5、把BRP堅持到底(doc)
“BPR，就是從一張白紙開始，進行企業(yè)的全新設計”，連BPR的提出者哈默教授都曾這樣 講過。古語有“矯枉過正”之說，開頭的這段話一方面是強調了不能拘泥于現狀，應該對 企業(yè)流程進行富有深度的再思考、富有力度的再設計，但另一方面，也的確使得很多企 業(yè)認為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進退大概全無定數。在咨詢公司看來，BPR并不是程 咬金的三板斧，揮到哪兒砍到哪兒，它的成功離不開科學的態(tài)度、可行的方法與嚴謹的 實現。也就是說，在流程改進的具體工作中，應該做到三個“堅持”：堅持以流程現存的 問題為指向，堅持以業(yè)務流程重組的核心思想和主要原則為依據，堅持從企業(yè)業(yè)務流程 、崗位職責、部門設置、績效考核指標、管理制度等多個方面協同著手，保障BPR確實做 到“為了改進而改變，而不是為了改變而改變”。 　　在業(yè)務流程描述階段，我們對實達現存的流程問題進行了分析。從大的方面講，例 如： 　　業(yè)務流程控制點不明確，對例外事項處理能力較弱。 　　實達電腦現有的業(yè)務流程已經具有較完整的體系，但存在部門人員責、權、利不完 全匹配的問題，缺乏對整個流程運作效率的監(jiān)控。流程中有些地方環(huán)節(jié)繁雜，而有些地 方存在空白，尤其在例外事項的處理方面，表現出流程的靈活性有待提高。例如，隸屬 于銷售事業(yè)部的商務部負責銷售訂單的接收與評審，幾項評審均通過的訂單才可以進行 發(fā)貨安排或傳遞到生產計劃部門。對非標準配置的產品需求，按照現有流程，要進行“非 標評審”，即提交研發(fā)部門進行技術可行性的判斷。如果技術工程師當時外出去客戶現場 服務了，那么訂單就會壓住一端時間，不能進入下一道評審的工作。根據商務部的統(tǒng)計 ，有時客戶只是要求硬盤容量大一些，幾乎60%以上的非標評審由商務部自己就可以做出 判斷。而在目前的流程中，關于誰對非標配置技術問題進行控制、控制權限如何，缺乏 更細致的界定，只得將所有的非標準配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。 　　管理手段尚顯落后，缺少信息共享機制目前實達電腦缺乏業(yè)務信息共享平臺，各部 門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實現逆向反饋與雙向監(jiān)控。例如，計劃部 門部門下達采購需求，但計劃部門如果想了解計劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經辦理 采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進行詢問。有些情況下，計劃部門看到 仍未到貨，會再次下達一次采購要求。在采購員看來，會以為是一次新的采購要求，自 然可能引發(fā)重復請購和重復執(zhí)行的問題。 　　缺少科學的決策機制，決策主觀性強 　　由于缺少有效的決策支持，各部門領導在簽字時不可能親自去查閱大量基本數據， 更何況這些數據散布在企業(yè)各個部門，于是決策多依靠經驗判斷，簽與不簽有時就在一 念之間。生產制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文就曾經坦白地說，“我一天到晚被人追著簽字，簽 完了呢，其實自己也不一定完全有底?！?　　　如何改變這種情況呢？實達電腦的BPR主要依據了以下思想和原則： 　　實現從傳統(tǒng)面向職能管理轉變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務 流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度； 　　強調業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或 不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中 的各項活動，消除本位主義和利益分散主義； 　　要求業(yè)務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內 、外部顧客的滿意度； 　　先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導”， 這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度 。在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，這就要求 業(yè)務處理流程上的人員素質整體提高并富有團隊合作精神，同時構建具有自學習機制的 有機組織； 　　在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權分工管 理，授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在 建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現代計算機信息技術的應用，以便協調業(yè)務分 散與管理集中之間的矛盾。 　　基于以上思想和原則，實達電腦BPR的總體思路為：實現從面向“職能”管理到面向“ 流程”管理的轉變；從“流程”出發(fā)調整崗位職責、部門職責及績效考核指標。 　　在目標業(yè)務流程的改進中，為了實現面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變，強 調以下幾點： 　　正常業(yè)務方面，變“復雜流程”為“簡化”流程。 　　例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。 　　在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。落實流程中各項活動的責任部門及 責任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 　　引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點輸入、共享使用”為原則來進行流 程之間的關聯，努力消除信息孤島現象，增加信息共享內容、擴大信息共享范圍、縮短 信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質量。 　　在各大類流程中，改進點主要集中在： 　　計劃類流程：對產品計劃的生成、審核、調整、監(jiān)控進行閉環(huán)式管理，明確并落實 信息來源責任； 　　采購類流程：實現對采購訂單信息流、實物流、資金流的全過程跟蹤； 　　生產及庫存類流程：減少手工計劃工作量，實現計劃、車間與銷售、采購之間的信 息及時上傳下達，形成雙向溝　　　 　　通渠道； 　　銷售類流程：為訂單評審、貨物發(fā)運等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務的處理納 入規(guī)范管理； 　　財務類流程：與業(yè)務的信息溝通，從多口徑轉向一個口徑，核算內容從粗放式轉為 對每一筆明細業(yè)務的追溯跟蹤式核算，維護并監(jiān)督業(yè)務數據的正確性，對企業(yè)管理及決 策提供意見。 　　在目標業(yè)務流程中，需要明晰企業(yè)運營的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流 程。在實達電腦，戰(zhàn)略流程需包括企劃部綜合管理部主導的“業(yè)務流程持續(xù)改進”流程， 使企業(yè)流程改進、崗位與部門的調整、制度的規(guī)范化等活動得以成為日常業(yè)務，常抓不 懈。 　　在目標業(yè)務流程中，客戶流程主要是營銷事業(yè)部主導的計劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主 導的相關研發(fā)流程、銷售事業(yè)部為主導的銷售類流程，對市場需求的準確把握、對顧客 的反應速度、對顧客的服務質量是客戶流程追求的目標。另外，保障流程主要包括：生 產制造事業(yè)部主導的生產、庫存、采購流程；企劃部主導的財務及管理流程，業(yè)務處理 的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標。 　　同時，流程的改進停留在紙面上是不夠的，要落實下去，需要從“流程”出發(fā)調整崗 位職責、部門職責及績效考核指標，即根據流程設定標準崗位、明確崗位職責；根據崗 位的相關性，將相關程度高的崗位組合為部門，保證此部門內部各崗位的順暢溝通，明 確部門職責；根據部門與崗位的管理隸屬關系，層層分解績效考核指標，各項指標經過 上下級彼此確認后開始應用。 　　有了以上的總體框架，我們仍然需要就一個個流程的具體改進，與相關部門進行充 分的溝通和交流。根據以往的經驗，有些企業(yè)在進行問題討論時，個別同志往往熱衷于 否決一個改進的建議，對如何將這個建議補充的更完善卻緘口不言。實達項目的問題討 論，會不會在一種建設性的氛圍中進行呢？我們不約而同地想到了這個問題。
5、把BRP堅持到底(doc)