GE-PREPARING FOR THE 1990(doc)
9-390-091 GE – Preparing for the 1990s 通用電氣——為二十世紀(jì)九十年代作準(zhǔn)備* 通用電氣——為二十世紀(jì)九十年代作準(zhǔn)備 “1988年對于通用電氣而言又是一個令人激動而成功的一年。公司每股收益增長了17 %，收入達到500.89億美元，實現(xiàn)收益33.86億美元…… “無論用什么方法來衡量，這一年都是偉大的一年。但是，如同大多數(shù)年份一樣，也 可以在這年中找到一些瑕疵——準(zhǔn)確地說有兩個瑕疵?！?以上這段是“通用電氣1998年年度報告”中致股東們的一封信的開場白。“通用電氣（ GE）1998年年度報告”詳細闡述了自1981年杰克·韋爾奇擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)以來公司所執(zhí)行的戰(zhàn)略 和取得的成就。在簡短評價了通用電氣公司開發(fā)一種新型旋轉(zhuǎn)式冰箱壓縮機所遇到的問 題后，那封信接著寫道： “1988年的第二個遺憾——你們作為股東也十分熟悉——那就是股票的價格。從80年代初 就持有通用電氣股票的人得到豐厚回報。從1981年到1988年按復(fù)利計算，即使算上1987 年10月的股價回落，股票的增值和收益使得平均年回報率達到20%。而標(biāo)準(zhǔn)普爾500 的回報為15%。但是，這些都是過去的業(yè)績。1988年，股票增值的步伐沒有跟上公司的業(yè) 績增長。 “我們現(xiàn)在還不能肯定為什么會造成這種情況，但是我們有這樣的感覺，那就是或許 我們活動的步伐和種類在那些從外面觀察的人眼中似乎沒有重點。大眾媒體和金融媒體 對我們業(yè)績進行評估時一直是大大稱贊的，但是由于我們加快了發(fā)展步伐，尤其是在19 88年，我們開始聽到這樣的說法：通用電氣‘非常難以理解’、‘操縱有價證券’等。我們 甚至聽到有人用“C”開頭的單詞——聯(lián)合企業(yè)（Conglomerate）來形容我們——用的是這個詞 通常的輕蔑性推論：“誰知道他們下一步要買什么賣什么呢？” “你們明白我的意思……” 基本前提 “不可否認，我們是一個多元化的公司。我們不是一個單一的計算機、或者石油、汽 車、鋼鐵公司。那些跟蹤報道我們的金融分析家或金融報刊比那些報道同類公司的分析 家或報刊要做的準(zhǔn)備工作多得多。我們的業(yè)務(wù)從塑料制造到網(wǎng)絡(luò)廣播，從噴氣式飛機發(fā) 動機的生產(chǎn)到再保險，應(yīng)有盡有。但是，公司的戰(zhàn)略，即驅(qū)動公司前進的管理哲學(xué)就是 簡化的精髓。 “我們有兩個基本前提。第一個前提是，我們只經(jīng)營那些在全球市場上名列第一或第 二的業(yè)務(wù)——或者，如果是服務(wù)的話，應(yīng)具有強大的地位——應(yīng)具有符合500億美元企業(yè)身份 的規(guī)模和潛力。目前，這樣的行業(yè)有14個，其目標(biāo)相當(dāng)分散，但是通過共同的價值、技 術(shù)和巨大的資源而緊密聯(lián)合在一起；而且他們還利用我們認為是世界上首屈一指的管理 人才。 “第二個前提是除了大公司擁有的力量、資源、勢力范圍——這些我們已經(jīng)建立起來了 ——之外，我們還致力于發(fā)展小公司特有的敏感性、小型性、簡約性和靈巧性。我們希望 能夠得到二者的精華部分。 “這些前提塑造了并解釋了我們的一切行為。例如，在并購理念中，成為名列第一、 第二的企業(yè)決定了我們只能并購那些能夠直接整合至、并加強我們現(xiàn)有的14個重點行業(yè) 的行業(yè)，或者那些大型的、獨立的、在自己市場上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的行業(yè)。RCA并購，雖然 是條舊消息，卻非常貼切地闡明了這個原則。NBC是RCA的一個部分，也是公司最大的網(wǎng) 絡(luò)。我們把它保留下來，并把它補充到其它主導(dǎo)行業(yè)中。 “另一方面，RCA航空集團與我們自己的通用電氣航空業(yè)形成天然適配，因此，我們將 二者合并起來加強我們在航空業(yè)的整體地位。幾個對我們沒有戰(zhàn)略意義的零星的RCA公司 ，如地毯公司等既不適合整合到我們14個重點業(yè)務(wù)，也不具有大型性和獨立性，所以我 們幾乎馬上就把它們處理掉了?！?錯誤的印象 “但是，處于某種原因，我們將合并后的通用電氣/RCA電視制造公司出售給法國的湯 姆遜公司，換取它的醫(yī)療診斷業(yè)務(wù)和現(xiàn)金，結(jié)果造成了一些令人不解的反應(yīng)。突然之間 ，電視制造行業(yè)成為典型的美國產(chǎn)業(yè)，就象籃球一樣。有些人覺得我們被迫“接受交易” 是違背了自己的傳統(tǒng)。我們聽到過這些說法：“沒有美國精神”、“在制造方面認輸”“出口 工作”等等。 “而事實是這樣的：合并后的通用電氣/RCA電視公司80年代虧損了1.25億美元，耗資 巨大，在全球市場上名列第三或第四位，目前還無法成為第一或第二的企業(yè)。湯姆遜電 視公司雖然贏利，但也處于類似的市場份額狀況——處于整個行業(yè)的中等水平。我們同湯 姆遜的交易產(chǎn)生了下面的結(jié)果。湯姆遜公司，包括它來自通用電氣的新員工，從這種境 況中掙脫出來，業(yè)務(wù)量翻了一番，一躍成為全行業(yè)中第一或第二。通用電氣通過并購湯 姆遜的醫(yī)療公司，憑借其10億美元的銷售，并且整合到業(yè)已強大的通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)行 業(yè)上，從而成為對我們具有戰(zhàn)略重要性的游戲中的龍頭老大。出口工作？十幾年來，電 視制造行業(yè)31,000個工作中大約有21,000個都在國外。傷害了員工？這個行業(yè)的員工原 來擔(dān)心成為全球市場的敗落之馬，現(xiàn)在其生產(chǎn)范圍和產(chǎn)量都使他們勝人一籌。 “我們認為這是整個80年代最重要、最符合邏輯、得益范圍最廣的一項決定——對通用 電氣/RCA電視制造公司的員工是有利的，對湯姆遜公司是個好交易，對高技術(shù)的通用電 氣制造業(yè)——醫(yī)療系統(tǒng)而言，也是一場重大勝利，因為通用電氣的醫(yī)療技術(shù)現(xiàn)在已經(jīng)成為 全球技術(shù)和市場領(lǐng)先者。 資產(chǎn)剝離與并購 “我們在80年代所進行的資產(chǎn)剝離增加了90億美元的現(xiàn)金，這些現(xiàn)金被用于收購以加 強我們14個重點業(yè)務(wù)。1988年，我們收購了博格·華納（Borg- Warner）公司的化工業(yè)務(wù)，從而擴大了通用電氣塑料公司的全球市場份額。此外，我們 還收購了Roper公司來加強通用電氣家用電器在國內(nèi)市場的地位。通用電氣金融服務(wù)公司 （GEFS）收購了Montgomery Ward公司的信用卡業(yè)務(wù)，這個行為有效地使得我們的個人信用卡資產(chǎn)翻了一番，并且加 強了我們作為該市場中龍頭老大的地位。GEFS1988年整合了1987年收購的Celco公司，從 而成為汽車車隊出租以及貨運集裝箱業(yè)務(wù)的第一大公司。 “總之，80年代我們投資了大約160億美元用于收購。我們認為，這些資金中大約有1 50億美元是非常成功的投資。只有兩個特殊電子產(chǎn)品的并購——約占4億美元——沒有獲得成 功而被賣掉了。另外有6億美元的投資用于Kidder, Peabody，這筆投資目前因為種種原因還很難達到它的潛力。即使如此，1988年Kidder公 司的收益也增加了20%，達到4600萬美元——當(dāng)然應(yīng)該承認，這只是GEFS凈收入7.88億美元 中的一小部分。但是，我們還是看到Kidder是GEFS中具有重要協(xié)同增效作用的公司，這 些公司在90年代應(yīng)該具有更大的重要性。 “這種跟蹤記錄使我們對并購過程充滿信心，相信它是加強我們?nèi)蝾I(lǐng)導(dǎo)地位的一種 手段。 “除了收購之外，我們還繼續(xù)投資到全球范圍內(nèi)與其它公司共同開設(shè)的聯(lián)合體和合資 企業(yè)中，以加強我們的14個重點業(yè)務(wù)。僅1988年一年，我們在通用電氣發(fā)動機公司以及 西德的博世公司之間締結(jié)了聯(lián)盟，并且還擴大了通用電氣電器分銷和控制部門與富士公 司之間的聯(lián)盟。 “最后，在1989年初，我們與英國通用電氣公司（GEC）簽定了一系列協(xié)議。這樣，在 14個重點業(yè)務(wù)中，為逐漸增加歐洲公司對其中4個業(yè)務(wù)的參與打開了大門——它們是醫(yī)療系 家用電器、工業(yè)及能源系統(tǒng)、電器分銷與控制。這個行動表面上似乎很復(fù)雜，因為涉及 到4個行業(yè)，但它實際上還是由那個簡單戰(zhàn)略驅(qū)動的，這個簡單戰(zhàn)略決定了我們盡可能地 在全球基礎(chǔ)上發(fā)展自己的各項業(yè)務(wù)，該戰(zhàn)略要保持一致，全球基礎(chǔ)應(yīng)該符合該戰(zhàn)略的要 求。 內(nèi)部發(fā)展 “除了收購、資產(chǎn)剝離、締結(jié)同盟以支持這些重要產(chǎn)業(yè)之外，我們還繼續(xù)給它們提供 各種資源來推動它們的內(nèi)部發(fā)展——從1981年起投資了接近160億美元。1988年，我們作出 了高達18億美元的多年份投資承諾，建立西班牙塑料公司建筑群，供應(yīng)歐洲市場；我們 還投入10億美元進一步推動GEFS金融服務(wù)的強勁發(fā)展；還花費了總額超過18億美元的資 金用于新工廠和設(shè)備。另外還有36億美元——其中大約12億美元由公司資助——被用于研發(fā) ，這些研發(fā)幾乎專門支持那14個重點行業(yè)。 對于那些認為認為我們是一個變幻無常的機構(gòu)的人而言，我們必須指出14個行業(yè)中的 2個行業(yè)——主要生產(chǎn)火車頭的運輸系統(tǒng)和工業(yè)及能源系統(tǒng)，這兩個行業(yè)在80年代都曾經(jīng)歷 了煉獄，幾年時間里一直處于市場的底層，火車頭定貨寥寥無幾，大型蒸汽渦輪機更是 毫無定貨。 “我們沒有關(guān)閉或出售這些業(yè)務(wù)，而是根據(jù)市場情況，相應(yīng)地減少了它們的成本，并 通過投資使得它們更具有競爭力（僅火車頭的投資就達3億美元），在不景氣的年月中沒 有放棄它們——這樣做不是感情用事或者惰性，而是因為它們都是大型的、在世界上占有 領(lǐng)導(dǎo)地位的行業(yè)，具有巨大潛力，還因為這樣做符合公司的戰(zhàn)略。到了1988年，渦輪機 業(yè)務(wù)就得到巨大復(fù)蘇。 “因此，這就是我們公司戰(zhàn)略的第一部分：建立一個只有世界一流全球業(yè)務(wù)組成的公 司，能夠在90年代以及以后的歲月進行競爭，取得勝利。我們研發(fā)的中心——投資、收購 、聯(lián)盟——我們的一切活動——都是為了保證這些行業(yè)的成長和活力。 簡約性和靈巧性 “正如我們提到的那樣，戰(zhàn)略的第二個部分是為這個500億美元的企業(yè)減肥，使得它如 同一個小公司一樣，靈巧輕便地站起來——使之成為一個擁有小公司心臟和胃口的大公司 。 “整整十年來，我們一直在為如何才能成為一個不可戰(zhàn)勝的結(jié)合體而努力。雖然我們 還沒有達到這個目的，但是我們的進步卻是與日俱增的。而我們采取的行動與我們經(jīng)常 闡述的原理又是完全一致的。 “我們認為，管理分成若干層次是‘大公司’的障礙——因此我們把自己的管理層次從9個 削減到4個，從我們這些在公司執(zhí)行官辦公室工作的人到每個行業(yè)的工廠基層。80年代中 期，我們進行了一次精心計算的賭博，取消了公司全部第二和第三級管理梯隊——這些管 理層我們稱之為部類和小組?，F(xiàn)在，14個關(guān)鍵業(yè)務(wù)不象原來一樣向高級副總裁匯報，高 級副總裁又向執(zhí)行副總裁匯報——這些人管理許多員工。相反，業(yè)務(wù)部門直接向我們3個人 匯報。這種安排之所以取得成功是取決于業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)水平。我們的賭博是我們擁有 這樣的水平，最后我們贏了。實踐證明，新的安排非常干凈、簡單、有效。各種想法、 積極性、決定，以音速運行著——各種各樣的聲音——它們從前被許多來自各方面的批準(zhǔn)和 對員工觀點壓抑性的行政措施所阻礙和扭曲。 “其次，我們發(fā)現(xiàn)在80年代初，公司員工和從事業(yè)務(wù)的員工都被看成——而且他們自己 也把自己看成——監(jiān)督者、檢查者、亂出點子的人和批準(zhǔn)者。我們后來逐步改變了那種觀 點和那種使命?，F(xiàn)在員工們把自己看成是各種經(jīng)營活動的實施者、顧問、合伙人——雙方 的滿意度和合作性不斷增強。地盤式的狹隘主義已經(jīng)讓位于不斷加強的團結(jié)和共同目的 。 “建立小型公司管理體制的第三個步驟開始于1988年，當(dāng)時我們制定并著手計劃一個 我們稱為‘能力測試’的項目。這將是一個集中連續(xù)的項目，在各個業(yè)務(wù)部門開展，并得 到公司管理機構(gòu)的支持，目的在于把公司員工從那些堆積在公司百年歷史塵封的閣樓中 的各種人造物品里‘解放’出來：那些報告、會議、儀式、批準(zhǔn)、控制、堆積如山的文件 ，它們看起來十分必要，其實還是被扔在一旁。 釋放創(chuàng)造力 “在接下來的3年中，我們公司成功地擺脫了儀式和官僚主義的觸角，因此能夠更好地 迎接最后、或許是最困難的挑戰(zhàn)。那就是授權(quán)給我們30萬名員工，釋放他們的創(chuàng)造力和 雄心壯志，并把他們的工作同產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)的正面結(jié)果直接聯(lián)系起來。我們希望公司 里的每一個人看到他們自己每天的工作和贏得市場地位之間的聯(lián)系。必須讓他們自己和 其他人都清楚他們的作用、責(zé)任、獎勵。小公司的興旺發(fā)展靠的就是這種貢獻和獎勵。 這也是我們希望的，并且，我們?yōu)榘l(fā)展自己的管理體系所作出的一切努力將與獲得這些 貢獻和獎勵是一致的。 “解放和授權(quán)——我們姑且采用這兩個概念——產(chǎn)生于我們認為非常堅固的觀點：世界上 的事總有得有失。我們作為一個全球競爭的公司在結(jié)合起來對付外國競爭者時存在著一 些嚴(yán)重的不利因素。這些競爭者中有些公司得到保護，不受外國入侵市場的危害；還有 些公司在財政上得到政府的支持；有些公司是集中全國力量進行研究開發(fā)的重點技術(shù)的 受惠者；還有些公司來自一些嚴(yán)格組織、家長式的文化，而這種文化又為它們服務(wù)。 “我們偶爾也對這些東西產(chǎn)生抱怨，但是正是我們才得到了最后的好處，這種好處即 使在我們受到壓迫的情況的也不大會有人愿意出賣的。雖然我們?nèi)诤狭巳蛭幕推髽I(yè) ，但我們?nèi)匀皇敲绹荆@一點是毫無疑問的事實。并且，正因為如此，盡管我們的 系統(tǒng)不提供任何保證，但在創(chuàng)新、大膽、冒險方面沒有多少障礙——創(chuàng)新、大膽、冒險正 是90年代推動真正贏家成長的東...
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