IKEA（宜家）的成功之源(doc)
IKEA（宜家）的成功之源 作者: 發(fā)布日期:2003-12-2 來自: 中國管理傳播網(wǎng) IKEA（宜家）是二十世紀(jì)中少數(shù)幾個令人眩目的商業(yè)奇跡之一，從1943年初創(chuàng)從一點 “可憐”的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到60年的時間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布 在42個國家，雇傭了7萬多名員工的“龐然大物”。2001年IKEA獲取了110億歐元收入和超 過11億歐元的凈利潤，成?全球最大的家居用品零售商，還蠃得了Interbrand發(fā)布的TO P100全球最有價值品牌中排名第44位的榮譽。 久經(jīng)風(fēng)雨而不倒，遍歷憂患卻更強，IKEA勢必有其獨到的成功秘訣。據(jù)筆者以?，I KEA成功之處就在於，從以沃爾瑪?代表的成本領(lǐng)先路線，和以西爾斯?代表的品牌歧異 路線之外，走出了同時也是開創(chuàng)了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相 宜。 一、自主開發(fā)品牌，對品牌的絕對控制 對於絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補 充部分，絕不可能“喧賓奪主”，無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著 僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權(quán)益。比如，家樂福確實舉世皆知令人油然 而生購物欲，但是“家樂?！迸频男l(wèi)生巾可能就無人知曉更談不上有什麼吸引力了。 然而，IKEA并不滿足於僅僅控制哪怕是全球最大的家居産品渠道，他更希望自己的品 牌以及自己的專利産品能夠最終覆蓋全球。基於此種理念，IKEA一直堅持由自己親自設(shè) 計所有産品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的 産品、全部的專利”。所以對於IKEA而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒 有任何一家制造商能對他進行所謂的“分銷鏈管理”。 從某種意義上言，IKEA是世界唯一一家既進行渠道經(jīng)營又進行産品經(jīng)營并且能取得成 功的機構(gòu)。 二、以“模組”?導(dǎo)向的研發(fā)設(shè)計體系 IKEA的研發(fā)體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結(jié)?一體。IKEA發(fā)明了“模組”式 家具設(shè)計方法，這樣不僅設(shè)計的成本得以降低（因?基本每一種設(shè)計都是可制造的，不 會因?大量的設(shè)計方案不具備可實施性而去莫明地浪費成本），而且産品的成本也能得 到降低（模組化意味著可以大規(guī)模生産和大規(guī)模物流）。 IKEA的設(shè)計理念是“同樣價格的産品誰的設(shè)計成本更低”，因而設(shè)計師在設(shè)計中競爭焦 點常常集中在是否少用一個螺釘或能否更經(jīng)濟地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成 本的好處，而且往往會産生杰出的創(chuàng)意。 可能IKEA是唯一能深刻理解“簡單即美”的機構(gòu)，他用“簡單”來降低顧客讓度成本，用 “美”來提高顧客讓度價值。 三、嚴(yán)格的OEM管理措施 盡管所有的産品設(shè)計工作由IKEA自己進行，但?了最大限度地降低制造成本，IKEA在 全球范圍內(nèi)進行制造外包，每年有2000多家供應(yīng)商會?此而展開激烈競爭，只有在保證 質(zhì)量的同時能達到最低成本的供應(yīng)商才有可能得到大額訂單，而且這些供應(yīng)商在接到定 單之後也并非可以“高枕無憂”，因?IKEA將會時常去考核它們。 不僅如此，IKEA每年會重新評估其供應(yīng)商績效，像中國這樣的勞動力成本更加低廉的 國家的供應(yīng)商會不斷地出現(xiàn)在其供應(yīng)商名單上。 另外，IKEA每年會對其供應(yīng)商提出固定的壓低生産成本的指標(biāo)，使得其制造成本能夠 進入一個持續(xù)下降的良性回圈。 四、精心設(shè)計的物流體系 物流本來是家居類産品成本的大項，因?運輸實在是太麻煩了，但是IKEA通過“平板 包裝”就是不僅提高運輸效率和降低了運輸成本，而且能夠在裝配上節(jié)省了一大筆組裝成 本（IKEA并不提供組裝好的家具成品，而是由顧客自行裝運回家，自行組裝）。 ?了進一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央倉庫集中於交通要道和 集散重鎮(zhèn)，以方便與各門店的物流聯(lián)系。 從門店提供的即時銷售記錄開始，反饋到産品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲中 心，直到轉(zhuǎn)回到門店，整個物流鏈的運轉(zhuǎn)在IT技術(shù)的支援下極?順暢。 五、讓價格自己說話的銷售方式 IKEA的通路策略是絕對的不打折扣的直銷，?了保證對産品價格、銷售記錄、專利權(quán) 的維護以及整個銷售體系的額控制，IKEA一直拒絕對旗下的産品進行批發(fā)，對大宗團購 客戶也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外IKEA也不出租任何自己的柜臺，連餐廳都是自己親 力親?。 在終端上，IKEA作?一個低成本的領(lǐng)導(dǎo)廠商極?重視在銷售中發(fā)揮價格的“此時無聲 勝有聲”的作用，采用“SOFT SELL(軟銷)”的方式。 “體驗營銷”┅┅IKEA規(guī)定其門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗 做決定，除非顧客主動向其諮詢。 “資訊營銷”┅┅IKEA精心地?每件商品制定“導(dǎo)購資訊”，有關(guān)産品的價格、功能、使用 規(guī)則、購買程式等幾乎所有的資訊都一應(yīng)俱全。 “生動化營銷”┅┅IKEA把各種配套産品進行家居組合設(shè)立了不同風(fēng)格的樣板間，充分展 現(xiàn)每種産品的現(xiàn)場效果。 獨特的策略才會産生超常規(guī)的績效，IKEA的故事就做了一個精彩的背書。
IKEA（宜家）的成功之源(doc)