ERP中的企業(yè)預算(doc)
ERP中的企業(yè)預算 我們知道，在實際運作中，一個企業(yè)各部分的職能是相互牽連的。銷售，生產(chǎn)，倉儲， 采購，它們之間存在著相互的影響和制約。而這些業(yè)務職能最終會給企業(yè)帶來收入和成 本，從而影響整個企業(yè)的經(jīng)濟效益。這種牽連有時會變得非常復雜。特別是當企業(yè)的規(guī) 模增大，產(chǎn)品線增加，亦或是企業(yè)的市場變得復雜時 就更是如此。 企業(yè)預算是對整個企業(yè)的運作做一個全盤的計劃，準確地分析各職能之間的互動關(guān)系， 抽絲剝繭，將企業(yè)運作的全貌展現(xiàn)在管理者面前。 管理理論認為管理的三大職能是:計劃（Planning）,控制(Controlling)和決策(Decisi on- making)。企業(yè)預算（即計劃）是實現(xiàn)這三大職能的重中之重。企業(yè)運作時，真實數(shù)據(jù)通 過ERP反饋回來（Feed- back），和預算計劃數(shù)據(jù)做比較可以揭示問題的癥結(jié)，管理者對癥下藥，這就是控制。 通過前瞻（Feed- forward）的計劃，預警危險，管理者及時防范，考慮各種對策的可行性，擇其善者而為 之，這就是決策。我們希望運用ERP的企業(yè)預算工具能給企業(yè)管理者一幅前瞻性的企業(yè)全 貌，同時成為加強企業(yè)控制，考核和決策的科學依據(jù)。 預算編制的步驟 為了使本文的介紹更清晰，我們首先設計了圖1所示的預算編制的六個步驟，隨后逐步闡 述。 需要指出的是ERP系統(tǒng)提供了靈活的工具來編制預算，本預算步驟只是運用這些工具加以 組織的一種可能。在項目實施中，對預算編制步驟的設計將通過深入分析企業(yè)個體的經(jīng) 營活動來確定。 銷售量計劃 銷售量計劃是企業(yè)預算的基礎，在這個步驟企業(yè)的銷售部門將盡可能準確地回答這樣一 個問題：企業(yè)將在何時,何地，以何種方式向何人銷售多少數(shù)量何物。要使銷售量計劃盡 可能準確必須具備以下基礎： I．市場細分 我們在上期《ERP中的盈利分析》介紹了ERP中市場細分和盈利分析的概念以及它對于解決 企業(yè)經(jīng)營問題的作用。對于一般企業(yè)來說它所面對的一個大市場是由千差萬別的細分市 場構(gòu)成的，當我們編制銷售量計劃時出于以下兩點考慮不可能直接做整個市場的計劃： A銷售量的變化規(guī)律存在于各個不同的層次，如產(chǎn)品需求的季節(jié)性變化對于空調(diào)和電視機 是截然不同的，而電視機需求的增長率，可能和各個省份或地區(qū)有關(guān)。 B生產(chǎn)計劃和采購計劃的制定要求將銷售量的計劃按客戶所在地區(qū)等和地理相關(guān)的方式細 分。 因此我們將首先把一個大市場（如家電），按各種標準劃分成不同的小市場，即所謂的 細分市場，針對各細分市場編制出更精確的銷售量計劃，最后匯總出各個層次統(tǒng)一的整 體計劃。 II. 實際數(shù)據(jù)接收和處理 當實際業(yè)務發(fā)生時，ERP系統(tǒng)會記錄下并分析出和該筆業(yè)務相關(guān)的很多數(shù)據(jù)（參見上期《 ERP中的盈利分析》）, 對企業(yè)集成計劃來說，實際數(shù)據(jù)具有以下兩個作用： A控制經(jīng)營活動。業(yè)務經(jīng)營實際的結(jié)果將分別以財務會計和管理會計信息的形式反饋給系 統(tǒng)。通過和計劃數(shù)據(jù)比較，分析出不同性質(zhì)的量化的差異。根據(jù)這些差異我們可以找到 發(fā)生問題的地方并采取必要的管理手段。從而強化了對實際經(jīng)營活動的控制。 B支撐預測。作為已經(jīng)發(fā)生過的歷史數(shù)據(jù)，實際數(shù)據(jù)里隱藏著市場的規(guī)律，當我們需要預 測未來的銷售量時，通過對過去的分析，就可以得到未來的藍圖。 III．計劃的結(jié)構(gòu) 上文中我們談到將市場作多角度多方位的細分。這種方法使我們可以按照不同細分市場 的特點和規(guī)律安排我們的計劃了。但是這么多審視的角度，如果不加以組織很容易造成 計劃的遺漏和重復，甚至是一片混亂。譬如，有人認為應該按產(chǎn)品類別做計劃，也有人 說，關(guān)注大客戶，做好大客戶的銷售計劃才是正道。同時即使按客戶做計劃，還可以是 按客戶的類別，地區(qū)，規(guī)模等等來做。因此使用市場細分的概念來安排計劃必然遇到的 問題是：如何保證計劃的一致和完整？ [pic]ERP提供了協(xié)調(diào)計劃的工具- 計劃結(jié)構(gòu)。以圖2為例，我們可以選取分公司，銷售組織，分銷渠道，產(chǎn)品類別，產(chǎn)品， 客戶類別，客戶規(guī)模，客戶作為我們計劃的基本結(jié)構(gòu)。其他市場細分的計劃值由系統(tǒng)根 據(jù)基本結(jié)構(gòu)的計劃值自動分析推導獲得，如不同產(chǎn)品設計組（參見上期《ERP中的贏利分 析》）設計的產(chǎn)品的銷售計劃值可以由產(chǎn)品的銷售量計劃值推導獲得。 銷售量計劃的基礎構(gòu)建成功后，我們進入計劃編制的操作階段，ERP系統(tǒng)提供了豐富和實 用的工具，實際操作中，我們可以根據(jù)企業(yè)的需求，靈活運用這些工具，確定計劃編制 的步驟： 銷售量計劃編制的工具 I復制歷史數(shù)據(jù) 我們可以將全部或任何一部分市場細分的歷史數(shù)據(jù)復制成初步計劃數(shù)據(jù)，以此為基礎， 結(jié)合其他的工具，編制最終計劃。 II 建立預測模型,預測未來計劃 在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，我們對不同的市場建立不同的預測模型，系統(tǒng)自動預測出將來的 計劃銷售量。如圖3中，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)我們分別按季節(jié)增長模式和直線增長模式預測北京 空調(diào)市場和上海洗衣機市場的銷售量。 III 計劃重估 在預測的基礎之上，我們可以根據(jù)實際情況對某些市場作進一步的調(diào)整。比如根據(jù)國家 開發(fā)西部地區(qū)的規(guī)劃，我們對西部諸省的銷售數(shù)量在預測的基礎上統(tǒng)一增加5 % 。系統(tǒng)會自動調(diào)節(jié)西部地區(qū)的銷量計劃。 IV 靈活的計劃填制格式 ERP系統(tǒng)提供了靈活的可自定義的計劃填制格式，比如我們可以同時將今年實際數(shù)，明年 的預測數(shù)等等編入計劃填制格式內(nèi)，給計劃編制者作參考比較。同時我們可以在不同的 市場中方便地切換，而不必擔心計劃會不一致。 V 手工調(diào)整 除了上述的自動計劃編制工具外，ERP系統(tǒng)同時提供了在計劃結(jié)構(gòu)的任何層次手工調(diào)整計 劃的工具。 VI 自上而下的分配 當手工輸入或調(diào)整某一層次的計劃后，ERP系統(tǒng)可以根據(jù)我們設立的規(guī)則，將手工輸入或 調(diào)整數(shù)分攤到該層次之下的計劃層面上。比如圖4所示，如果我們更改北京銷售部洗衣機 WP830分銷的計劃數(shù)量，系統(tǒng)可以根據(jù)今年這種洗衣機在各種類型，規(guī)模的經(jīng)銷商那里實 際的銷量，按比例將更改的計劃銷量分配到對這些經(jīng)銷商的計劃上。 VII 多個預算版本 我們可以設立多套預算，保存在系統(tǒng)的不同預算版本中，如圖5所示。利用不同的版本我 們可以分析未來的多種可能，如樂觀的和悲觀的，通過對這些不同情況的模擬，可以支 持我們的決策。我們可以在保留歷史預算的基礎上編制滾動預算。我們還可以將實際數(shù) 據(jù)或預測的數(shù)據(jù)保存在不同的預算版本中作為比較數(shù)據(jù)，幫助我們邊對比邊做計劃。數(shù) 據(jù)可以在不同預算版本之間進行拷貝。 綜上所述，ERP 系統(tǒng)提供了豐富的計劃工具。利用這些工具可以幫助我們編制值得信賴的銷售量計劃。 價格預測 完成了銷售量計劃，下一步是制定價格預測。價格預測不光包括產(chǎn)品售價的預測，還包 括類似產(chǎn)品銷售稅金及附加，產(chǎn)品銷售折扣和折讓，傭金，手續(xù)費等等和銷售直接相關(guān) 的費率預測。影響價格預測的因素有很多，其中包括： 政府部門對產(chǎn)品的限價， 公司定價策略， 產(chǎn)品歷史價格， 未來市場預期 等等。價格預測包含的軟性因素太多，因此不是能由系統(tǒng)自動產(chǎn)生的。在ERP中主要提供 了一些支持價格預測的工具： I．銷售和分銷模塊定價數(shù)據(jù)。銷售和分銷模塊在日常工作和流程控制中，會設定定價策 略（Pricing procedure）。比如各種產(chǎn)品對各類客戶基本售價是多少，銷售員有多大的折扣權(quán)限等等 ，計劃部門可以通過執(zhí)行定價報表采集這些現(xiàn)行和歷史的定價數(shù)據(jù)支持價格預測。 II．管理會計模塊計算的實際價格。上文中提到實際數(shù)據(jù)的接收和處理是銷售量計劃的 重要基礎，同樣的道理也適用價格預測。運用管理會計中的盈利分析，我們可以計算出 各細分市場的歷史價格（參見《ERP中的盈利分析》），據(jù)此預測未來價格。 III．多版本預測。事實上雖然我們將銷售量計劃和價格預測作為前后兩個步驟，但是眾 所周知，價格是影響銷量的重大因素。同時銷售量又會影響到產(chǎn)品成本，我們將在下文 介紹產(chǎn)品成本的計劃。因此這些步驟是互動的。我們可以運用系統(tǒng)中多個預算版本的概 念，制定幾種定價策略或幾種價格預測保存在不同的預算版本中，隨后分別進行預算， 模擬出不同的結(jié)果，從而支持產(chǎn)品定價這個重要的決策。 IV．細分市場定價。這主要有兩方面的含義。第一，不同的細分市場可以區(qū)別定價，比 如同樣型號的電視機，在北京市場和廣州市場的價格不同，對于不同的經(jīng)銷商折扣也不 同。第二，定價可以在不同的細分層次上，比如對于經(jīng)銷商折扣率，可以在三個層次上 設定，A 電視機 B 電視機CL4500 C 電視機CL4500對國美。就細分層次來說A最粗，C最細，如果價格預測都在C 這個層次進行，工作量上是不能負荷的，所以可以是對某些重要或特殊的經(jīng)銷商才會在 C層上預測，而對其他的經(jīng)銷商的折扣的預測，可以在B上統(tǒng)一設定。同樣的道理，如果 公司的產(chǎn)品線非常復雜，那對于折扣率的預測更可以設定在產(chǎn)品類上而不必區(qū)別每種產(chǎn) 品，即設定在A 層上。 設計定價戰(zhàn)略與方案是企業(yè)營銷管理的重要課題，限于篇幅本文不再贅述?？傊诒?步驟中，計劃部門需要就產(chǎn)品售價，稅金比例，折扣率，傭金率，手續(xù)費比例等內(nèi)容作 出預測，并按不同的市場細分輸入系統(tǒng)。系統(tǒng)可以自動對相應的細分市場銷售量進行估 價，從而得出銷售收入和上述銷售相關(guān)費用的預算。 產(chǎn)品標準成本計算 完成了銷售收入和相關(guān)銷售費用的預算后，接下來我們將關(guān)注產(chǎn)品銷售成本的預算。在 圖6中我們看到，上文中的銷售量計劃是在ERP的管理會計- 盈利分析模塊中實現(xiàn)的，此時這些銷售量計劃根據(jù)產(chǎn)品和工廠被傳輸?shù)缴a(chǎn)計劃和控制 模塊。 如圖6所示，產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程其實也正是產(chǎn)品成本累積的過程。我國會計制度傳統(tǒng)上 將產(chǎn)品生產(chǎn)成本分成三大類：生產(chǎn)成本-原材料，生產(chǎn)成本- 人工和制造費用，在ERP實施過程中，我們可以據(jù)此設計科目和分析成本構(gòu)成。 在預算階段，我們將根據(jù)標準的生產(chǎn)工藝在計劃的生產(chǎn)量下分析并計算出產(chǎn)品的標準成 本。由于產(chǎn)品成本（Product costing）是ERP中一個較完整也較復雜的模塊，限于篇幅本文不做詳細介紹，我們將在 單獨的專題中介紹這些內(nèi)容，它涉及生產(chǎn)計劃模塊和管理會計模塊中的諸多概念，比如 物料單（Bill of material）,工作中心（Work center）,工藝路線（Routing）,作業(yè)（Activity type）等等。 完成產(chǎn)品標準成本的計算，結(jié)合銷售量計劃，我們就得到了產(chǎn)品銷售成本的預算。 間接費用預算 到目前為止，我們完成了銷售收入，成本和直接費用的預算。對于企業(yè)來說，管理，財 務，營銷等等部門是企業(yè)不可或缺的職能部門，對于這些部門的費用也需要一個嚴格的 預算體系加以控制。通常會計上的三大期間費用，即管理費用，銷售費用和財務費用大 都屬于間接費用，但是如果在上文價格預測中已經(jīng)包括的和銷售直接相關(guān)的費用則不再 包括在內(nèi)。 圖7中我們看到，對于某些費用，如折舊，工資，在ERP中由于有專門的固定資產(chǎn)和人力 資源模塊，所以可以通過系統(tǒng)集成自動計算這些費用的金額。而對于交際應酬費，差旅 費，交通費，通訊費等等間接費用在ERP實施中可以定義相關(guān)的預算格式，在編制預算時 由相關(guān)人員直接輸入。 和我們上期《ERP中的盈利分析》類似，間接費用預算和實際發(fā)生的間接費用一樣，也可以 分攤到各市場細分上。 差距分析和預算調(diào)整 前文提到了預算版本的概念。事實上預算版本還有一個重要的應用就是差距分析和預算 調(diào)整。通常預算可以分為自上而下和自下而上的兩種。企業(yè)管理層設定目標，根據(jù)歷史 和當前情況，輔以統(tǒng)計預測和人為修正，得到公司整體預算，隨后運用上文中的自上而 下分配的工具，將預算分配到各內(nèi)部組織和市場細分上，這個過程稱為自上而下的預算 。反之，公司內(nèi)部各部門，甚至各人，制定本部門及各市場細分的預算，系統(tǒng)自動層層 匯總，最終得到整個公司的預算，這就是自下而上的預算。本文前面的內(nèi)容基本是圍繞 自下而上的預算展開的，對于自上而下的預算，雖然思路不同，但應用的工具已經(jīng)涵蓋 在上文中了，比如預測，自上而下的分配等等。 我們一般將兩套預算保存在不同的版本中，當兩者都完成后，運用“穿透報表”（Drill- down report）工具我們可以分析公司上下層對于預算的差距，分析分歧的來源，通過適當?shù)?溝通，達成共識，進一步地調(diào)整預算。 預算通過并凍結(jié)修改 經(jīng)過上述五個步驟，特別是差距分析和預算調(diào)整，最終企業(yè)上下對于預算達成了一致的 意見，正式預算獲得通過。正式預算版本將被執(zhí)行，同時對它的修改將不被允許。實際 上預算的修正仍然是可以的，但是為了維護預算的嚴肅性和控制考評功能，只有在特殊 情況下具有特殊權(quán)限的人員才能對預算解凍并修改。而從管理的角度出發(fā)，預算修正應 當有明確的流程并被嚴格執(zhí)行。 結(jié)語 預算理論在企業(yè)中的應用已經(jīng)有很長的...
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