5余世維提升執(zhí)行力(doc)
執(zhí)行力提升特訓營——提升執(zhí)行力，塑造競爭力！ 　　時間：2004年7月30日下午 嘉賓：余世維　　　　 我們來研究一下執(zhí)行力不佳的8個原因。 | | | | 　　執(zhí)行力不佳的8個原因。 　　第一，管理者沒有長抓不懈、虎頭蛇尾。上海的街上掛了七不規(guī)范12年，到現(xiàn)在也 沒有做到，第一是不能隨地吐痰，沒有幾個人認真抓這個事，都是雷聲大雨點小，虎頭 蛇尾。 　　第二，管理者出臺的管理制度不嚴謹，朝令夕改。很多企業(yè)都有獎金分紅制度，到 年底時就痛苦了，老板找各種理由不發(fā)錢，老板這么一搞，公司就沒有向心力了。各位 ，沒有那個把握和準備，就不要做，說了就要做到。我非常欣賞美國安利，剛到中國來 吃了一個蒙虧，各位消費者只要你們覺得產品不好，用了一半都可以那來退，結果馬上 就有人來退貨了，到后來越來越夸張，買了安利產品走到門口擠一半就退貨。但是安利 還是堅持下去了，中國政府第一個同意批的就是安利企業(yè)進入中國。 　　第三，制度本身不合理，缺乏針對性、可行性。貴公司有什么制度不合理，應該大 膽的拿出來進行修改，否則執(zhí)行力是執(zhí)行不下去的。 　　第四，執(zhí)行的過程過于煩瑣，囿于條款不知條款。公務員有一個毛病，拿著雞毛當 令箭，一動就拿國家的法律出來嚇我們，其實法令的里面有一些是可以變動的幫助人民 。中華人民共和國入鏡檢查聲明卡，有兩面，一面是中文的，一面是英文的。一次我在 上海浦東機場入鏡，前面是一個美國人，在飛機上我們就有聊天。結果我站在他的后面 ，他填的表是英文的，遞給邊防人員，這個邊防人員說這個表不對，老美說這不是中國 的表嗎，邊防說這不是上海的表，老美說上海不是中國的一部分嗎？我馬上沖上去說了 ，你這個表不是上海印的表，老美罵了一句，走到旁邊去又填了一張。我也搞不懂，我 們這么大的中華人民共和國，深圳進去、上海進去、北京進去，都不是同樣的表。全美 國任何一個口岸進去都是一種表，而中華人民共和國就是這么多東西。問邊防人員，他 們說我們也沒有辦法，是上面交代的，永遠是這樣一句話，沒有人愿意修改，面對問題 ，弄到現(xiàn)在這個樣子。 　　第五，缺少良好的方法，不會將工作分解匯總。 　　第六，缺少科學的監(jiān)督考核機制，沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。開會的時候要問 有沒有方法有沒有人負責有沒有監(jiān)督，什么東西沒有人監(jiān)督，執(zhí)行力很快就有了偏差。 舉一個最簡單的道理，坐在底下有很多朋友搞生產，肯定聽過5S，也肯定聽過6個西格瑪 。那么5S是同時操作嗎？6個西格瑪是同時操作嗎？現(xiàn)在我最關心的是你們公司的5S是誰 來監(jiān)督，不可能是自己監(jiān)督自己的，如果沒有監(jiān)督的話，這個5S或者6西格瑪肯定是一個 口號。 　　第七，只有形式上的培訓沒有用，忘了改造人的思想與心態(tài)。我在很多地方，領導 都跟我說這句話，余先生謝謝你，你講的東西我們回去之后會好好操作。我說那倒未必 。他們問我什么意思。我說根據(jù)我的經驗，上課聽聽激動回去想想感動，結果沒有行動 ，因為思想沒有改造，難怪毛主席說人的思想最難改造，人的思想和心態(tài)沒有改造，做 事情只有形式上的培訓是做不象的。 　　第八，缺少大家認同的企業(yè)文化，沒有形成凝聚力。國內的朋友，大家都很喜歡看 足球，注意看我們的中國足球運動員在踢球時，其實很熱心，也愿意踢國家拿分，在球 場上不斷的沖刺，可是中國人有一個弱點，民族的凝聚力不強，這才是真正的原因。球 技其實大家差不多，體力我們沒辦法跟德國、歐洲人相比，但是至少跟歐洲人比不會差 。我很喜歡觀察一個球隊踢球時的凝聚力，韓國人踢球時，上屆世界足球杯全韓國人都 穿著紅色的衣服，其實這就是凝聚力。還記得韓國隊踢意大利，最后那兩球是下半場踢 進去的，凝聚力代表一種文化。華為的老總說企業(yè)文化生生不息，就是這個意思。 　　中國有這么多航空公司，海南航空的衣服最能表現(xiàn)出海南文化，奇怪上海航空、深 圳航空的衣服，都不太能夠表現(xiàn)出中國人的文化。我們來看看海南航空的總經理說了什 么話。"競爭的關鍵是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的源泉是歷史 ".倒過來念，很多很多的歷史可以培養(yǎng)一些傳統(tǒng)的文化，而這種文化就是民族的特色， 這種特色就是這個民族的品牌，或者這個社會的品牌，或者這個企業(yè)的品牌，這個品牌 就是競爭的關鍵。這就是文化?！洞笳T》演的是北京同仁堂，其實現(xiàn)在北京同仁堂是國 企，《大宅門》文化已經煙消云散，廬州老窖其實已經不是原來的廬州老窖了，我到山西 去他們告訴我山西晉商怎樣，我問他現(xiàn)在山西人有發(fā)揮晉商文化嗎？一個文化通常是一 個競爭的品牌。 　　王梓木說一個CEO要做三件事，一個CEO要負責制訂公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也就是短中長 期目標。第二選擇公司的領導成員，組建公司的領導班子。第三傳播公司的文化，發(fā)揮 和發(fā)揚公司的價值觀。 　　我們光是要求人家執(zhí)行，最重要是自己要執(zhí)行。執(zhí)行型領導者要做7件事，今天早上 我不止一次的說明一件事，就是執(zhí)行是從上到下貫穿每一件事，底上有執(zhí)行型的領導， 下面才會有執(zhí)行型的員工。 　　首先要領導你的企業(yè)和員工。 　　很多公司不喜歡使用空降部隊，各位，如果你自己沒有實戰(zhàn)經驗，本身是空降部隊 ，也希望你多下去了解企業(yè)和員工，如果不這樣的話，很難進入狀況。 　　你是否親自參與企業(yè)的運營？華為有一個好習慣，銷售員規(guī)定要先下工廠，下過工 廠之后才知道這個東西真正的性質是什么，買的時候才會說的非常到位。一個人親自參 與企業(yè)運營會有一種感受，這種感受不親自參與很難想象，舉一個案例來說明什么是親 自參與。日本歌星和影星有一個活動，每一年要挑選一日為社會做活動，那一天要認認 真真的做那件事。濱崎步就選擇做切生魚片，剛剛開始她是面帶微笑一直切，聽說切到 中午時就很難受了，就常常這樣捶自己的背，不好意思不切完。聽說切到下午兩三點時 ，就有不一樣的表情了，就會這樣了，她后來對別人說沒有想到切生魚片這樣辛苦，所 以不操作是不知道的。另外一個日本男影星是選擇搬垃圾，絕對想不到搬垃圾是怎樣搬 的。垃圾隊出去之前首先要全身擦碘酒，戴三層手套。尖銳的玻璃瓶子、叉子、釘子最 好不要丟在垃圾隊里。日本男影星十分鐘手就出血了，整個電視拍攝組在后面跟著，聽 說也是落下眼淚，濱崎步也知道今后對餐廳的人要非?？蜌狻＿@個活動在臺灣有人仿效 。我不想研究歌星和影星，作為領導最好參與企業(yè)的運營，如果是賣汽車的，最好到營 業(yè)大廳賣一下，這樣體會之后相信你的想法也不一樣了。 　　你是否深入了解公司的真實情況和員工心理？我對公司比較低階的員工都比較注意 ，都請過警衛(wèi)吃飯，因為我半夜看不到聽不到的事情他都會看到聽到。有一天我請一個 員工蔡小姐吃飯，她吃飯時掉眼淚，掉到盤子里，我說不要弄的太鹽了，我就自己吃飯 了。原來她跟她老公吵架，這跟我沒有關系，但是不能影響公司的預算，我就告訴她夫 妻怎樣相處，我跟我太太結婚二十多年為什么不吵架，我們有什么游戲規(guī)則等。一個老 板上班的時候，不要一天到晚很忙，就象我前面說的杰克。韋爾奇說的一樣，每天上班 花一半的時間跟員工溝通，注意員工的心理變化。 　　你是否問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？做總經理要問 業(yè)務的增長是什么，有沒有保持老客戶，有沒有開發(fā)新客戶。以后不要說公司的退貨很 多，要說出退貨最厲害的三個公司，可能隱藏著問題。以后不要說公司的生產有延誤， 公司交貨不準時倉存就會出現(xiàn)問題，生產流程也會出現(xiàn)問題，買料也會出現(xiàn)問題，會計 開發(fā)票也會不對了。問話要問一針見血或者尖銳的話，要追究問題真正隱藏的核心。 　　第二，堅持以事實為基礎。 　　你是否知道員工和下層主管常常有意無意的掩蓋事實？事實不可能自己跳出來，作 為老板要不斷的追究被掩蓋的事實。存貨少了，收入?yún)s并沒有增加，這表示那些東西都 變成了應收帳款。應收帳款少了，但是收入并沒有增加，說明錢在業(yè)務員的口袋里。銷 售的東西、應收的帳款、回來的現(xiàn)金、存在銀行的帳戶都不能脫鉤。 　　你是否可以確保在組織里進行任何談話的時候，都能"實事求是"作為基準？所謂實 事求是，是指講有根本的話，寧可你不講，但是不要講沒有根據(jù)的話。哈佛大學的校訓 是服從真理，你可以沉默，但是不要說假話。 　　第三，樹立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序。 　　你是否集中精力在幾個重點目標上？目標不要講多了，否則一個都做不到。5S是整 理整頓整潔教養(yǎng)等等，我提醒各位，以后不要操作5S，只要操作第一個S"整理"就可以了 。如果一下子5S一起操作，6個西格瑪一起操作，可能一個都做不到?，F(xiàn)在我們看看國家 領導人集中精力做幾件事。溫家寶總理最集中注意力的問題不超過三個，中國人民幣是 升值還是貶值，以中國的規(guī)模，升值以后倒閉一百萬家企業(yè)是可能的，中國今年的棉花 、焦炭都在漲價，溫家寶堅持今年貨幣不動，問題埋的很深，我也不知道人民幣哪一天 升或者降，但是對溫家寶來說是大事。對他來說第二件大事就是我國有沒有過熱的現(xiàn)象 ，他宣布冷處理，全部銀行緊縮頭寸，如果溫家寶總理冷處理一直到冬天，很多房地產 商堅持不到冬天。可是冷處理經濟會衰退，溫家寶到底要冷到什么程度，而且冷多久， 對溫家寶來說，國內的經濟情況險峻。第三，中國的農民出問題。所以對溫家寶來說， 第一是人民幣問題、通脹問題、三農問題。對胡錦濤來說第一件事就是小心北朝鮮，不 要將中國卷入另一場抗美援朝戰(zhàn)爭。第二件事要小心美國、俄國、日本四國同盟問題， 所以最近聯(lián)合第三世界國家，安頓非洲。第三是小心臺灣不要不見了。今天你做管理者 不也是這樣嗎，公司幾個最重大的事件，現(xiàn)在要抓的是哪些，千萬不要跟我說你有六七 個目標，沒有人做到。 　　你是否調整自己的視覺，為組織擬定幾個現(xiàn)實的目標？現(xiàn)實的目標是可以做到的， 而且馬上立竿見影的。以后說整理整頓的時候，請你說工廠下班之后地面不能見任何廢 料，每件工具都擺在應該在的位置上。中國聯(lián)通說按照國際一流標準建設好隊伍，對中 國聯(lián)通來說什么是現(xiàn)實的目標，第一是一流和二流差在哪里，敢說國際一流，那就要說 清楚。第二，從哪里一流，一個公司不可能什么都一流。 　　你是否可以為這些目標尋求一個切入點并附帶方法？我們如何把一個堤壩推垮，難 道找?guī)兹f人來推嗎，不是，我們是打一個洞，然后堤壩就被沖垮了。貴公司要整頓工廠 ，一定要先從洗手間整頓開始，如果太大的話，就先從洗手間的抽水馬桶開始整頓起。 松花江是怎么解凍的，廣東人不太容易看到大雪，但是應該知道松花江怎樣解凍的，先 是漂出碎冰，碎冰與碎冰碰撞，然后是大冰塊。 　　第四，跟進。 　　你是否沒有及時跟進，白白浪費了很多很好的機會。給各位一個建議，好好在珠江 三角洲做好，不要認為中國永遠都有機會，中國是后發(fā)優(yōu)勢國家，機會來的快，但是很 快就會喪失。如果我判斷沒有錯的話，到06年所有的機會都被填滿了，然后第二次洗牌 。中國第一次洗牌是98年到2000年，很多人下去很多人上去。如果永遠沒有人下來，也 不可能有人上去。第一次洗牌時巨人集團下去了，樂百氏、健力寶都經過的重整，珠三 角大家都知道，企業(yè)紛紛重整改制。第二次洗牌是在2006年左右，希望在座的企業(yè)到時 都活的很好，我們到時看看今天的企業(yè)有多少還在，有多少不見了。中國社會機會很快 來到，就要很快抓住，06年之前在珠三角沒有站住，之后可能很難有機會了。一個企業(yè) 從小變中變大都有階段性，但是每次都要跟進不要掉下來，一掉下來很難再上去了，這 種觀念是及時跟進。作為一個主管，眼睛要非常的銳利，記生意要記住狠、準、快，沒 有這樣的習慣，一下子機會就不見了。很多人就會放馬后炮，我早知道地要漲價了，這 一行我知道早就可以干，但是為什么不做呢？光是講馬后炮沒有用，最重要是跟進。 　　第五，對執(zhí)行者進行獎勵。 　　你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻或只造成很小的損害？諸葛亮的《出 師表》大家還記得嗎，一個公司到最后只有兩件事賞、罰，讓一個公司很有士氣，有功從 下面開始，有過從上面開始，很少有公司能夠做到這一點。廣州如果有事情，我建議從 廣州市委開始，如果有功從一線的干部開始獎賞起。三國時代的劉備，沒有什么大的本 事，可是他有一個非常好的優(yōu)點，每次諸葛亮、關羽做錯了事，他馬上跳出來說"此乃寡 人之過也".各位，我在我們公司已經累計到兩個大過了，我們公司有一個規(guī)定，部下被 開除經理記大過副總記警告總經理會上自責，副總開除總經理記大過，這樣我就累計了 兩個大過，全公司都在說各位不要再犯錯了，余總都快走了，我們公司規(guī)定是累計三次 大...
5余世維提升執(zhí)行力(doc)