6sigma過程解決實際問題(doc)
摘要：本系列是作者在學習6sigma過程中，不斷思考，用6sigma的思想聯(lián)系實際工作， 解決實際問題的手記。本文的主題是6sigma的中心之一“以客戶為中心”，用三個不同層 面的案例來闡述“保持我們成功的方法是幫助客戶成長和獲利”的道理。 誰是你的客戶？——“和我一起學6sigma”之一 茹海燕 寫在開篇 6sigma是一種靈活的綜合性管理方法，通過它企業(yè)可以獲取、維持、最大化成功。它從 深入理解顧客需求開始，通過對數(shù)據(jù)、過程的統(tǒng)計分析，關(guān)注關(guān)鍵的少數(shù)因素，制定合 理的流程改進，最終達到改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高收益的目的。它1985年起源于摩托羅 拉，然而真正讓它揚名世界的是通用集團（簡稱GE）。GE的巨大成功不僅僅讓杰克?維爾 奇先生成為眾多CEO學習的榜樣，也讓眾多公司紛紛仿效GE運作的成功之道。眾所周知， 6sigma是GE的取勝法寶。 6sigma為什么有這樣的魔力？ 與大多數(shù)國內(nèi)的同行一樣，我對6sigma也僅是略知一二。而且我也對它很好奇，希望揭 開它神秘的面紗。幸運的是，目前我得到了一個機會，全面進行6sigma的完整系列培訓 ，并直接參與相關(guān)項目的組織和實施，能夠以親身經(jīng)歷來深入領(lǐng)會6sigma的思想。一旦 打開這扇門，我發(fā)現(xiàn)它的確魅力無窮：原本在學校中枯燥的統(tǒng)計分析，能夠揭示出我們 自己無法發(fā)現(xiàn)的問題根源；多種多樣的支持工具象變戲法一樣，展示給我們過程的原始 能力。我越發(fā)入了迷，深信正象6sigma在國外掀起的過程改進狂飚一樣，它必定也要在 中國推波助瀾，助我們的民族企業(yè)進入世界行業(yè)前列！ 這個系列是我在學習和實踐過程中的所思和所為的記錄，它不是6sigma的內(nèi)容介紹，關(guān) 于這些有相關(guān)書籍講解得更加全面和深入。我關(guān)注的是對我個人很有啟發(fā)意義的思想亮 點，尤其是具有實踐指導意義的關(guān)鍵過程和工具。希望它能夠推動6sigma在國內(nèi)的發(fā)展 ，也為同樣關(guān)注流程改進的同行們提供一些實際經(jīng)驗，或者教訓。 進入正題 6sigma的中心思想就是“以客戶為中心”和“追求卓越”。就是這么簡單，6sigma一言道出 了它能為企業(yè)做什么：幫助企業(yè)追求卓越。原來身處落后的可以不斷攀升，躋身行業(yè)前 列；好不容易到了業(yè)界最佳的，可以借此擴大優(yōu)勢，獲得持續(xù)成功。這是神話嗎？成功 不會唾手可得，當然需要公司付出長期堅持不懈的努力：關(guān)注客戶需求，始終如一地以 客戶為中心，制定市場策略，進行研發(fā)設(shè)計，追蹤產(chǎn)品滿意度。當企業(yè)所做的一切得到 了客戶的認可，無論是市場份額，還是客戶份額都會節(jié)節(jié)高升，利潤也就源源不絕。所 以可以講，6sigma的所有項目，都是始于客戶，終于客戶。 其實這是個相當淺顯的道理：保持我們成功的最好辦法是幫助我們的客戶成長和獲利。 一家電信設(shè)備廠商發(fā)現(xiàn)今年合同額少了很多，原因是運營商的采購量大大減少；為什么 運營商的采購量減少了呢？經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，寬帶網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)建設(shè)遇到了困難，運營商沒 有錢賺。于是這家電信廠商邀請多家運營商舉行論壇，主題就是：“設(shè)備商怎么幫助運營 商賺錢？”這是一個很好的以客戶為中心的案例。電信廠商看到合同額減少，并沒有以自 己為中心，一味抓住運營商，用盡一切手段增加合同額度；而是站在運營商的角度分析 原因，主動把自己和運營商放在一條船上，共同擔負起開拓市場的任務(wù)。這樣的情況下 ，即使市場還沒有開辟，運營商對這家廠商的滿意度也會大大增加，這也正是設(shè)備商的 目標之一??！ 上面是外部客戶的例子，所謂外部與內(nèi)部之分是以企業(yè)組織為界限的。下面來談?wù)務(wù)l是 內(nèi)部客戶。 在稍大一些的企業(yè)，個人都不能夠單打獨斗做成事情的，必須與人合作，因此就有了流 程。那么我們每個人就會有上游和下游，上游流程為我們提供工作產(chǎn)品，可以說是我們 的供應(yīng)商；工作產(chǎn)品經(jīng)過我們的加工，傳遞到下游，那么下游就是我們的客戶。舉例來 說，假設(shè)我是研發(fā)團隊的詳細設(shè)計人員，我的工作是根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計和模塊劃分，做出詳 細設(shè)計，在規(guī)定的時間內(nèi)交付開發(fā)人員進行編碼實現(xiàn)。那么如何衡量我的詳細設(shè)計文檔 質(zhì)量呢？就我個人而言，我認為那些復雜算法很能體現(xiàn)我的設(shè)計水平，我要把他們寫得 詳細些；而那些一般的接口方法，我就只定義其名稱、參數(shù)、返回值域及其含義。只要 以上內(nèi)容我寫得詳細清楚，而且遵守公司和項目的相關(guān)規(guī)范就可以了；不必面面俱到， 那寫著多累啊。這樣行嗎？我有沒有考慮過我的編碼人員對系統(tǒng)是否熟悉？那些沒有設(shè) 計方法體的接口，對他而言其實現(xiàn)方式是否已經(jīng)了然于胸？如果我的編碼人員是第一次 為我們的項目工作，應(yīng)該會有很多約定俗成的不成文規(guī)則，如注釋的內(nèi)容和格式，我有 沒有給出提示？如果我的編碼人員是個高手，那么我寫得那么詳細的復雜和精巧算法， 對他是否必要？如果我對文檔質(zhì)量的認同標準與編碼人員差距甚遠，可想而知其后果必 然是，他經(jīng)常拿著文檔要求我解釋一下，再解釋一下；如果他忽略了，到后期再發(fā)現(xiàn)問 題，那項目付出的成本可就更大了；而且大概一轉(zhuǎn)身，他就會講：“這個家伙，以為自己 了不起，其實水平不怎么樣，誰搞得懂他寫的是什么！” 有清晰流程的職位，還是比較容易區(qū)分客戶的。企業(yè)中還有一些職位比較難區(qū)分客戶， 或者說，容易讓職位承擔者忘記了誰是自己的客戶，這些職位就是中層管理干部。 企業(yè)的中層經(jīng)理，是企業(yè)的中流砥柱，因為所有的政策執(zhí)行效果和產(chǎn)品實施質(zhì)量都是由 這一層來決定的。誰是他們的客戶呢？這一定是第一個答案：企業(yè)。是的，完成企業(yè)的 經(jīng)營目標，企業(yè)有了利潤，年底就會分紅，這就決定了經(jīng)理們的收入和職位升遷，這怎 么可能忘記呢？所以，項目延期時加班加點，驗收時緊張如熱鍋螞蟻的，也經(jīng)常會是主 管或者經(jīng)理。對于大多數(shù)從事技術(shù)出身的中層經(jīng)理來說，對于產(chǎn)品或者項目的問題敏感 得很，是很正常的事情。但是因此而忽略了對下屬的服務(wù)，卻是不應(yīng)該的。注意，我用 了“服務(wù)”一詞而不是“管理”，因為我認為對于經(jīng)理來說，除了為企業(yè)服務(wù)，他應(yīng)該時刻 牢記，自己的客戶還有所有的下屬員工！ 然而，我們見到的經(jīng)理們，多數(shù)管得多而服務(wù)得少，突出表現(xiàn)在平時以領(lǐng)導自居，深陷 于企業(yè)經(jīng)營事務(wù)，不注重與員工的溝通。只有到了考核時候，才想起來要聽一聽員工的 聲音。一旦企業(yè)遇到難處，開口閉口要求員工體諒企業(yè)；相反，卻從不為員工的收益考 慮，更不要提什么成長和成功了。在大量的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不是企業(yè)高層領(lǐng)導制定決策的 失誤，而是那些執(zhí)行不力，以自身的不良行為歪曲了企業(yè)意圖，和阻塞了員工發(fā)展的中 層經(jīng)理，導致IT行業(yè)員工的流失率居高不下。這是多么讓企業(yè)高層痛心疾首的事情！企 業(yè)耗費巨資謀求利潤，和保留優(yōu)秀員工，卻被一些人漫不經(jīng)心地將所有努力付諸東流。 正如拿自己的左手去砍右手的手指，即使過一段時間可以恢復，然而長此以往，企業(yè)總 作別人的培訓班，為此付出的代價不可計數(shù)！古語有云：“千軍易得，一將難求”，中層 經(jīng)理對企業(yè)的重要和貢獻無人可以否認；然而一旦這一關(guān)沒有把握好，造成的損失也將 非比尋常。 為什么中層經(jīng)理象得了流行病一樣，會習慣性地拒絕為員工服務(wù)？首先是沒有認真分析 職位要求，企業(yè)是自己的客戶，下屬也是自己的客戶，而且下屬的成長決定著企業(yè)長期 發(fā)展的水平。其次，與通常的觀點不同，我相信中層經(jīng)理寧愿身陷于技術(shù)，而較少顧及 人員，也是因為后者的工作較前者更虛，更難。有些經(jīng)理擔心自己不擅長處理人員管理 問題，投入過多精力，而結(jié)果事倍功半。如果同時業(yè)務(wù)上也沒有突出貢獻，就會影響個 人業(yè)績。的確，處理人員管理問題復雜得多，然而經(jīng)理們身處企業(yè)中層，有責任保障企 業(yè)上下通道順暢，為企業(yè)的長期利益考慮。做為企業(yè)的感應(yīng)器，及時反饋員工的聲音， 調(diào)整相應(yīng)的措施行為，鼓勵和幫助員工成長，為企業(yè)培養(yǎng)長期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工，這是經(jīng) 理們不可推卸的職責。 所以，經(jīng)理的管理就是服務(wù)，為企業(yè)服務(wù)包括貫徹執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和政策，也包括在 自己的組織內(nèi)創(chuàng)造良好的環(huán)境，維持和諧的氣氛，讓員工們能夠?qū)Ｐ淖鲎约旱氖虑椤Ｈ?果在完成企業(yè)經(jīng)營目標的同時，能夠主動和有效地幫助員工成長，那就是一個百分百的 優(yōu)秀領(lǐng)導！ 總結(jié)一下，6sigma強調(diào)以客戶為中心，將自己的成功定義為客戶的成長和獲利。無論是 做什么工作，都需要先搞清楚：“誰是我的客戶？”然后經(jīng)常自問：“我能為客戶做什么， 來讓客戶獲得成功？”只有客戶成功了，我們才能獲得收益，才能提高客戶滿意度，我們 自己也會獲得成功。 軟件業(yè)已經(jīng)有了CMM，還需要6sigma嗎——“和我一起學6sigma”之二 關(guān)鍵字：6sigma —— 一種基于統(tǒng)計的管理法 CMM —— 軟件成熟度模型 DMAIC —— 6sigma的主要模式之一，五個字母分別表示定義、測量、分析、改進和控制 在6sigma綠帶的培訓過程中，不絕于耳的是軟件從業(yè)人員的一個困惑：“軟件業(yè)已經(jīng)實施 了CMM，我們還需要6sigma嗎？” 這個消息對于不論是CMM推進組，還是6sigma推進組，確實是個好消息，這證明軟件部門 終于接受了CMM。兩年前，CMM對于我們來說還是個 “洋物事”，當時沒有人相信可以在我們的企業(yè)中成功推行，深入人心。而在今天，它已 經(jīng)溶入我們的日常工作，證明了企業(yè)推廣CMM的成就不容置疑。同樣，6sigma對于現(xiàn)在的 我們還是個有些陌生的事情，但是有CMM的成功推進經(jīng)驗在先，我們有信心讓6sigma成為 企業(yè)持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的思想方法、實踐方式和企業(yè)文化。 即使這樣，我們還是首先要解釋：軟件為什么需要6sigma？有兩個原因，其一，軟件行 業(yè)的目標與6sigma的核心思想完全一致：以客戶為中心，追求卓越。其二，軟件行業(yè)在 產(chǎn)業(yè)劃分中，屬于服務(wù)行業(yè)的一部分，6sigma已經(jīng)在服務(wù)行業(yè)大獲成功，因此有理由相 信它也能夠幫助軟件行業(yè)得到大幅度的發(fā)展。 例如，一個軟件項目遇到這樣的問題：遠程客戶端和服務(wù)器同步所有數(shù)據(jù)總是花費時間 很長；而且在此期間，客戶端不對用戶的任何操作做響應(yīng)，用戶感覺就是客戶端死機。 可是，如果不理它，過了半個小時之后，它自動返回消息，說同步成功了。你認為這是 一個好的軟件嗎？不，實時性差，交互信息少，用戶的反饋很不好。項目組收到用戶抱 怨之后，就開始定位原因，發(fā)現(xiàn)是服務(wù)器端的處理方式有問題，同步數(shù)據(jù)操作完全是串 行操作，而且全部數(shù)據(jù)量又很大，導致這個操作的完成時間長達37、38分鐘。這個問題 在調(diào)試過程中就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，測試組也在測試報告中特別指出其實時性差，但是在發(fā)布版 本中為什么沒有解決呢？因為在項目劃分中，客戶端的開發(fā)是一個項目，而服務(wù)器的開 發(fā)是借用另一個項目的人員。對于這個操作耗時太長的問題，盡管客戶端開發(fā)人員早就 提出不滿足用戶的要求，但是服務(wù)器端的人員認為完成功能就可以了，實時性并不重要 。雙方的溝通沒有效果，就造成問題一直擺到了用戶的面前。 為了解決這個問題，相關(guān)的軟件部門成立了一個6sigma項目，抽專人尋找原因。在大家 的協(xié)同工作下，一周之后，就將同步時間降為1.5分鐘。這是個不對原有系統(tǒng)傷筋動骨的 最好結(jié)果，如果希望進一步減少同步時間，只有調(diào)整系統(tǒng)架構(gòu)。由此引發(fā)的風險和成本 太大，在經(jīng)過項目組和6sigma黑帶的權(quán)衡后，同意此項目到此成功結(jié)束。 這是個成功地應(yīng)用DMAIC來解決問題的軟件項目，從中體現(xiàn)了6sigma的幾個主題：對客戶 的真正關(guān)注；由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理；跨越組織的無界限合作；對完美的渴望。 在這個案例中，沒有CMM的介入，單純利用6sigma的方法解決了軟件的問題。有人會講： “這只是證明了6sigma確實可以應(yīng)用于軟件行業(yè)，但是我們的軟件行業(yè)已經(jīng)有了CMM， 也能取得成功，又何必花費這么多資源推廣6sigma呢？” 我們另外舉一個案例，網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)項目組發(fā)現(xiàn)，一年以來系統(tǒng)發(fā)布的時間總是推遲， 而這個項目已經(jīng)實施CMM一年有余，而且其實施方法中關(guān)于高效召開CCB會議還受到了表 揚，其他的同行評審、設(shè)計先行等都是做得比較好的。那么問題出在哪里呢？在成立了 一個綠帶項目之后，統(tǒng)計一年以來的計劃數(shù)據(jù)和測試故障數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，每當設(shè)備系統(tǒng)升級 ，從而引發(fā)的網(wǎng)元管理模塊升級，與系統(tǒng)平臺本身的升級同時進行的時候，網(wǎng)元管理模 塊出的故障占到了66.6%；而由于這些故障，測試由平常的兩次，增加到平均7.25次，因 此系統(tǒng)發(fā)布時間平均延誤29天。在分析數(shù)據(jù)和項目現(xiàn)狀之后，大家提出了兩條措施：一 是將系統(tǒng)平臺的升級與網(wǎng)元管理模塊的升級錯開，系統(tǒng)版本發(fā)布以平臺的升級為主；而 為了解決網(wǎng)元管理模塊的故障太多的問題，大家繼續(xù)研究其解決方案。 在與許多開發(fā)人員和一線經(jīng)理的討論后，大家一致認為是由于自測不夠充分造成的。按 照CMM流程，這家企業(yè)要求軟件項目在提交系統(tǒng)測試之前，需要提供功能清單和相應(yīng)的自 測報告。這個項目的自測報告每次都提供，它的一個片斷是這樣的形式： |模...
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