EMBA - 策略管理的新思維(doc)
策略管理的新思維 ／臺大國際企業(yè)系教授湯明哲主講 為什么傳統(tǒng)的策略管理思維，例如五力分析、ＳＷＯＴ有其窒礙難行的地方？新的策略 管理典范，強調(diào)的是核心能力、策略創(chuàng)新和知識管理…… ----------------------------------------------------------- 我們首先回顧一下企業(yè)競爭的歷史。 五○年代是一個以制造為主的產(chǎn)業(yè)，誰能做，誰就賺錢；六○年代發(fā)展到以成本為主的產(chǎn) 業(yè)，「會做」已經(jīng)不夠，成本必須更低；七○年代進入到講究品質(zhì)的年代；八○年代則除 了會做、成本低、高品質(zhì)，同時還要速度快；九○年代演變到以能力為主的競爭；現(xiàn)在進 入二○○○年知識管理的時代，強調(diào)的是程序組織的觀念。 這樣的演變，讓許多策略管理的典范，例如ＳＷＯＴ分析、ＢＣＧ分析、五力分析與關(guān) 鍵成功因素等，在今天都不那么管用。新的策略管理典范強調(diào)的是核心能力、策略創(chuàng)新 、知識管理與電子商務。 什么是核心能力？核心能力就是一條共通的線，貫穿企業(yè)不同事業(yè)部門，讓企業(yè)具備競 爭力。有些企業(yè)強調(diào)自己有八大競爭能力、五大核心技能，這絕對不可能。舉個例子， 林口長庚醫(yī)院地下室有一家比薩店，它賣披薩、牛舌餅、燒餅等，什么是它的核心競爭 能力？面食的烘焙；生產(chǎn)便利貼的３Ｍ，它的核心能力是什么呢？就是接合技術(shù)，讓不 同的材質(zhì)、材料，一層加一層；臺灣的筆記型計算機排名前三名分別是廣達、仁寶與英 業(yè)達。分析這三家的總經(jīng)理都是來自仁寶母公司金寶公司，為什么？因為金寶是生產(chǎn)計 算器的，擅長小零件，這就是核心能力。 另外，電動打字機被打印機取代，應該怎么轉(zhuǎn)型？它應該做打印機，還是與機電有關(guān)的 產(chǎn)品？從SWOT分析來看，它的優(yōu)勢在機電，但是發(fā)展打印機又顯得比較有機會。結(jié)果有 的朝打印機發(fā)展，死得很慘；有的朝刮胡刀生產(chǎn)，很成功。這就要看，你要的是以機會 為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略，觀念上完全不同。 企業(yè)為什么需要策略？策略就是定位與差異化。產(chǎn)品沒有差異化就只能打價格戰(zhàn)，最后 兩敗俱傷。所以企業(yè)如何建立與運用核心能力，達到產(chǎn)品差異化與定位的目標，就是策 略。策略創(chuàng)新則是，你能不能重新界定游戲規(guī)則，建立新的商業(yè)模式、新的做法，在產(chǎn) 業(yè)間重新洗牌，制定新的游戲規(guī)則。舉幾個例子：帥奇表（Swatch）的出現(xiàn)，徹底改變 鐘表產(chǎn)業(yè)，大家不僅需要準確的時間，同時還要趕時髦。 看競爭生態(tài)發(fā)展能力 戴爾（Dell）創(chuàng)立了接單后生產(chǎn)（BTO, Build to Order）模式。計算機業(yè)的存貨折損率很高，任何人留存貨都是不智的。但是為什么只有 戴爾能做，別人不能？因為這是它的核心能力。那是什么樣的能力？就是它對品質(zhì)的掌 握。戴爾發(fā)現(xiàn)，在組裝計算機時，只要手不要觸踫到，就可以把瑕疵品減少四分之一， 因此，愈自動化愈好。 現(xiàn)在，有另一個觀念是競爭生態(tài)（landscape），這是從生物學來的。譬如，在阿富汗能 生存的動物，到了臺北Z^就不能生存。企業(yè)競爭和生物一樣，為了生存所需發(fā)展的能力 ，全看周圍的競爭生態(tài)。處在不同環(huán)境的動物為了生存，就會發(fā)展不同的能力。企業(yè)的 商業(yè)模式必須適合這個產(chǎn)業(yè)所處的競爭生態(tài)。 舉例來說，實時財經(jīng)新聞網(wǎng)在網(wǎng)絡的競爭生態(tài)中能不能生存？你覺得可能會，因為企業(yè) 可以利用實時的財經(jīng)新聞做投資決策。任何理性的決策者都會愿意付錢買這樣的新聞， 所以Z^場可能有這樣的需求。但是我們還要分析它的競爭生態(tài)。實時財經(jīng)新聞就是要迅 速。但是，在迅速之下，你怎么知道消息是真是假？你的記者告訴你韓國某工廠爆炸， 是真還是假？如果等外電報導了你再報導，就變得不實時了。所以實時財經(jīng)新聞會有問 題。 另外，假設你是理性投資者，你知道韓國ＰＶＣ廠爆炸，你決定要買進或賣出臺塑股票 ，需要經(jīng)過判斷，所以實時財經(jīng)新聞需要更多的分析。再來，新聞從哪里來？透過采訪 ，成本太高；拷貝來的，會被告。因此，這個商業(yè)模式不會存活，因為它不符合競爭生 態(tài)。 Priceline.com創(chuàng)立了一個獨特的商業(yè)模式。過去，買賣的交易模式是賣方出價，買方?jīng)Q 定要不要買。Priceline.com 打破了這項成規(guī)。美國國內(nèi)班機主要服務商務人士，但是每天幾乎有一半以上的座位是 空的，相當于五十萬個空位。Priceline.com 看到了機會，于是找來一名顧客，問他要去哪？假設該顧客要到芝加哥，且愿意支付六 ○美元購買機票。Priceline.com 于是去找聯(lián)合航空，對方只愿意賣一二○美元。Priceline.com 支付了一二○美元，但賣給該名顧客六○美元，它瘋了嗎？不，因為該顧客會昭告諸親友 ，會有更多人來運用網(wǎng)站。下次Priceline.com 集合了一百名顧客，它帶著這些顧客的需求，與航空公司交涉，航空公司當然會賣。這 就是典型成功的商業(yè)模式。這就是策略創(chuàng)新。 知識等于財富 知識經(jīng)濟時代，知識等于財富。大家都說國泰人壽比臺積電大，可是一九九七年六月， 知識股打敗資產(chǎn)股，臺積電的Z^場價值超越國泰人壽。臺積電什么都沒有，只有廠房、 土地、機器設備，一堆破銅爛鐵，有的是知識。 為什么知識會變成財富？我們談的是以團體為主的知識，個人的知識不在討論之列。這 些知識不但存在于團體，它更要制度化，變成組織的記憶。只有在這樣的情況下，別的 企業(yè)才不容易模仿，所以知識會是競爭手段。 舉個例子，Capital One 是全美第六大信用卡公司。一般信用卡都是以終生免年費等，做為競爭的訴求。信用卡 用戶的壞帳比率都很高，但是有一批用戶是屬于簽帳金額大，但是卻很少不履約。信用 卡公司最喜歡的就是這些人。 平均而言，信用卡公司的資金成本是二○％，所以向用戶收取二○％的循環(huán)利息。但是如 果信用卡公司能將顧客劃分成兩個等級，其中一批的資金成本只有一○％，另一批是會賴 帳的人，資金成本是三○％。只要吸引前半段的顧客，收取一二％的循環(huán)利息，賺取二％ 就好。如此一來，該公司不僅吸收到好顧客，還把不好的顧客推給別家公司。 這就是Capital One。它利用數(shù)據(jù)庫查出每名顧客過去的行為，找出好顧客，這是Capital One獨有的能力，其它信用卡公司都望塵莫及。 用知識提升競爭力 進入知識管理的時代之后，出現(xiàn)了幾個新觀點。其一是策略的觀點：知識是新的核心能 力。企業(yè)如果能夠建立及運用核心能力，就代表能夠建立與運用知識。此外，企業(yè)還要 想辦法把知識延伸到其它產(chǎn)業(yè)。 網(wǎng)絡創(chuàng)造全球競爭，你要賣DRAM，公布在網(wǎng)絡上，全球廠商都看得到。但是奈及利亞的 商人跟你買，你敢賣嗎？透過銀行交易太麻煩，結(jié)果聯(lián)邦快遞可以解決。聯(lián)邦快遞天天 送貨，了解對方的狀況，于是它負責送貨收款，賺取傭金。聯(lián)邦快遞從一家運輸公司變 成征信貿(mào)易公司。這是運用知識的一個范例。 另一個是運作上的觀點，也就是最佳實務的分享，讓企業(yè)運作更有效率。舉幾個例子： 歐洲一家藥廠發(fā)現(xiàn)申請新藥上Z^費太多時間，利用知識管理，將申請程序標準化，結(jié)果 一天可以省一百萬美元；波士頓有家以心臟繞道手術(shù)著稱的醫(yī)院，最好的三名醫(yī)師觀摩 彼此的技術(shù)之后，就減少了百分之二十四的死亡率。 知識為什么需要管理？知識沒有經(jīng)過管理，就不會有價值。辦公室的知識存在個人的腦 袋里，不會講出來。其次，個人的知識都屬于主觀判斷，無法變成客觀的事實，所以必 須經(jīng)過管理的過程，產(chǎn)生客觀有用的知識。最后，個人來來去去，組織長長久久，所以 要把個人的經(jīng)驗與知識留在組織內(nèi)部，否則人走了，知識就不見了。 知識管理就是要把你會的東西，加上別人會的東西合起來，成為一個制度。美國警方辦 案就是透過知識管理，把案發(fā)現(xiàn)場的所有狀況都輸入計算機，再一一搜尋比對。 知識管理的程序是創(chuàng)造、編碼、分享、應用與再造。首先，組織必須是一個以流程為基 礎(chǔ)的環(huán)境。舉個例子，每個公司的請假都有一個流程。企業(yè)最基礎(chǔ)的流程就是作業(yè)流程 。另外還有一個流程是功能性流程，新產(chǎn)品的發(fā)展過程就是。最好的新產(chǎn)品點子都是來 自行銷人員，所以流程不能從研發(fā)開始，而要從行銷開始。企業(yè)必須要有一個流程，讓 員工愿意把新想法說出來。 組織必須是以流程為基礎(chǔ)的環(huán)境，此外，它的企業(yè)文化、信息科技、管理階層、人事部 門與控制中心都要支持這個過程。如此一來，企業(yè)才會了解它所需的知識有哪些，接著 才能找出所要知識，創(chuàng)造、保存、分散與應用知識，這就是過程。 企業(yè)透過這些過程，企業(yè)的資源才能重新組合，變成一種能力。這個能力才是企業(yè)的競 爭優(yōu)勢，有了優(yōu)勢再來談策略才有意義。企業(yè)沒有過程，策略都是空談。因此，關(guān)鍵因 素在于文化，文化主導組織的過程。
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