3余世維提升執(zhí)行力(doc)

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清華大學卓越生產運營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細內容

3余世維提升執(zhí)行力(doc)
執(zhí)行力提升特訓營——提升執(zhí)行力,塑造競爭力!   時間:2004年7月30日下午 嘉賓:余世維   分析《致加西亞的信》,國內看的人非常多,很多公司是大量的購買,我前一陣子在 深圳富安娜上課,老總覺得不錯就給全公司每個員工買了一本,非常便宜,一本才20塊 錢。美國在19世紀,因為加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快,后來西班牙的內戰(zhàn)發(fā) 生,美國這個國家向來喜歡玩兩手策略,一手勾搭在野黨,一手勾搭執(zhí)政黨。因為當時 西班牙反抗領袖不在西班牙,美國總統(tǒng)就寫了一封信給加西亞,情報部門將加西亞的朋 友找到了,說這封信是我們總統(tǒng)寫的,麻煩交給加西亞先生。羅文絲先生說我盡我的力 ,就揣進了自己的皮囊里。一般人可能會問加西亞是誰?加西亞住在哪里?我怎么去找 加西亞?如果加西亞不在怎么辦?我有沒有車費?我什么時候去?其實我們的毛病是"問 得太多,做得太少","講話的一大堆,做事的很少".我給各位一個很簡單的操作,回去 之后將自己的手下叫過來,聽說波蘭有一個人今后可能當選總統(tǒng),你去寫一下這個人的 資料過來給我,你看一下你的手下會說什么,這個人是誰?。抠Y料在哪里可以查到啊? 等等之類的問題,問得太多做得太少。 | | | |   《自動自發(fā)》這本書很多人都有,是機械工業(yè)出版社出版的,這本書名列世界管理從 書暢銷前五名。一個人要心甘情愿自動自發(fā)的做事,這也是最不容易做到的。機械工業(yè) 出版社也出版了《沒有任何借口》這本書,是美國西點軍校200年來最重要的行為準則,西 點軍校的學生常常用四句話回答長官,第一句"是的,長官",第二句"不是,長官",第 三句話"我不知道長官",第四句話最精彩"沒有任何借口".我父親是新一軍的參謀長,他 的長官就是孫立仁。林彪說國民黨軍隊可以跟我打仗的就是新一軍和新六軍。孫立仁在 美國西點軍校讀書時,晚上學長將手套脫給他要他洗,而且早上要穿,意思必須是干的 。孫立仁沒有說任何話,只回答了一句"是的,長官",立刻用最快的速度將手套洗好, 那時還沒有烘干機,晚上也沒有太陽,也不敢拿到火上烤,只有一個方法,先拿干毛巾 將手套放在里面一直擰,這樣只能有四分干。后面的辦法就是一直甩,甩到凌晨四點就 干了,然后就放在毯子下一直壓,總算折平了。馬上聽到起床號了。學長過來沒有任何 動作,孫立仁只說了一句是的長官,學長穿著手套走了。西點軍校有一句名言"合理的要 求是訓練,不合理的要求是磨煉",所以西點軍校磨煉出來的軍官全美國都要。   國內企業(yè)家在"人員流程"上的缺失。   第一,不具備挑選人才的能力。這個能力不是指你沒有眼光,而是你用人的時候想 法不太對。   第二,我們對人才不夠信任。   第三,對人的價值沒有思考(沒有價值也不拿掉)。   按照順序我們來看第一點,人是怎么用的。   有一個名詞叫做"職業(yè)經理人",國內講這句話的人很多,但是很少有人注意到職業(yè) 經理人分為兩種能力。職業(yè)經理人應該具備兩項能力,一個是專業(yè)能力,一個是專業(yè)素 養(yǎng)。國內太多人強調專業(yè)能力,都忘記了專業(yè)素養(yǎng)。專業(yè)能力四年可以栽培出來,但是 專業(yè)素養(yǎng)可能要十年或者是二十年,才能栽培出來。中山大學會計系畢業(yè)的學生可以到 外面當會計嗎?當然可以,這是專業(yè)能力。但是中山大學畢業(yè)的學生,老板請他做一些 假帳漏點稅會不會做?這是專業(yè)素養(yǎng)。我們在廣州某人民醫(yī)院找出一個醫(yī)生,讓他不要 告訴別人自己是醫(yī)生,一起聊天喝咖啡,等他走了之后問朋友說剛才那個人是做什么的 ?是做五金嗎?不是。搞旅行社嗎?不是。賣肉嗎?不是。猜了十次也沒有,那個醫(yī)生 一定不象醫(yī)生,這是專業(yè)素養(yǎng)。一個醫(yī)生一定很愛干凈,一個醫(yī)生做事一定很仔細,一 個醫(yī)生一定有同情心,一個醫(yī)生一定要求完美,一個醫(yī)生一定有職業(yè)道德,這是專業(yè)素 養(yǎng)。所以專業(yè)素養(yǎng)就是人品、道德、風度。這不是一下子可以學會的,我們缺的都是專 業(yè)素養(yǎng),而不是缺專業(yè)能力。太多老板都是找專業(yè)能力很好的人,都忘記了專業(yè)素養(yǎng)非 常的重要,這二者缺一不可,合起來就是職業(yè)經理人,職業(yè)經理人中的"職業(yè)"指的就是 氣質、專長。我在國內呆了17年,認識幾百名醫(yī)生,坦白說大部分沒有專業(yè)素養(yǎng),大部 分都是具有專業(yè)能力。   用人怎么用。記住,用人不是用那種看起來很順眼的,很多領導喜歡說這樣的話那 個姓趙的我看起來很順眼。用人應該考慮到這個人對公司有什么幫助對我有什么用,如 果這二點是否定的答案,看起來再順眼也不行。如果對公司有幫助對我有用,即使看起 來再不順眼,也要使用。A型血的人仔細、完美,但是挑剔,總經理如果是A型血,凡事 挑剔,底下人受不了就會走,所以總經理是A型血,副總就用B型血的,B型血的人比較隨 和。我是A型血,我太太是B型血,我公司的副總也是B血型。B血型隨和,但是比較馬虎 ,所以B型血的總經理應該找O型血的人做副總。O型血的總經理應該找A型血的人做項目 ,大家互補,否則的話全公司都是A型、B型或者O型,很容易形成共振。人們常常說AB型 血的人很聰明,實際上不是這樣,AB型血的人比較多變化,我的兩個孩子是AB血型人, 我的老大是30%的A70%的B,很象我太太,但是老二正好相反,比較象我。其實每個血 型都有有趣的地方。   西門子在北京招考業(yè)務員,條件一樣,優(yōu)先錄取B型血,因為B型血的人比較容易跟 客戶搭成一片。西門子在北京招聘經理,優(yōu)先招聘A型血人,因為A型血人比較強勢。西 門子在北京招聘研發(fā)人員,條件一樣優(yōu)先錄取O型血人,因為O型血人善于研發(fā)。沒有一 個東西是絕對唯物的,也沒有一個東西是絕對唯心的,可證明唯心唯物沒有絕對的界限 ,這就是統(tǒng)計法則。有空愿意的話,大家可以買來看看血腥與星座的書看看。   我們國家管人的單位是組織部,在日本叫人力資源企劃部,日本有一個規(guī)定,就是 底下三個次官不能是同一個學校畢業(yè)的,一個是東京帝大畢業(yè)的,一個是早稻田畢業(yè)的 ,一個是北海道大學畢業(yè)的。   第二個問題,怎樣信任人才?   一個公司要操作人本,首先看這個人象一個人嗎?如果是一個人,我們就人本,如 果看起來是一頭牛一頭羊一頭馬,有點象一只豬,是不可能人本的,最多就是豬本。我 這樣講聽起來很尖銳,可是我自己當管理者三十年,體會就是這樣的。   我女兒老二在交大讀四年級,暑假我問她怎么樣,還順利嗎,回答說還順利,問有 什么感想,她說話了,你一天到晚說很多話,讓我耳朵起老繭了,但是有一句話你說對 了,除了自己什么都不要相信。我太太都批評我說這句話很難聽,要我修改一下,我修 改了,就是"除了自己什么人都不要依賴".可是在公司里,你嘴巴上要說各位我非常依賴 你們,可是你心里可能在說我一個也不信任。武則天第一次上朝時所有的人都向她朝拜 ,有人問她是不是很威風,武則天就回答了一句話,誰知道是真不是的啊,結果她在位 時一生謹慎。   我來之前問過主辦單位投影儀來了沒有,銀幕夠不夠大,他們都告訴我了,今天一 來還算是可以。你知道投影儀最怕的是光很強,熱度很大,投影儀里有二個燈泡,我一 來就檢查有沒有燈泡,我包里還帶了二個。我永遠不會依賴別人,燒壞了我馬上用自己 的燈泡,這是我一生的習慣。這不是對人懷疑,而是什么都掌握在自己的手里,一發(fā)生 狀況就可以處理,不會出現(xiàn)太大的錯誤。很多主管說我對各位充分授權,以后不要這么 說。   什么是充分的授權?授權分為五個階段,而對人的信任是一點一點放的,一直到最 后完全信任。第一個階段是決策我來做,你們不需要提供任何意見,我做了決策你們來 操作,這是完全不授權。第二個階段,你們提供意見我來做決策,這是部分授權。第三 個階段,我們大家一起做決策。第四個階段,我提供意見你們做決策。第五個階段,你 們做決策我不提供任何意見,是完全授權。從完全不授權到完全授權是分為五個階段的 。   我做主管發(fā)現(xiàn)人不能隨便的放,一放不得了。但是話說回來,真的要信任的時候, 你就要信任他了。我在國內不曉得多少次跟人家拿錢,不管是費用還是什么,都是拿現(xiàn) 金,我有一個習慣,凡是認識的朋友我都不數(shù),你知道為什么嗎?這是我對他們的尊重 ,在人前數(shù)錢就表示對人的懷疑。17年來,我拿錢不數(shù)只少了二張,我到現(xiàn)在也相信不 是他們故意少的。所以該信任的時候就要信任,我做的很好,至少我不希望對人表示不 信任。但是對手下交權力時,我卻非常小心的叮囑他們。   "建立高信任度的社會從而降低社會的交易成本,應當是社會追求的目標".這是海南 出版社出版的《信任》里所講的。國內有一個習慣,大家一點錢的時候就看一看是不是假 鈔,使社會付出了很多交易成本。我在歐洲發(fā)現(xiàn)沒有檢票驗票的人,問別人,他們說每 趟車上總有幾個逃票的人,沒有必要為這幾個人去設立一大堆的檢票驗票處,但是別讓 我們查到,如果是本國人就要罰車票500倍的數(shù)額,如果是外國人就要通知移民局。如果 是中國的話,可能從深圳到廣州的火車一個有票的也沒有,一個社會要到一定階段才能 這樣做事。   第三個問題,人的價值。   貴公司請來過來招聘面試,對人的價值是怎樣評估的?我猜的不錯的話,最喜歡問 的二個問題應該是學歷和工作經驗。在我的公司里,首先是將職位拿出來換算,比如說 廠長50點,副廠長40點,車間主任30點。然后將點數(shù)積累的方式計算出來,博士6點,碩 士5點,本科4點,專科3點,然后是所具備的技能執(zhí)照,還有就是公司獎勵等是加多少點 ,但是受到懲罰也要減點。還有年資,但是對工作十年以上還是做同樣工作的人,我給 分比較少,因為基本上腦子已經用完了。我們公司的副廠長升廠長,廠長升副總,于是 有了空缺,張三有38點,按照公司的規(guī)定,這個位置一定是你做的,但是在一年之內這 兩點補上去,廠長要求是40點,一年你沒有補上2點,而李四有了41點,我們就將他換上 去了。還有我們經常跟他講,張三副廠長收入是40萬新臺幣,于是你的收入是40萬新臺 幣乘以四十分之三十八。我們公司一個主任,增加了三點還是一個主任,并沒有升副理 ,工資也要加上去,工資是按照點數(shù)而增加的,能力增加了一定增加薪水,但是官上升 了卻不一定加薪。   廈門柯達一個賴副理跟我說,說他有一天跑去找美國上司,說我在柯達三年,沒有 功勞也有苦勞,怎么不加薪水???聽聽美國上司怎么回答,他說我們按照人的價值來付 薪水,這三年你工作的情況一樣,職務也是一樣的,績效也是一樣的,沒有什么特別的 ,所以這三年沒有辦法加薪了。門口的警衛(wèi)干了七年,也沒有加什么薪水。如果你想多 拿點錢,就多增加點價值,將職務升上去,我們?yōu)楦叩膬r值、更高的職務付更高的薪 水。其實世界各國都是這樣的想法,對一個人的價值,跟他的績效、考評是要掛鉤的, 如果只是一天到晚的人力資源,請教你人力資源怎么渙散。   一個人的價值是自己增加還是你給他增加,是自己買書充電還是送他出去考察,這 里有一個人力資源會計計算。有一天小王不做的,不要跑過來跟老板說小王不干了,而 是應該說老板42萬不見了,因為小王在公司做了三年,將工資、獎金、補助以及所犯的 錯誤,是42萬,所以他不做了對公司的損失是42萬。可是小王這幾年在公司的價值有沒 有42萬呢,要想這個事。如果這個人的人力價值比較高,你就應該留住他,如果他沒有 什么價值,你就可以將他拿掉了。   今天我為什么要特別介紹李健熙呢,一個強大的公司沒有什么稀奇,但是亂七八糟 的公司強大我特別喜歡研究,李健熙說自己的公司是癌癥第二期,但是成功了。我們現(xiàn) 在來看一下韓國三星的十招。第一招是"一百人當中只有一個扯后腿的人,也要將他趕出 公司".我將他改為"管理班子中有一個是扯后腿的,就將他趕出管理班子",這樣對中國 人比較適用。我自己在公司就是這樣,我接管上海公司時,就發(fā)現(xiàn)有一個人非要趕出去 不可,就是公司的執(zhí)行董事兼副總,我決定拿掉。我給他一個融通的機會就是請他回家 ,每個月將工資送到他家,每年年底將分紅送到他家,他不肯,還是要來公司上班,我 將碗打破,大家都不要吃飯了,公司不做了,寧肯公司解散,也不要使用錯誤的高級干 部,因為這樣對公司的影響非常深遠。最后終于將他送走了。   舉兩個例子。一個是上海波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志,一個是招聘網(wǎng)的CEO劉浩 。中國內地最佳雇主的評選兩位就在其中,波特曼麗嘉酒店給我們的啟示,執(zhí)行力首要 在于員工的士氣。杰克。韋爾奇說我每天至少花一半的時間跟我的手下相處,了解溝通 他們的問題,他們做的不好我就痛罵他們。各位不要說一半了,一天有一個鐘頭也不錯 了,一天到晚忙著開會忙著看公文,你打電話打手機的時間可能都比你跟手下溝通的時 間。其實我們做的很不...
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