GE自白：我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)經(jīng)理人？(doc)
| | |GE自白：我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)經(jīng)理人？ | | | |[中國管理傳播網(wǎng)　2002年10月20日，閱讀人數(shù)59人] | | | | | | | |　　引言--- | |　　GE為什么是GE？因?yàn)镚E有出色的人才，出色的人才從何而來？——克勞| |頓村GE發(fā)展管理學(xué)院 | |　　GE為什么是GE？因?yàn)镚E有獨(dú)特的文化，獨(dú)特的文化從何而來？——克勞| |頓村GE發(fā)展管理學(xué)院 | |　　GE為什么是GE？因?yàn)镚E有韋爾奇，韋爾奇的影響從何而來？——克勞頓| |村GE發(fā)展管理學(xué)院 | |　　這里，克勞頓村GE發(fā)展管理學(xué)院院長告訴我們一個最坦白的GE，一個| |最坦白的GE經(jīng)理人。 | |　　通用電氣公司(GE)首席教育官、GE發(fā)展管理學(xué)院院長鮑勃.科卡倫 | |　　我今天要談的是我認(rèn)為GE最擅長做的事情，這就是培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。| |　　**培養(yǎng)經(jīng)理人的核心原則是什么？** | |　　我們先來談一談培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的要點(diǎn)。 | |　　在我們看來，要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，首先是招募杰出人才。就像大學(xué)要從全| |國的中學(xué)中挑選最好的學(xué)生那樣，我們也是全方位招募最優(yōu)秀的人才為我| |們公司服務(wù)。其次，我們創(chuàng)建了強(qiáng)有力的業(yè)績文化，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)果。第三| |，我們還強(qiáng)調(diào)共享的價值觀。我們教育人們，希望他們心領(lǐng)神會。第四，| |我們要為人們提供優(yōu)異表現(xiàn)的機(jī)會。我們提供富有挑戰(zhàn)性的工作崗位，挑| |戰(zhàn)極限的機(jī)會，讓人們?nèi)氖赂喔匾墓ぷ?，他們從來沒有想到過會| |有這么多機(jī)會。我們確立責(zé)任制度，就是說如果你負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，你就要| |對此負(fù)全責(zé)。我們給年輕人出人頭地的機(jī)會，讓他們有機(jī)會接觸GE的高級| |領(lǐng)導(dǎo)人。第五，我們有一套育人制度。通過有序的程序來進(jìn)行業(yè)績評估和| |升遷前景評估，進(jìn)而獎勵最優(yōu)，淘汰最劣，對表現(xiàn)最突出的員工進(jìn)行獎勵| |，對表現(xiàn)最差的員工，請他們走人。 | |　　**從哪里，并招什么樣的人？** | |　　GE有20多項(xiàng)主營業(yè)務(wù)，在全球有30萬員工，在156個國家展開經(jīng)營。 | |這一切都始于雇用好的人才。我們的人才儲備主要利用的是大學(xué)招聘。我| |們每年招聘4000多人參加我們的管理培訓(xùn)項(xiàng)目，包括金融方面、人力資源| |方面、工程和制造以及信息科技方面的發(fā)展培訓(xùn)。我們讓他們參加兩年輪| |訓(xùn)計(jì)劃，在4個不同的工作崗位工作。他們邊學(xué)習(xí)，邊在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán) | |工作，同時還有機(jī)會與一些GE的領(lǐng)導(dǎo)人共事。我們雖然也雇用有工作經(jīng)驗(yàn)| |的人，不過我們做得最成功的還是從大學(xué)校園直接招聘畢業(yè)生參加管理培| |訓(xùn)項(xiàng)目。 | |　　關(guān)于GE招人的標(biāo)準(zhǔn)：我們公司喜歡那些特別聰明并有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人| |。要特別聰明的人，因?yàn)楫?dāng)我們犯傻的時候，聰明人就特別有用。要有強(qiáng)| |烈進(jìn)取心的人，因?yàn)檫@種人最想成就一番事業(yè)。有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人從小到| |大都通過成就促進(jìn)自身成長。不管遇到什么挑戰(zhàn)，他們都挺身而出；不管| |需要做什么，他們都去做，并比人們要求或希望的要好，因?yàn)樗麄冇袃?nèi)在| |的驅(qū)動力。這就是我們想要的人。 | |　　如果我們無法找到太多特別聰明并有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人，那我們就降低| |標(biāo)準(zhǔn)，找那些不是非常聰明但有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人。有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人對公| |司非常重要，因?yàn)樗麄儽憩F(xiàn)優(yōu)異，竭盡全力，從來不會滿足于剛剛好，不| |滿足于得到95分。我們雇用那些在大學(xué)里就希望表現(xiàn)優(yōu)異的學(xué)生。當(dāng)他們| |考試得了98分后，他們會回頭檢查試卷，找出錯在哪里，他們會說“哎呀 | |，我知道了，我本來知道正確答案的”。我們不喜歡有些人得了98分后， | |把試卷往抽屜里一扔，說“我們?nèi)ズ纫槐?。我們都喜歡來一杯，這沒問題| |，但我們希望有努力進(jìn)取心態(tài)的人。 | |　　**“學(xué)習(xí)”如何轉(zhuǎn)化為“業(yè)績”？** | |　　當(dāng)我們講到在公司的表現(xiàn)和發(fā)展時，有一個簡單的概念，這就是學(xué)習(xí)| |曲線。學(xué)習(xí)曲線與兩方面有關(guān)，其縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時間。學(xué)習(xí)| |要花時間，尤其在開始階段，花上很多時間，所得卻可能不多。所以在開| |始階段，學(xué)習(xí)比較艱苦。你花很多時間在吸收信息和數(shù)據(jù)，但你不知道意| |義何在，覺得一切都亂糟糟的。有一天，在你投入足夠的時間、得到足夠| |的信息后，會突然開竅，你會說：“我明白了，我懂了”。這是因?yàn)槟闼鼃 |收的信息和數(shù)據(jù)突然之間轉(zhuǎn)化成了知識，轉(zhuǎn)化為技能，轉(zhuǎn)化為能夠做事情| |的能力。因此在學(xué)習(xí)的第二階段，你投入相同的時間，但是會得到大量的| |學(xué)識，獲得飛速進(jìn)步，非常之激動人心：學(xué)習(xí)和增長都充滿樂趣，每天你| |都能學(xué)到新東西，并將其付諸實(shí)踐。但是如果你干一個工作時間太久了，| |沒有多少可學(xué)的東西了，一切按部就班，人們就會感覺平淡，因?yàn)楣ぷ鞑粅 |再富有挑戰(zhàn)性。這非常簡單。我們應(yīng)告訴員工這一點(diǎn)，告訴他們關(guān)于學(xué)習(xí)| |和時間的概念。 | |　　相比于學(xué)習(xí)，更重要的是業(yè)績。業(yè)績曲線與學(xué)習(xí)曲線是一回事。剛開| |始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。我們教育員工，向他們傳| |達(dá)的信息是，業(yè)績在我們的文化中非常重要。在GE內(nèi)部，一旦你進(jìn)入了公| |司，你是來自哈佛大學(xué)，還是一個不起眼兒的小學(xué)校并不重要。因?yàn)橐坏﹟ |你進(jìn)入公司，你現(xiàn)在的表現(xiàn)比你過去的經(jīng)歷更重要。 | |　　告訴人們我們的期望值。如果你從事一項(xiàng)新工作，你做得不是太好，| |沒關(guān)系，我們知道你在學(xué)習(xí)，你能追上來。我們希望人們的表現(xiàn)高于一般| |期望值，工作得很出色。不過期望值不是一成不變的，期望值會隨時間而| |變化。如果你停止學(xué)習(xí)，一段時間內(nèi)一直表現(xiàn)平平，而期望值因?yàn)楦偁幍膢 |關(guān)系，因?yàn)榭蛻粜枨?，因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步而上升，而你卻不再學(xué)習(xí)，你就可能| |被淘汰。要知道在企業(yè)，期望值年年上升。如果你今年銷售額達(dá)到2000萬| |美元，明年就要達(dá)到2200萬美元，而在接下來的年頭，你需要做更多。 | |　　如果你停止學(xué)習(xí)，從個人的角度看這個問題，就像水在漲，而你就站| |在那里，你不會游泳，就被淹死了。這對你個人和事業(yè)來說都是一件壞事| |。 | |　　從公司的角度來看，這是另外一回事。我們看到的不是期望值的上升| |，而是某些人的表現(xiàn)突然下降，低于期望值很多。 | |　　告訴人們：要正確看待成長。有很多人把成長看作跟升遷有關(guān)：想得| |到提升，就得學(xué)習(xí)，不斷成長。但是，如果我對現(xiàn)狀很滿足，就不需要學(xué)| |習(xí)，不需要成長。這是不對的。你從大學(xué)畢業(yè)，不意味著你就可以停止學(xué)| |習(xí)。你應(yīng)該終生進(jìn)行學(xué)習(xí)。如果你想有所作為，完全發(fā)揮自己的潛能；如| |果你要進(jìn)步，比人們所期望的成長得更快，如果你想成為一個中國大公司| |的CEO，或是一個大跨國公司的CEO，你就要比別人成長得快，要學(xué)習(xí)如何| |更快地表現(xiàn)出業(yè)績。這是我們公司關(guān)于學(xué)習(xí)和業(yè)績的簡單明了的規(guī)則。 | |　　**存在全球經(jīng)理人共享的準(zhǔn)則嗎？** | |　　無論你是在中國學(xué)習(xí)管理一個國家，還是在美國學(xué)習(xí)管理一家公司，| |領(lǐng)導(dǎo)的原則都是普遍適用的，一個強(qiáng)有力的文化的基本元素都是相通的。| |共享的價值觀對我們來說非常重要。GE的共享價值觀，主要是指誠信、業(yè)| |績和追求變革。我們想要的就是把事情做得更好。 | |　　**崗位內(nèi)部輪換有什么意義？** | |　　我們?yōu)槿藗兲峁┖芏喑錾憩F(xiàn)的機(jī)會，能做到最好。我們有20多個全| |球性的業(yè)務(wù)集團(tuán)。我曾經(jīng)在其中的6個業(yè)務(wù)部門干過，包括飛機(jī)發(fā)動機(jī)集 | |團(tuán)、動力系統(tǒng)集團(tuán)、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)等等。我們有很多機(jī)會去從事挑戰(zhàn)極限| |的工作，富有挑戰(zhàn)性的工作，以及從來沒有想過的重大工作。 | |　　在GE的110年歷史中，我們總共只有9位董事長。這對于一家產(chǎn)業(yè)公司| |來說是個驕人的紀(jì)錄。在20世紀(jì)二、三十年代成為我們第二位董事長的歐| |文·楊，就是個非常成功的領(lǐng)導(dǎo)人。甚至當(dāng)時很多政治家想鼓動他出馬競 | |選美國總統(tǒng)，但是他拒絕了。所以說我們在杰克.韋爾奇之前就有優(yōu)秀的 | |領(lǐng)導(dǎo)人，在他之后也有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。我們之所以能做到這一點(diǎn)是因?yàn)槲襹 |們對他們進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展。杰克· 韋爾奇和我們的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人杰夫·伊梅 | |爾特，都是從GE開始他們的職業(yè)生涯。我們不是從惠普，也不是從戴爾，| |或IBM把他們請來，我們是從大學(xué)里把他們招聘過來，然后培養(yǎng)出來的。 | |我們給了他們很多機(jī)會、培訓(xùn)、挑戰(zhàn)等等。 | |　　**打造經(jīng)理人的必經(jīng)歷程是什么？** | |　　根據(jù)實(shí)際情況的調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和發(fā)展要經(jīng)過三個階段。這些位| |高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)人，不僅有商界的領(lǐng)導(dǎo)，那些CEO們，還有國家領(lǐng)導(dǎo)人、宗 | |教領(lǐng)袖、非盈利性組織的領(lǐng)導(dǎo)人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們毫無例外地都經(jīng)歷了3個 | |階段。 | |　　第一階段是進(jìn)入某一領(lǐng)域的頭5年。 | |　　首先，他們都在自己的技術(shù)領(lǐng)域取得了成功，也就是說他們很深入地| |了解這個行業(yè)，了解其復(fù)雜性，而且都在與此相關(guān)的工作中獲得了成功。| |而這正是我們要在我們的發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目中提供的。 | |　　其次，他們會接受具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。當(dāng)他們回過頭去看看他們| |的同齡人時，他們承認(rèn)：“我的工作任務(wù)比任何人都重很多。這把我嚇壞 | |了，我不知道我是否能勝任，我也不明白他們?yōu)槭裁匆易鲞@項(xiàng)工作。但| |是我把它完成了。” | |　　當(dāng)你在做一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作，一項(xiàng)你自認(rèn)為難以勝任的工作時，| |它培養(yǎng)了你兩方面的能力：一方面，很明顯的，它培養(yǎng)了你新的能力，一| |種從事你以前從未做過的不同工作的能力；其次，它培養(yǎng)了你的自信心，| |令你從容面對那些令你束手無策和害怕的情況。領(lǐng)導(dǎo)者每天需要做的就是| |去面對他們不知如何解決的具有挑戰(zhàn)性的問題。很多時候他們嚇壞了，因| |為他們想“我解決不了這個問題”。但是他們擺脫了困境，解決了問題，找| |到了出路。這就是領(lǐng)導(dǎo)人的作為，同時他們還幫助其他人也做到這一點(diǎn)。| |　　第三，他們都有早期的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會。 | |　　從GE培訓(xùn)項(xiàng)目的角度看，我們在第一階段所做的就是提供初級培訓(xùn)項(xiàng)| |目，包括“財務(wù)管理培訓(xùn)”、“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目”等等，在頭五年里幫助從校園| |里新招聘來的員工實(shí)現(xiàn)從大學(xué)到工作崗位的轉(zhuǎn)變。這些為期兩年的項(xiàng)目還| |提供領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)，并提供輪職機(jī)會以使他們獲取不同的工作經(jīng)歷，發(fā)| |展他們。此外，我們還提供“六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”的培訓(xùn)。 | |　　第二階段是進(jìn)入本行業(yè)5～15年。 | |　　此時他們已擁有了對一個團(tuán)隊(duì)的管理責(zé)任。他們對整個機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)有| |著廣泛的參與并且有機(jī)會接觸重要人物。換言之，他們有機(jī)會同他們所仰| |慕的高層人士——他們心目中的“榜樣”——進(jìn)行面對面的交流。而這一階段我| |們的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括“新經(jīng)理發(fā)展課程”、“中級培訓(xùn)項(xiàng)目”和“中級經(jīng)理課 | |程”，所做的就是讓經(jīng)理們成為真正的經(jīng)理。在這一階段我們教授管理技 | |術(shù)、策略和技巧。我們給學(xué)員范圍廣泛的有關(guān)公司整個業(yè)務(wù)的作業(yè)和任務(wù)| |，培養(yǎng)他們跨越職能部門看待問題的能力。在這些課程里，我們利用內(nèi)部| |管理人員教授課程，而并不總是依賴于職業(yè)教師。我自己就經(jīng)常授課，每| |次課講兩到三個小時。 | |　　第三階段他們將成為該機(jī)構(gòu)的決策者。 | |　　此時他們對工作負(fù)有全權(quán)責(zé)任，這意味...
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