甚至可能將企業(yè)或組織 推向危險的邊緣。那么，我們在運用360度反饋時會出現(xiàn)哪些錯誤呢? 　　1．缺乏明確目標 　　案例中提到甲公司之所以采用360度反饋是因為上層主管看到這是一種好的新 理念，是最新的管理潮流，可為公司提出具體存在的績效管理問題，以改善目前績 效管理不佳的狀況，同時也可用做員工管理的工具，以促進業(yè)績差的員工做出改善 。甲公司帶著這些期望，在沒有考慮到360度反饋體系是否符合公司的組織文化， 是否符合公司的戰(zhàn)略需求的情況下采用360度反饋，最終導(dǎo)致計劃的失敗。其中， 失敗的一個主要原因就是甲公司沒有確定明確的目標。他們希望借助360度反饋的 實施來改善績效管理問題，管理員工等等。這些目標不明確，只是提出總體的方向 ，沒有細化目標，也就是沒有具體明確目標。 　　雖然360度反饋可能會起到一定的作用，但設(shè)計和實施這種方法要符合具體商 業(yè)和戰(zhàn)略的需要。例如，根據(jù)股東的意見反饋，經(jīng)理人員可能需要提高關(guān)鍵的勝任 能力?；蛘撸藗兛赡艹鲇谀撤N“真空”狀態(tài)，而需要開通反饋渠道，以便他們能更 好地為客戶提供服務(wù)?；蛘撸瓉淼男浇鸷酮劷痼w系可能過時了，而360度反饋能 夠提供一種實際或象征性轉(zhuǎn)變的方法。 　　不管是什么需求，關(guān)于組織為什么采用360度反饋體系，都必須與員工有個清 晰、易于理解的認識。這種體系應(yīng)該為一個具體目標(例如：管理發(fā)展，成功的績 效管理計劃，培訓(xùn)或職業(yè)生涯發(fā)展)而設(shè)計。不能用于滿足經(jīng)常發(fā)生沖突的人力資 源系統(tǒng)的需求。僅因為其他組織采用了360度反饋體系，或是自我認為喜歡試一試 360度反饋而給自己開綠燈，采用360度反饋體系，這都是非常幼稚的想法，會給組 織造成巨大的損失。 　　2．未做預(yù)測工作 　　當組織進行任何重要的變革時，過快、過于熱切地進行變革都會帶來極大的風 險，這需要在實施變革前充分預(yù)測到變革帶來的風險。換句話說，變革前需要做充 分的預(yù)測工作，這樣不僅保證變革的成功，還能降低變革所帶來的風險。而甲公司 在未做預(yù)測工作的情況下，就在全公司上下實施360度反饋系統(tǒng)，最終導(dǎo)致計劃失 敗，那也是在預(yù)料之中的事情。如果未能及時處理好失敗引發(fā)的工作，那可能會釀 成慘重的后果。 　　究竟如何進行預(yù)測呢?首先，在組織中選取一些管理人員試行360度反饋，這樣 才能推斷出這種體系的有效性和潛在影響。然后，讓其他人參與計劃、實施和評價 ，以便對試驗性方案進行修改，并探討一些方法將360度反饋系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng) 進行整合。例如，讓員工負責規(guī)劃績效發(fā)展計劃，并把這些計劃作為組織績效方案 和評價體系的組成部分，建立檢測點，以評估過程和收集信息，從而支持360度反 饋過程的可行性和有效性。只有充分做好360度反饋的預(yù)測工作，發(fā)現(xiàn)其潛在的影 響，檢驗其可行性、有效性之后，才能全面推行這種體系。 　　3．缺乏主要人員的參與 　　甲公司在設(shè)計和實施360度反饋的過程中存在的另一個問題就是沒有讓公司的 主要人員參與進來。公司以人力資源部的人員為主組成工作小組，負責360度反饋 設(shè)計和實施，而沒有讓高層主管和其他部門的主管等人員參與。從而造成考核內(nèi)容 的不適宜，缺乏合理性，實施過程受到一定阻礙等情況的出現(xiàn)。有些組織在實施3 60度反饋的過程中之所以會存在著嚴重的干擾，就是因為缺乏主要人員的參與。在 設(shè)計和使用360度反饋體系的過程中，主要人員(如主要股東)的參與是非常重要的 。因為他們需要知道重要的決策和決策的合理性，并能夠參與決策和提供建議與幫 助。這些關(guān)鍵性人員要么對決策持支持態(tài)度，要么持反對態(tài)度。另外，他們知道反 饋信息既能提高他們的名譽，又能損害他們的名譽。因此這種體系承擔的責任和共 享的信息越多，主要人員參與的重要性就越大。 　　首先，確認主要人員(如股東)，讓他們參與，并與之保持聯(lián)系。主要人員可以 是接受360度反饋的高層管理者、中層監(jiān)督員或管理者，也可以是提供反饋的潛在 群體——如員工、同事、團隊成員和顧客。所有成員都應(yīng)該知道要測量的目標特征， 收集、概括反饋的方式和怎樣將反饋與現(xiàn)有的發(fā)展或評估系統(tǒng)整合起來。讓這些人 參與來確保得到大家的支持和公平、客觀、積極的反饋。一種非常有效的方式就是 讓參與者選擇研究工具，或者提出測試目標能力特征的具體方案。 　　實施360度反饋能得到高層管理層真正的委托和參與而非一般的保證是很重要 的。因為管理委托最強有力地說明他們愿意接受和參與反饋。由于他們是接受反饋 的第一個團體，毫無障礙地接收反饋，并做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛 圍和角色模式。從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實施。 　　4．溝通不足 　　充分地溝通對于360度反饋來說是非常重要的。假定一些反饋信息可能具有威 脅性，那對這些反饋信息進行清楚的交流將非常重要。要想避免潛在的誤會和對感 情的傷害，也必須對共同關(guān)心的話題進行清楚的溝通，有一點細節(jié)沒有提到都可能 造成不良后果。而甲公司沒有給予員工充分的溝通機會，由于溝通不足而出現(xiàn)怨言 的情況也就不足為奇了。 　　溝通、溝通、再溝通!要確認主要人員和有興趣的參與者在實施360度反饋體系 之前進行充分的溝通，同時，了解主要決策的合理性。通常，過程中會出現(xiàn)一些爭 論和不期望的問題，但這有助于人們做出決策之前對以上的討論達成一致意見。 　　協(xié)調(diào)與管理對于成功應(yīng)用360度反饋來說是絕對關(guān)鍵的。弄清如何分配、實施 研究工具和如何將信息反饋給大家做出明確的決策和清晰的交流是非常重要的。 　　對一些重要的問題，譬如，如何保密，負面的反饋信息對某人的職業(yè)存在哪些 潛在的影響，都必須進行交流、再交流。同樣，對那些較不重要的問題進行交流也 很重要，如書面反饋應(yīng)該具體地寫還是概括地寫，應(yīng)該采用哪種方式設(shè)計一種書面 交流方案來總結(jié)，管理和評估整個反饋過程則是一種很好的方式，但這個方案應(yīng)該 與所有參與者分享。 　　5．泄密 　　甲公司在實施360度反饋的過程中，又出現(xiàn)了一個重人的失誤——反饋信息泄露 。由于反饋信息的泄露，造成部分員工為此感到擔憂，因為一些不該知道信息的人 知道了他們的信息，他們感到喪失了安全感、信任感。成功地應(yīng)用360度反饋是建 立在員工對提供的匿名反饋信息感到安全、信任的信念之上的。如果信息泄露，或 有泄密的征兆，這可能會帶來災(zāi)難性的后果。 　　如何杜絕泄密呢?首先，向員工明確指出收集和反饋的信息數(shù)據(jù)是保密的、匿 名的，這些決策是經(jīng)過明確交流達成的。如果員工想要自由交談，他們有必要確切 知道誰提供了哪些反饋信息。但是要求他們對討論嚴格保密。盡管接收反饋信息的 人認為(有時是有權(quán)利的)他們能從更多的信息中受益，但保密反饋信息是必須得到 保障的。 　　在討論中，許多敏感的話題可能會影響到秘密討論的嚴肅性和他們對此的理解 。所以討論之前一定要弄清這些問題： 　　(1)對提供的數(shù)字反饋或書面反饋如何參照回答? 　　(2)書面評價應(yīng)該怎樣陳述? 　　(3)數(shù)字或圖示信息應(yīng)該怎樣總結(jié)和表述，按回答類別應(yīng)該怎樣分類信息? 　　(4)如果可能的話，哪些類別的反饋信息應(yīng)該與反饋提供者分享?有多少反饋信 息應(yīng)該分享? 　　(5)如果可能的話，哪些類別的反饋信息應(yīng)該與上級管理者分享?有多少反饋信 息應(yīng)該分享? 　　(6)360度反饋過程的結(jié)果應(yīng)該怎樣用于組織?例如，是否應(yīng)該把這些結(jié)果與已 有的績效管理或持續(xù)發(fā)展體系進行整合，誰可能來評估這些信息? 　　(7)一個人接收的反饋信息至少有多少條? 　　6．用做替代工具 　　甲公司的管理層采用360度反饋體系，希望能借助其作為一種工具來管理員工 ，并以此促使業(yè)績差的員工進行改變。他們認為360度反饋是一種靈丹妙藥，能夠 激勵員工去提高自己，從而可以不去管理員工的日常工作。盡管360度反饋體系中 的反饋能刺激員工的自我意識，但它無法替代員工與管理者之間的直接交流。360 度反饋不是管理一個業(yè)績差的員工的替代性工具。它是一種豐富員工，明確他人怎 樣看待他們的管理工作，人際交往風格和管理效率的體系，不應(yīng)該作為管理和評價 員工績效的替代工具。 　　管理者的任務(wù)應(yīng)該是以積極的方式面對員工的低績效或不適宜的行為。盡管其 他人的反饋信息可能很有價值，但360度反饋體系不是管理者用來確定和溝通績效 的目標或引導(dǎo)績效達到目標的替代方案。管理者必須愿意以一種發(fā)展性的基本原則 來面對無法接受的行為和管理比較差的員工。他們應(yīng)該向員工提供需要的反饋信息 ，不能依靠360度反饋體系來替代績效管理。除非他們向員工提供了及時、具體、 有用的反饋信息，以糾正那些不期望的無效果的行為，否則不可能讓員工做出改變 。 　　7．不明確誰“擁有”反饋信息 　　案例中提到，甲公司的一些員工不知道哪些反饋信息是他們應(yīng)該知道的，哪些 是他們不應(yīng)該知道的——這是360度反饋表現(xiàn)出的另一個問題——有關(guān)反饋信息的歸屬 問題。由于甲公司沒有具體明確員工反饋信息的歸屬問題，才導(dǎo)致了部分員工的抱 怨。在實施360度反饋前，要明確目標，進而明確反饋信息的歸屬。當甲公司把反 饋信息用做發(fā)展性目標時，如果員工不擁有他們的信息，如果他們不知道這些信息 給誰看，在什么時候、怎樣給誰看，那他們會感到自己的權(quán)利被剝奪了。當甲公司 把反饋信息作為評估目標時，員工肯定不擁有這些信息。如果他們沒有得到充分的 信息，或沒有參與數(shù)據(jù)應(yīng)如何處理的最初決策；他們也會感到權(quán)利被剝奪了。當員 工反對誰看這些信息和用途時，情況就更糟。最糟糕的情況就是在這個過程開始之 后，迫使人們相信某事和某種環(huán)境的改變。 　　為了提高可行性，注意讓員工掌握自己的信息。在360度過程用做發(fā)展目標時 ，如果員工有權(quán)選擇什么時候與誰共享他們的反饋信息，那他們會感到擁有了更多 的權(quán)利。這并不意味著是自由主義，而采取的是不干涉的方法。另外重要的一點就 是當員工沒有很高的興趣與他人分享信息時，不要向他們施加敏感、不確定的壓力 。 　　如果反饋用做評估，這點就顯得更為重要——即當360度過程與績效管理體系結(jié) 合時，組織擁有這些信息，而個體不擁有這些信息。在這種情況下，也有一些途徑 讓員工控制這些信息。如果他們的側(cè)重點是過程的設(shè)計，而且自始至終能得到良好 的反饋，他們會認為很少一些事情是針對他們的。除了尊嚴的問題，這也是一個公 平問題，即人們確切知道誰得到了他們的反饋信息，是怎樣處理這些信息的，對他 們的事業(yè)存在著哪些潛在的影響。 作者：蘇州大學應(yīng)用心理學研究所：唐忠明 作者：唐忠明　來源：《中國人力資源開發(fā)》
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