3余世維提升執(zhí)行力(doc)
綜合能力考核表詳細內容
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執(zhí)行力提升特訓營——提升執(zhí)行力,塑造競爭力! 時間:2004年7月30日下午 嘉賓:余世維 分析《致加西亞的信》,國內看的人非常多,很多公司是大量的購買,我前一陣子在 深圳富安娜上課,老總覺得不錯就給全公司每個員工買了一本,非常便宜,一本才20塊 錢。美國在19世紀,因為加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快,后來西班牙的內戰(zhàn)發(fā) 生,美國這個國家向來喜歡玩兩手策略,一手勾搭在野黨,一手勾搭執(zhí)政黨。因為當時 西班牙反抗領袖不在西班牙,美國總統(tǒng)就寫了一封信給加西亞,情報部門將加西亞的朋 友找到了,說這封信是我們總統(tǒng)寫的,麻煩交給加西亞先生。羅文絲先生說我盡我的力 ,就揣進了自己的皮囊里。一般人可能會問加西亞是誰?加西亞住在哪里?我怎么去找 加西亞?如果加西亞不在怎么辦?我有沒有車費?我什么時候去?其實我們的毛病是"問 得太多,做得太少","講話的一大堆,做事的很少".我給各位一個很簡單的操作,回去 之后將自己的手下叫過來,聽說波蘭有一個人今后可能當選總統(tǒng),你去寫一下這個人的 資料過來給我,你看一下你的手下會說什么,這個人是誰?。抠Y料在哪里可以查到啊? 等等之類的問題,問得太多做得太少。 | | | | 《自動自發(fā)》這本書很多人都有,是機械工業(yè)出版社出版的,這本書名列世界管理從 書暢銷前五名。一個人要心甘情愿自動自發(fā)的做事,這也是最不容易做到的。機械工業(yè) 出版社也出版了《沒有任何借口》這本書,是美國西點軍校200年來最重要的行為準則,西 點軍校的學生常常用四句話回答長官,第一句"是的,長官",第二句"不是,長官",第 三句話"我不知道長官",第四句話最精彩"沒有任何借口".我父親是新一軍的參謀長,他 的長官就是孫立仁。林彪說國民黨軍隊可以跟我打仗的就是新一軍和新六軍。孫立仁在 美國西點軍校讀書時,晚上學長將手套脫給他要他洗,而且早上要穿,意思必須是干的 。孫立仁沒有說任何話,只回答了一句"是的,長官",立刻用最快的速度將手套洗好, 那時還沒有烘干機,晚上也沒有太陽,也不敢拿到火上烤,只有一個方法,先拿干毛巾 將手套放在里面一直擰,這樣只能有四分干。后面的辦法就是一直甩,甩到凌晨四點就 干了,然后就放在毯子下一直壓,總算折平了。馬上聽到起床號了。學長過來沒有任何 動作,孫立仁只說了一句是的長官,學長穿著手套走了。西點軍校有一句名言"合理的要 求是訓練,不合理的要求是磨煉",所以西點軍校磨煉出來的軍官全美國都要。 國內企業(yè)家在"人員流程"上的缺失。 第一,不具備挑選人才的能力。這個能力不是指你沒有眼光,而是你用人的時候想 法不太對。 第二,我們對人才不夠信任。 第三,對人的價值沒有思考(沒有價值也不拿掉)。 按照順序我們來看第一點,人是怎么用的。 有一個名詞叫做"職業(yè)經理人",國內講這句話的人很多,但是很少有人注意到職業(yè) 經理人分為兩種能力。職業(yè)經理人應該具備兩項能力,一個是專業(yè)能力,一個是專業(yè)素 養(yǎng)。國內太多人強調專業(yè)能力,都忘記了專業(yè)素養(yǎng)。專業(yè)能力四年可以栽培出來,但是 專業(yè)素養(yǎng)可能要十年或者是二十年,才能栽培出來。中山大學會計系畢業(yè)的學生可以到 外面當會計嗎?當然可以,這是專業(yè)能力。但是中山大學畢業(yè)的學生,老板請他做一些 假帳漏點稅會不會做?這是專業(yè)素養(yǎng)。我們在廣州某人民醫(yī)院找出一個醫(yī)生,讓他不要 告訴別人自己是醫(yī)生,一起聊天喝咖啡,等他走了之后問朋友說剛才那個人是做什么的 ?是做五金嗎?不是。搞旅行社嗎?不是。賣肉嗎?不是。猜了十次也沒有,那個醫(yī)生 一定不象醫(yī)生,這是專業(yè)素養(yǎng)。一個醫(yī)生一定很愛干凈,一個醫(yī)生做事一定很仔細,一 個醫(yī)生一定有同情心,一個醫(yī)生一定要求完美,一個醫(yī)生一定有職業(yè)道德,這是專業(yè)素 養(yǎng)。所以專業(yè)素養(yǎng)就是人品、道德、風度。這不是一下子可以學會的,我們缺的都是專 業(yè)素養(yǎng),而不是缺專業(yè)能力。太多老板都是找專業(yè)能力很好的人,都忘記了專業(yè)素養(yǎng)非 常的重要,這二者缺一不可,合起來就是職業(yè)經理人,職業(yè)經理人中的"職業(yè)"指的就是 氣質、專長。我在國內呆了17年,認識幾百名醫(yī)生,坦白說大部分沒有專業(yè)素養(yǎng),大部 分都是具有專業(yè)能力。 用人怎么用。記住,用人不是用那種看起來很順眼的,很多領導喜歡說這樣的話那 個姓趙的我看起來很順眼。用人應該考慮到這個人對公司有什么幫助對我有什么用,如 果這二點是否定的答案,看起來再順眼也不行。如果對公司有幫助對我有用,即使看起 來再不順眼,也要使用。A型血的人仔細、完美,但是挑剔,總經理如果是A型血,凡事 挑剔,底下人受不了就會走,所以總經理是A型血,副總就用B型血的,B型血的人比較隨 和。我是A型血,我太太是B型血,我公司的副總也是B血型。B血型隨和,但是比較馬虎 ,所以B型血的總經理應該找O型血的人做副總。O型血的總經理應該找A型血的人做項目 ,大家互補,否則的話全公司都是A型、B型或者O型,很容易形成共振。人們常常說AB型 血的人很聰明,實際上不是這樣,AB型血的人比較多變化,我的兩個孩子是AB血型人, 我的老大是30%的A70%的B,很象我太太,但是老二正好相反,比較象我。其實每個血 型都有有趣的地方。 西門子在北京招考業(yè)務員,條件一樣,優(yōu)先錄取B型血,因為B型血的人比較容易跟 客戶搭成一片。西門子在北京招聘經理,優(yōu)先招聘A型血人,因為A型血人比較強勢。西 門子在北京招聘研發(fā)人員,條件一樣優(yōu)先錄取O型血人,因為O型血人善于研發(fā)。沒有一 個東西是絕對唯物的,也沒有一個東西是絕對唯心的,可證明唯心唯物沒有絕對的界限 ,這就是統(tǒng)計法則。有空愿意的話,大家可以買來看看血腥與星座的書看看。 我們國家管人的單位是組織部,在日本叫人力資源企劃部,日本有一個規(guī)定,就是 底下三個次官不能是同一個學校畢業(yè)的,一個是東京帝大畢業(yè)的,一個是早稻田畢業(yè)的 ,一個是北海道大學畢業(yè)的。 第二個問題,怎樣信任人才? 一個公司要操作人本,首先看這個人象一個人嗎?如果是一個人,我們就人本,如 果看起來是一頭牛一頭羊一頭馬,有點象一只豬,是不可能人本的,最多就是豬本。我 這樣講聽起來很尖銳,可是我自己當管理者三十年,體會就是這樣的。 我女兒老二在交大讀四年級,暑假我問她怎么樣,還順利嗎,回答說還順利,問有 什么感想,她說話了,你一天到晚說很多話,讓我耳朵起老繭了,但是有一句話你說對 了,除了自己什么都不要相信。我太太都批評我說這句話很難聽,要我修改一下,我修 改了,就是"除了自己什么人都不要依賴".可是在公司里,你嘴巴上要說各位我非常依賴 你們,可是你心里可能在說我一個也不信任。武則天第一次上朝時所有的人都向她朝拜 ,有人問她是不是很威風,武則天就回答了一句話,誰知道是真不是的啊,結果她在位 時一生謹慎。 我來之前問過主辦單位投影儀來了沒有,銀幕夠不夠大,他們都告訴我了,今天一 來還算是可以。你知道投影儀最怕的是光很強,熱度很大,投影儀里有二個燈泡,我一 來就檢查有沒有燈泡,我包里還帶了二個。我永遠不會依賴別人,燒壞了我馬上用自己 的燈泡,這是我一生的習慣。這不是對人懷疑,而是什么都掌握在自己的手里,一發(fā)生 狀況就可以處理,不會出現(xiàn)太大的錯誤。很多主管說我對各位充分授權,以后不要這么 說。 什么是充分的授權?授權分為五個階段,而對人的信任是一點一點放的,一直到最 后完全信任。第一個階段是決策我來做,你們不需要提供任何意見,我做了決策你們來 操作,這是完全不授權。第二個階段,你們提供意見我來做決策,這是部分授權。第三 個階段,我們大家一起做決策。第四個階段,我提供意見你們做決策。第五個階段,你 們做決策我不提供任何意見,是完全授權。從完全不授權到完全授權是分為五個階段的 。 我做主管發(fā)現(xiàn)人不能隨便的放,一放不得了。但是話說回來,真的要信任的時候, 你就要信任他了。我在國內不曉得多少次跟人家拿錢,不管是費用還是什么,都是拿現(xiàn) 金,我有一個習慣,凡是認識的朋友我都不數(shù),你知道為什么嗎?這是我對他們的尊重 ,在人前數(shù)錢就表示對人的懷疑。17年來,我拿錢不數(shù)只少了二張,我到現(xiàn)在也相信不 是他們故意少的。所以該信任的時候就要信任,我做的很好,至少我不希望對人表示不 信任。但是對手下交權力時,我卻非常小心的叮囑他們。 "建立高信任度的社會從而降低社會的交易成本,應當是社會追求的目標".這是海南 出版社出版的《信任》里所講的。國內有一個習慣,大家一點錢的時候就看一看是不是假 鈔,使社會付出了很多交易成本。我在歐洲發(fā)現(xiàn)沒有檢票驗票的人,問別人,他們說每 趟車上總有幾個逃票的人,沒有必要為這幾個人去設立一大堆的檢票驗票處,但是別讓 我們查到,如果是本國人就要罰車票500倍的數(shù)額,如果是外國人就要通知移民局。如果 是中國的話,可能從深圳到廣州的火車一個有票的也沒有,一個社會要到一定階段才能 這樣做事。 第三個問題,人的價值。 貴公司請來過來招聘面試,對人的價值是怎樣評估的?我猜的不錯的話,最喜歡問 的二個問題應該是學歷和工作經驗。在我的公司里,首先是將職位拿出來換算,比如說 廠長50點,副廠長40點,車間主任30點。然后將點數(shù)積累的方式計算出來,博士6點,碩 士5點,本科4點,專科3點,然后是所具備的技能執(zhí)照,還有就是公司獎勵等是加多少點 ,但是受到懲罰也要減點。還有年資,但是對工作十年以上還是做同樣工作的人,我給 分比較少,因為基本上腦子已經用完了。我們公司的副廠長升廠長,廠長升副總,于是 有了空缺,張三有38點,按照公司的規(guī)定,這個位置一定是你做的,但是在一年之內這 兩點補上去,廠長要求是40點,一年你沒有補上2點,而李四有了41點,我們就將他換上 去了。還有我們經常跟他講,張三副廠長收入是40萬新臺幣,于是你的收入是40萬新臺 幣乘以四十分之三十八。我們公司一個主任,增加了三點還是一個主任,并沒有升副理 ,工資也要加上去,工資是按照點數(shù)而增加的,能力增加了一定增加薪水,但是官上升 了卻不一定加薪。 廈門柯達一個賴副理跟我說,說他有一天跑去找美國上司,說我在柯達三年,沒有 功勞也有苦勞,怎么不加薪水???聽聽美國上司怎么回答,他說我們按照人的價值來付 薪水,這三年你工作的情況一樣,職務也是一樣的,績效也是一樣的,沒有什么特別的 ,所以這三年沒有辦法加薪了。門口的警衛(wèi)干了七年,也沒有加什么薪水。如果你想多 拿點錢,就多增加點價值,將職務升上去,我們?yōu)楦叩膬r值、更高的職務付更高的薪 水。其實世界各國都是這樣的想法,對一個人的價值,跟他的績效、考評是要掛鉤的, 如果只是一天到晚的人力資源,請教你人力資源怎么渙散。 一個人的價值是自己增加還是你給他增加,是自己買書充電還是送他出去考察,這 里有一個人力資源會計計算。有一天小王不做的,不要跑過來跟老板說小王不干了,而 是應該說老板42萬不見了,因為小王在公司做了三年,將工資、獎金、補助以及所犯的 錯誤,是42萬,所以他不做了對公司的損失是42萬。可是小王這幾年在公司的價值有沒 有42萬呢,要想這個事。如果這個人的人力價值比較高,你就應該留住他,如果他沒有 什么價值,你就可以將他拿掉了。 今天我為什么要特別介紹李健熙呢,一個強大的公司沒有什么稀奇,但是亂七八糟 的公司強大我特別喜歡研究,李健熙說自己的公司是癌癥第二期,但是成功了。我們現(xiàn) 在來看一下韓國三星的十招。第一招是"一百人當中只有一個扯后腿的人,也要將他趕出 公司".我將他改為"管理班子中有一個是扯后腿的,就將他趕出管理班子",這樣對中國 人比較適用。我自己在公司就是這樣,我接管上海公司時,就發(fā)現(xiàn)有一個人非要趕出去 不可,就是公司的執(zhí)行董事兼副總,我決定拿掉。我給他一個融通的機會就是請他回家 ,每個月將工資送到他家,每年年底將分紅送到他家,他不肯,還是要來公司上班,我 將碗打破,大家都不要吃飯了,公司不做了,寧肯公司解散,也不要使用錯誤的高級干 部,因為這樣對公司的影響非常深遠。最后終于將他送走了。 舉兩個例子。一個是上海波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志,一個是招聘網(wǎng)的CEO劉浩 。中國內地最佳雇主的評選兩位就在其中,波特曼麗嘉酒店給我們的啟示,執(zhí)行力首要 在于員工的士氣。杰克。韋爾奇說我每天至少花一半的時間跟我的手下相處,了解溝通 他們的問題,他們做的不好我就痛罵他們。各位不要說一半了,一天有一個鐘頭也不錯 了,一天到晚忙著開會忙著看公文,你打電話打手機的時間可能都比你跟手下溝通的時 間。其實我們做的很不...
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執(zhí)行力提升特訓營——提升執(zhí)行力,塑造競爭力! 時間:2004年7月30日下午 嘉賓:余世維 分析《致加西亞的信》,國內看的人非常多,很多公司是大量的購買,我前一陣子在 深圳富安娜上課,老總覺得不錯就給全公司每個員工買了一本,非常便宜,一本才20塊 錢。美國在19世紀,因為加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快,后來西班牙的內戰(zhàn)發(fā) 生,美國這個國家向來喜歡玩兩手策略,一手勾搭在野黨,一手勾搭執(zhí)政黨。因為當時 西班牙反抗領袖不在西班牙,美國總統(tǒng)就寫了一封信給加西亞,情報部門將加西亞的朋 友找到了,說這封信是我們總統(tǒng)寫的,麻煩交給加西亞先生。羅文絲先生說我盡我的力 ,就揣進了自己的皮囊里。一般人可能會問加西亞是誰?加西亞住在哪里?我怎么去找 加西亞?如果加西亞不在怎么辦?我有沒有車費?我什么時候去?其實我們的毛病是"問 得太多,做得太少","講話的一大堆,做事的很少".我給各位一個很簡單的操作,回去 之后將自己的手下叫過來,聽說波蘭有一個人今后可能當選總統(tǒng),你去寫一下這個人的 資料過來給我,你看一下你的手下會說什么,這個人是誰?。抠Y料在哪里可以查到啊? 等等之類的問題,問得太多做得太少。 | | | | 《自動自發(fā)》這本書很多人都有,是機械工業(yè)出版社出版的,這本書名列世界管理從 書暢銷前五名。一個人要心甘情愿自動自發(fā)的做事,這也是最不容易做到的。機械工業(yè) 出版社也出版了《沒有任何借口》這本書,是美國西點軍校200年來最重要的行為準則,西 點軍校的學生常常用四句話回答長官,第一句"是的,長官",第二句"不是,長官",第 三句話"我不知道長官",第四句話最精彩"沒有任何借口".我父親是新一軍的參謀長,他 的長官就是孫立仁。林彪說國民黨軍隊可以跟我打仗的就是新一軍和新六軍。孫立仁在 美國西點軍校讀書時,晚上學長將手套脫給他要他洗,而且早上要穿,意思必須是干的 。孫立仁沒有說任何話,只回答了一句"是的,長官",立刻用最快的速度將手套洗好, 那時還沒有烘干機,晚上也沒有太陽,也不敢拿到火上烤,只有一個方法,先拿干毛巾 將手套放在里面一直擰,這樣只能有四分干。后面的辦法就是一直甩,甩到凌晨四點就 干了,然后就放在毯子下一直壓,總算折平了。馬上聽到起床號了。學長過來沒有任何 動作,孫立仁只說了一句是的長官,學長穿著手套走了。西點軍校有一句名言"合理的要 求是訓練,不合理的要求是磨煉",所以西點軍校磨煉出來的軍官全美國都要。 國內企業(yè)家在"人員流程"上的缺失。 第一,不具備挑選人才的能力。這個能力不是指你沒有眼光,而是你用人的時候想 法不太對。 第二,我們對人才不夠信任。 第三,對人的價值沒有思考(沒有價值也不拿掉)。 按照順序我們來看第一點,人是怎么用的。 有一個名詞叫做"職業(yè)經理人",國內講這句話的人很多,但是很少有人注意到職業(yè) 經理人分為兩種能力。職業(yè)經理人應該具備兩項能力,一個是專業(yè)能力,一個是專業(yè)素 養(yǎng)。國內太多人強調專業(yè)能力,都忘記了專業(yè)素養(yǎng)。專業(yè)能力四年可以栽培出來,但是 專業(yè)素養(yǎng)可能要十年或者是二十年,才能栽培出來。中山大學會計系畢業(yè)的學生可以到 外面當會計嗎?當然可以,這是專業(yè)能力。但是中山大學畢業(yè)的學生,老板請他做一些 假帳漏點稅會不會做?這是專業(yè)素養(yǎng)。我們在廣州某人民醫(yī)院找出一個醫(yī)生,讓他不要 告訴別人自己是醫(yī)生,一起聊天喝咖啡,等他走了之后問朋友說剛才那個人是做什么的 ?是做五金嗎?不是。搞旅行社嗎?不是。賣肉嗎?不是。猜了十次也沒有,那個醫(yī)生 一定不象醫(yī)生,這是專業(yè)素養(yǎng)。一個醫(yī)生一定很愛干凈,一個醫(yī)生做事一定很仔細,一 個醫(yī)生一定有同情心,一個醫(yī)生一定要求完美,一個醫(yī)生一定有職業(yè)道德,這是專業(yè)素 養(yǎng)。所以專業(yè)素養(yǎng)就是人品、道德、風度。這不是一下子可以學會的,我們缺的都是專 業(yè)素養(yǎng),而不是缺專業(yè)能力。太多老板都是找專業(yè)能力很好的人,都忘記了專業(yè)素養(yǎng)非 常的重要,這二者缺一不可,合起來就是職業(yè)經理人,職業(yè)經理人中的"職業(yè)"指的就是 氣質、專長。我在國內呆了17年,認識幾百名醫(yī)生,坦白說大部分沒有專業(yè)素養(yǎng),大部 分都是具有專業(yè)能力。 用人怎么用。記住,用人不是用那種看起來很順眼的,很多領導喜歡說這樣的話那 個姓趙的我看起來很順眼。用人應該考慮到這個人對公司有什么幫助對我有什么用,如 果這二點是否定的答案,看起來再順眼也不行。如果對公司有幫助對我有用,即使看起 來再不順眼,也要使用。A型血的人仔細、完美,但是挑剔,總經理如果是A型血,凡事 挑剔,底下人受不了就會走,所以總經理是A型血,副總就用B型血的,B型血的人比較隨 和。我是A型血,我太太是B型血,我公司的副總也是B血型。B血型隨和,但是比較馬虎 ,所以B型血的總經理應該找O型血的人做副總。O型血的總經理應該找A型血的人做項目 ,大家互補,否則的話全公司都是A型、B型或者O型,很容易形成共振。人們常常說AB型 血的人很聰明,實際上不是這樣,AB型血的人比較多變化,我的兩個孩子是AB血型人, 我的老大是30%的A70%的B,很象我太太,但是老二正好相反,比較象我。其實每個血 型都有有趣的地方。 西門子在北京招考業(yè)務員,條件一樣,優(yōu)先錄取B型血,因為B型血的人比較容易跟 客戶搭成一片。西門子在北京招聘經理,優(yōu)先招聘A型血人,因為A型血人比較強勢。西 門子在北京招聘研發(fā)人員,條件一樣優(yōu)先錄取O型血人,因為O型血人善于研發(fā)。沒有一 個東西是絕對唯物的,也沒有一個東西是絕對唯心的,可證明唯心唯物沒有絕對的界限 ,這就是統(tǒng)計法則。有空愿意的話,大家可以買來看看血腥與星座的書看看。 我們國家管人的單位是組織部,在日本叫人力資源企劃部,日本有一個規(guī)定,就是 底下三個次官不能是同一個學校畢業(yè)的,一個是東京帝大畢業(yè)的,一個是早稻田畢業(yè)的 ,一個是北海道大學畢業(yè)的。 第二個問題,怎樣信任人才? 一個公司要操作人本,首先看這個人象一個人嗎?如果是一個人,我們就人本,如 果看起來是一頭牛一頭羊一頭馬,有點象一只豬,是不可能人本的,最多就是豬本。我 這樣講聽起來很尖銳,可是我自己當管理者三十年,體會就是這樣的。 我女兒老二在交大讀四年級,暑假我問她怎么樣,還順利嗎,回答說還順利,問有 什么感想,她說話了,你一天到晚說很多話,讓我耳朵起老繭了,但是有一句話你說對 了,除了自己什么都不要相信。我太太都批評我說這句話很難聽,要我修改一下,我修 改了,就是"除了自己什么人都不要依賴".可是在公司里,你嘴巴上要說各位我非常依賴 你們,可是你心里可能在說我一個也不信任。武則天第一次上朝時所有的人都向她朝拜 ,有人問她是不是很威風,武則天就回答了一句話,誰知道是真不是的啊,結果她在位 時一生謹慎。 我來之前問過主辦單位投影儀來了沒有,銀幕夠不夠大,他們都告訴我了,今天一 來還算是可以。你知道投影儀最怕的是光很強,熱度很大,投影儀里有二個燈泡,我一 來就檢查有沒有燈泡,我包里還帶了二個。我永遠不會依賴別人,燒壞了我馬上用自己 的燈泡,這是我一生的習慣。這不是對人懷疑,而是什么都掌握在自己的手里,一發(fā)生 狀況就可以處理,不會出現(xiàn)太大的錯誤。很多主管說我對各位充分授權,以后不要這么 說。 什么是充分的授權?授權分為五個階段,而對人的信任是一點一點放的,一直到最 后完全信任。第一個階段是決策我來做,你們不需要提供任何意見,我做了決策你們來 操作,這是完全不授權。第二個階段,你們提供意見我來做決策,這是部分授權。第三 個階段,我們大家一起做決策。第四個階段,我提供意見你們做決策。第五個階段,你 們做決策我不提供任何意見,是完全授權。從完全不授權到完全授權是分為五個階段的 。 我做主管發(fā)現(xiàn)人不能隨便的放,一放不得了。但是話說回來,真的要信任的時候, 你就要信任他了。我在國內不曉得多少次跟人家拿錢,不管是費用還是什么,都是拿現(xiàn) 金,我有一個習慣,凡是認識的朋友我都不數(shù),你知道為什么嗎?這是我對他們的尊重 ,在人前數(shù)錢就表示對人的懷疑。17年來,我拿錢不數(shù)只少了二張,我到現(xiàn)在也相信不 是他們故意少的。所以該信任的時候就要信任,我做的很好,至少我不希望對人表示不 信任。但是對手下交權力時,我卻非常小心的叮囑他們。 "建立高信任度的社會從而降低社會的交易成本,應當是社會追求的目標".這是海南 出版社出版的《信任》里所講的。國內有一個習慣,大家一點錢的時候就看一看是不是假 鈔,使社會付出了很多交易成本。我在歐洲發(fā)現(xiàn)沒有檢票驗票的人,問別人,他們說每 趟車上總有幾個逃票的人,沒有必要為這幾個人去設立一大堆的檢票驗票處,但是別讓 我們查到,如果是本國人就要罰車票500倍的數(shù)額,如果是外國人就要通知移民局。如果 是中國的話,可能從深圳到廣州的火車一個有票的也沒有,一個社會要到一定階段才能 這樣做事。 第三個問題,人的價值。 貴公司請來過來招聘面試,對人的價值是怎樣評估的?我猜的不錯的話,最喜歡問 的二個問題應該是學歷和工作經驗。在我的公司里,首先是將職位拿出來換算,比如說 廠長50點,副廠長40點,車間主任30點。然后將點數(shù)積累的方式計算出來,博士6點,碩 士5點,本科4點,專科3點,然后是所具備的技能執(zhí)照,還有就是公司獎勵等是加多少點 ,但是受到懲罰也要減點。還有年資,但是對工作十年以上還是做同樣工作的人,我給 分比較少,因為基本上腦子已經用完了。我們公司的副廠長升廠長,廠長升副總,于是 有了空缺,張三有38點,按照公司的規(guī)定,這個位置一定是你做的,但是在一年之內這 兩點補上去,廠長要求是40點,一年你沒有補上2點,而李四有了41點,我們就將他換上 去了。還有我們經常跟他講,張三副廠長收入是40萬新臺幣,于是你的收入是40萬新臺 幣乘以四十分之三十八。我們公司一個主任,增加了三點還是一個主任,并沒有升副理 ,工資也要加上去,工資是按照點數(shù)而增加的,能力增加了一定增加薪水,但是官上升 了卻不一定加薪。 廈門柯達一個賴副理跟我說,說他有一天跑去找美國上司,說我在柯達三年,沒有 功勞也有苦勞,怎么不加薪水???聽聽美國上司怎么回答,他說我們按照人的價值來付 薪水,這三年你工作的情況一樣,職務也是一樣的,績效也是一樣的,沒有什么特別的 ,所以這三年沒有辦法加薪了。門口的警衛(wèi)干了七年,也沒有加什么薪水。如果你想多 拿點錢,就多增加點價值,將職務升上去,我們?yōu)楦叩膬r值、更高的職務付更高的薪 水。其實世界各國都是這樣的想法,對一個人的價值,跟他的績效、考評是要掛鉤的, 如果只是一天到晚的人力資源,請教你人力資源怎么渙散。 一個人的價值是自己增加還是你給他增加,是自己買書充電還是送他出去考察,這 里有一個人力資源會計計算。有一天小王不做的,不要跑過來跟老板說小王不干了,而 是應該說老板42萬不見了,因為小王在公司做了三年,將工資、獎金、補助以及所犯的 錯誤,是42萬,所以他不做了對公司的損失是42萬。可是小王這幾年在公司的價值有沒 有42萬呢,要想這個事。如果這個人的人力價值比較高,你就應該留住他,如果他沒有 什么價值,你就可以將他拿掉了。 今天我為什么要特別介紹李健熙呢,一個強大的公司沒有什么稀奇,但是亂七八糟 的公司強大我特別喜歡研究,李健熙說自己的公司是癌癥第二期,但是成功了。我們現(xiàn) 在來看一下韓國三星的十招。第一招是"一百人當中只有一個扯后腿的人,也要將他趕出 公司".我將他改為"管理班子中有一個是扯后腿的,就將他趕出管理班子",這樣對中國 人比較適用。我自己在公司就是這樣,我接管上海公司時,就發(fā)現(xiàn)有一個人非要趕出去 不可,就是公司的執(zhí)行董事兼副總,我決定拿掉。我給他一個融通的機會就是請他回家 ,每個月將工資送到他家,每年年底將分紅送到他家,他不肯,還是要來公司上班,我 將碗打破,大家都不要吃飯了,公司不做了,寧肯公司解散,也不要使用錯誤的高級干 部,因為這樣對公司的影響非常深遠。最后終于將他送走了。 舉兩個例子。一個是上海波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志,一個是招聘網(wǎng)的CEO劉浩 。中國內地最佳雇主的評選兩位就在其中,波特曼麗嘉酒店給我們的啟示,執(zhí)行力首要 在于員工的士氣。杰克。韋爾奇說我每天至少花一半的時間跟我的手下相處,了解溝通 他們的問題,他們做的不好我就痛罵他們。各位不要說一半了,一天有一個鐘頭也不錯 了,一天到晚忙著開會忙著看公文,你打電話打手機的時間可能都比你跟手下溝通的時 間。其實我們做的很不...
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