EMBA - ?做你的成功策略(doc)
訂做你的成功策略 正在思考你的未來策略？直接套用教科書或其它公司的策略，并沒有辦法確保策略成功 。這里提出四大要素，幫助你擬出一套適合自己的成功策略。 資料來源 : EMBA電子報 ----------------------------------------------------------- 美國兩大零售業(yè)巨子凱瑪超市（Kmart）與華瑪百貨（Wal- Mart），以不同的策略搶攻市場。凱瑪?shù)牟呗孕约僭O(shè)為：提升商品品質(zhì)和商店氣氛，市 場占有率將會增加；華瑪?shù)牟呗孕约僭O(shè)則是：全面調(diào)降商品價格，市場占有率會增加。 十年來，這兩種假設(shè)的勝負已分，華瑪不斷從凱瑪手中搶走客人。 這兩種假設(shè)都有道理，結(jié)果卻是恰恰相反。究竟什么樣的策略能夠成功？知名的企管顧 問鄧迪克（Evan M. Dudik）在「策略復(fù)興」（Strategic Renaissance）一書中指出，由于每家公司的情況不同，并無可以套用在所有公司的策略 公式。在制定策略時，企業(yè)必須掌握四大關(guān)鍵：找出對企業(yè)有利的策略性假設(shè)、檢視假 設(shè)、找出本身與對手的優(yōu)缺點，以及善用互補性。此外，企業(yè)必須創(chuàng)新，運用和別人不 同的策略，主動創(chuàng)造與開發(fā)機會。當(dāng)然，能夠有效執(zhí)行策略，更是成功的臨門一腳。 放諸四海皆準(zhǔn)的成功策略？ 管理書籍中的范例實務(wù)，無法硬套在每一家公司上。許多探討策略的書籍都采取同樣的 寫作模式：根據(jù)若干成功企業(yè)的做法，建立一個成功策略的理論架構(gòu)，然后不斷地舉出 其它公司的實例作為左證，證明該架構(gòu)是追求成功的好方法。然而經(jīng)理人卻無從得知， 如果他們將此一公式套用在自己的公司，是否也能夠像作者所描述那樣，獲得美好的結(jié) 果。事實上，許多經(jīng)理人一再地受到挫折，也一再地抱怨，為何公司實行相同的策略， 卻得到南轅北轍的結(jié)果？ 企業(yè)必須正視一個嚴肅的課題：如果某個成功理論不能應(yīng)用于某些企業(yè)，其有效性就值 得存疑。管理書籍中的實例是作者搜集來支持他們的論點，他們不會把不適合的實例放 在書中。因此，如果可以用反證法證明一套理論是有效的，我們才可以說，該理論的確 禁得起考驗。 基本上，一套策略理論的架構(gòu)，是建立在「一家公司對未來市場、顧客及競爭動態(tài)的預(yù) 測，以及該公司若采取何種行動，這些要素會如何改變」的基礎(chǔ)上。想要證明理論是否 適用，經(jīng)理人不妨多回答幾次「如果…，結(jié)果…」的問題，思考什么樣的情形，會產(chǎn)生什 么樣的結(jié)果。你提出的假設(shè)和結(jié)果越接近事實，將來從這個理論衍生出來的策略就越實 用。 成功策略的四大要素 企業(yè)在制定策略時，鄧迪克指出，應(yīng)該注意以下四個要素： 一、策略性假設(shè)。在制定策略時，經(jīng)理人首先應(yīng)該思考攸關(guān)公司未來生死存亡的策略性 假設(shè)，也就是「如果我們采用此一策略，公司會不會因此反敗為勝，或是更上一層樓？ 」倘若答案是負面的，你可能要重新去制定一個更好的策略。 二、如果…，結(jié)果…。奇異公司宣稱，將在每一個市場沖到第一或第二名，這是一種目的 ，而非策略。策略應(yīng)該像「如果我們投入多少資源于新產(chǎn)品開發(fā)，便能及時推出上市， 以和康柏計算機的同級產(chǎn)品一爭高下，而且價格低三％到五％」，也就是「如果…，結(jié)果 …」的形式。 三、樞紐與鐵錘。樞紐是公司原已鞏固的部份，可以發(fā)揮防御功能，而鐵錘則是公司放 置未來主力的部份，發(fā)揮的是攻擊功能。公司一鐵錘打下去，總希望能夠奏效。不過在 攻擊之前，須視公司的防御樞紐是否夠堅強。換句話說，你必須有把握守得住，才能考 慮全力出擊。例如，微軟以其操作系統(tǒng)為防御樞紐，逐步擴張勢力到其它軟件領(lǐng)域，一 一打敗了蓮花公司（Lotus）的電子表格應(yīng)用程序及ＩＢＭ的文書軟件。 四、互補原則。良好的策略應(yīng)該具有全面性，例如，如果你決定產(chǎn)品要賣便宜些，就要 想辦法吸引顧客多買一點，產(chǎn)生互補。好市多量販店（Costco）的商品單價很便宜，但 消費者一次要買的份量比較多，即符合了互補原則。難怪該公司敢打出「我最便宜」的 廣告訴求。 策略的結(jié)構(gòu)：樞紐與鐵錘 除了防御的樞紐和攻擊的鐵錘外，軸承和榔頭也是策略結(jié)構(gòu)的重要部份。樞紐若要靈活 運作，需要軸承發(fā)揮潤滑作用。某大型零售連鎖店運用其充裕的資金到新市場開設(shè)分店 ，獲致可觀的成績。真正成功的關(guān)鍵是，該公司擁有一批經(jīng)驗豐富的采購老手，能根據(jù) 不同地區(qū)的需求，搭配正確的商品組合。這批采購老手就是支撐該公司樞紐的軸承。 相對于軸承，榔頭在鐵錘里占有相同的重要性。所謂榔頭，就是鐵錘出力的地方。例如 ，過去的唱片業(yè)是由星探去發(fā)掘有潛力的新人，然后制作專輯，再砸下大把鈔票作宣傳 和廣告。這類公關(guān)活動就是以前唱片業(yè)的榔頭。然而，傳統(tǒng)的榔頭已經(jīng)生銹了?，F(xiàn)在許 多新人透過網(wǎng)絡(luò)自行發(fā)跡，無需依賴唱片公司大量投資宣傳。如此一來，唱片業(yè)者勢必 要尋求新的榔頭。 對于企業(yè)的策略結(jié)構(gòu)，應(yīng)該做到知己知彼的程度。要擬定競爭策略，你必須找出對手的 鐵錘和樞紐，決定你要攻擊哪一部份，以及什么時候、以什么方式攻擊。例如，百視達 決定要攻擊其它錄像帶店的樞紐：拿到片源的能力，于是它向許多電影公司取得獨家版 權(quán)，迫使其它錄像帶店無法正常運作。 獨一無二的策略 能夠獲勝的策略必須與眾不同。例如，當(dāng)麥當(dāng)勞面臨業(yè)績衰退的窘境時，它采取和別人 一樣的措施：推出調(diào)降價格的超值餐。可惜未過多久，漢堡王與溫娣漢堡也陸續(xù)跟進。 之后，麥當(dāng)勞又嘗試推出新的成人三明治，也失敗了。最后，麥當(dāng)勞針對兒童顧客，把 漢堡和看電影結(jié)合起來，終于成功了。因為這一次的策略非常不同，重點不在產(chǎn)品或價 格上，而是讓顧客視吃漢堡為一種娛樂。 策略除了要創(chuàng)新，還要持久。經(jīng)理人必須體認到一個新的競爭現(xiàn)實：以后可能沒有所謂 的「持久競爭優(yōu)勢」這回事了。面對網(wǎng)絡(luò)世界的來臨，幾乎任何新產(chǎn)品過幾個月就變成 舊產(chǎn)品，而且低價格也不再是可靠的優(yōu)勢。所以只做到與眾不同還不夠，你創(chuàng)造的競爭 優(yōu)勢必須持久，否則很快地，競爭者就會模仿你，你的優(yōu)勢也就不再。 機會創(chuàng)造與開發(fā) 取代持久競爭優(yōu)勢的是機會創(chuàng)造與開發(fā)模式。過去，業(yè)者多半從眾多備選方案中，挑選 一個潛力最佳的機會，然后全力灌溉栽培。在新時代，這種做法可能要大改特改：同時 嘗試很多潛在機會，看看能否培育出一些市場贏家。 在實驗過程中，當(dāng)某個方案露出更大的成功潛力時，公司必須立即給予更多的資源。當(dāng) 然，如果這些明日之星一炮而紅，接下來，管理當(dāng)局可能必須將責(zé)任交給一些擅長守成 的經(jīng)理人。而那些長于實驗的老手，仍需回到老本行，去繼續(xù)開發(fā)更多的明日之星。惟 有如此，公司才能持續(xù)尋找到新的財源。 即使是傳統(tǒng)領(lǐng)域，也能找到持續(xù)創(chuàng)新的例子。例如，優(yōu)比速（ＵＰＳ）努力提升快遞服 務(wù)的效率，幾乎已到了走火入魔的地步。送貨員被施予嚴格的訓(xùn)練，以便能夠更快地出 入貨車、送貨時不熄火就下車，甚至冒著被開罰單的風(fēng)險。到了一九八○年代中期，優(yōu)比 速又進入空運小型包裹的快遞服務(wù)領(lǐng)域，后來更成功地進軍國際市場。 除了創(chuàng)新持久，經(jīng)理人還要特別注意彈性的問題。一九九二年，馬自達（Mazda）汽車在 廣島蓋了一座工廠，在當(dāng)時來說，該廠是全世界最先進、最有效率的汽車制造廠?？墒?當(dāng)工廠所生產(chǎn)的汽車款式因過時而造成滯銷時，該廠卻因為當(dāng)初未考量彈性，難以轉(zhuǎn)型 為制造他款汽車的工廠，如今全廠多半閑置無用武之地。 企業(yè)文化是關(guān)鍵 強有力的策略是成功的中樞，有效執(zhí)行策略則是成功的推手。能否有效執(zhí)行策略，有賴 企業(yè)文化在兩方面的配合。首先，企業(yè)必須相信自己既是新奇假設(shè)的大膽創(chuàng)造者，也是 這些假設(shè)的嚴格測試者。 其次，企業(yè)文化必須維持足夠的彈性，一方面能立時發(fā)動攻擊行動，另一方面能做好準(zhǔn) 備，以應(yīng)付隨時可能遭受來自競爭者的偷襲。最常見的企業(yè)文化問題是，領(lǐng)導(dǎo)者口中說 一套，做的卻是另一套，因此明明公司有好的策略，卻無法貫徹。大多數(shù)的企業(yè)文化都 是執(zhí)行策略的絆腳石。 高階管理團隊能否塑造適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。因為高階管理團隊是企業(yè) 文化與策略遠景之間的連絡(luò)橋梁，企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造出符合下列條件的高階管理團隊： □成員必須有同舟共濟的想法。 □團隊目標(biāo)要具體，且具高難度。 □培養(yǎng)團隊成員之間親密的工作伙伴關(guān)系。 □立即更換不適任的成員。 □不讓成員輕易去職。 □團隊規(guī)模不宜太大。 □成員應(yīng)該博學(xué)多聞。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡全力為企業(yè)量身訂做一套策略，創(chuàng)造適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，并成功地執(zhí)行策略 。如此，企業(yè)才能在市場激烈的競爭中，有如美國零售業(yè)的華瑪百貨一般，成為長期的 贏家。
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