KPI管理全接觸(doc)
KPI管理全接觸（上） 關鍵行為指標（KBI）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內(nèi) 關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。 部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié) 構和管理模式?？茖W、合理的組織結(jié)構和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情 況下部門KBI成績的大幅度提升。 KBI是企業(yè)績效管理的新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標準化管 理的時代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業(yè)績效管理實踐的 不斷深入和績效管理總體水平的不斷提升，KBI管理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的實際應用前 景！ KBI管理理念 眾所周知：企業(yè)績效管理是對公司各部門和各級員工在一定時間、一定空間和一定職責 權限范圍內(nèi)的工作業(yè)績和工作行為所進行的全過程管理。由于建立在部門和員工個人業(yè) 績基礎上的公司業(yè)績是企業(yè)人力資源管理的終極指南，大多數(shù)公司在績效管理活動中通 常偏重于部門和員工的業(yè)績管理并對此全力以赴。近年來，KPI（關鍵業(yè)績指標）管理在 中國企業(yè)管理界和管理理論界大行其道的事實就是其最好的佐證。 但不容忽略的是：工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體體現(xiàn)，對部門和員工工作行為 的管理同樣是企業(yè)績效管理的重要組成部分！有效的工作行為管理對于維護良好的企業(yè) 工作秩序、強化各部門和各級員工的敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責任意識/規(guī)范意識，激發(fā)其工 作積極性/創(chuàng)造性、加速其知識/經(jīng)驗積累、樹立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè)績 的提升都具有極其重要的作用！ 然而，行為管理始終是企業(yè)績效管理中相當令人頭疼的難點，關鍵原因就在于：行為管 理的量化和標準化操作很難有效開展！在許多企業(yè)的績效管理體系中行為管理內(nèi)容缺失 ；還有一些企業(yè)盡管注意到行為管理的重要性，但在管理實踐中往往將行為管理與業(yè)績 管理混為一談或行為管理方案本身缺乏科學性、系統(tǒng)性和可操作性（最突出的就是所謂 德、勤、廉的群眾評議體系），反而使行為管理演變成主觀、隨意和不公平管理的典型 代表，給企業(yè)績效管理的整體成效和績效管理的口碑造成了嚴重的負面影響。 鑒于企業(yè)管理復雜性與企業(yè)管理資源/管理時間稀缺性之間存在的矛盾，為充分利用有限 的管理資源/管理時間實現(xiàn)公司管理效益的最大化，績效管理應當始終將注意力聚焦在對 企業(yè)關鍵指標的量化管理上，對于工作行為的管理同樣也不能例外。 關鍵行為指標（KBI）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內(nèi) 關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。 部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié) 構和管理模式?？茖W、合理的組織結(jié)構和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情 況下部門KBI成績的大幅度提升。 [pic] 通過研究績效管理模型，我們不難發(fā)現(xiàn)：工作態(tài)度/工作能力水平取決于理念、需求、知 識、技能的最佳組合以及外部環(huán)境和資源的有力支持；優(yōu)異的工作態(tài)度/工作能力又是優(yōu) 異的績效表現(xiàn)（包括業(yè)績和行為）的基礎。 因此，對部門和員工個人的行為管理與業(yè)績管理一樣，都要強調(diào)對被管理者工作態(tài)度和 工作能力的培養(yǎng)，以及對相關工作環(huán)境和工作資源保障的關注。換句話說：在對各部門 和各級員工KBI管理的過程中，有效的激勵、培訓和外部支持是不可或缺的核心要素！ KBI管理的目標是通過各級員工量化KBI的達成實現(xiàn)各部門的KBI，通過各部門量化KBI的 達成實現(xiàn)企業(yè)的KBI，在各部門和各級員工工作行為高度規(guī)范化/職業(yè)化的基礎上實現(xiàn)企 業(yè)知名度/美譽度的最佳表現(xiàn)和員工滿意度/工作效率的最佳表現(xiàn)。企業(yè)不同管理周期中 的KBI要根據(jù)企業(yè)文化理念、企業(yè)所處發(fā)展階段的實際狀況以及企業(yè)同期的KPI研究制訂 。 強者型的企業(yè)文化重視員工服從精神和出勤狀況的管理，規(guī)矩型的企業(yè)文化重視員工工 作規(guī)范和商務禮儀的管理。在企業(yè)文化理念保持不變的前提下，公司在不同的發(fā)展階段 和確定不同KPI的情況下，KBI管理也具有不同的側(cè)重點。例如：在企業(yè)的初創(chuàng)階段，KB I管理往往關注員工的服務意識和協(xié)作精神的成長；而在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，KBI管理 則往往重視對管理者行為和員工培訓參與行為的考察。 KPI管理全接觸（中） KBI及其標準 KBI及其標準的選擇制訂需要遵循SMART原則，即各部門與各級員工的KBI及其標準必須是 具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現(xiàn)實的（ Realistic）、有時間要求的（Time- based），以便于KBI管理工作能夠在方向明確、基礎穩(wěn)固的前提下高效、有序地開展。 KBI的具體標準可分為頻率標準（即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率）、類別標準（即行為表現(xiàn)所屬 的類別）、次序標準（即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序）、差距標準（即行為表現(xiàn)與標 桿的差距）、比率標準（即行為表現(xiàn)與標桿的比率）等五種形式。 例如：“屬員管理投訴次數(shù)（季度）”就是一個符合SMART要求的KBI，“不超過兩次”就是 該指標的具體標準（頻率標準）。該指標及其標準可以在生產(chǎn)企業(yè)考評一位車間主任的 管理行為是否達標等場合發(fā)揮作用。對該KBI的有效管理需要對“管理投訴”的內(nèi)涵進行準 確界定（該工作被稱為指標含義說明）。為正常推進KBI的管理工作，有時還要專門制訂 一些配套管理規(guī)定。 下面是另外一些KBI及其標準的例子： “與外部門異常沖突次數(shù)（季度） 不超過一次”。該指標需要對“異常沖突”的內(nèi)涵進行準確界定。 “損害部門聲譽的客戶投訴（季度） 不超過一次”。該指標需要對“損害部門聲譽”的內(nèi)涵進行準確界定。 “下屬培訓合格率（季度） 不低于95%”。該指標需要對“培訓合格率”的內(nèi)涵進行準確界定。 “會議決議未按時跟進次數(shù)（季度） 不超過兩次”。該指標需要對“按時跟進”的內(nèi)涵進行準確界定。 KBI可設置一般標準和優(yōu)異標準。一般標準用于對工作行為基本要求的管理方面，優(yōu)異標 準用于評估、確認KBI執(zhí)行優(yōu)異者方面。 KBI從內(nèi)容上可劃分為以下十大類： 一、組織聲譽/利益維護度（對企業(yè)和所在部門聲譽/利益的維護情況） 二、團隊工作秩序/規(guī)范維護度（對長期或臨時工作團隊的工作秩序和工作規(guī)范維護情況 ） 三、服務精神（對內(nèi)部客戶和外部客戶的服務行為表現(xiàn)） 四、服從精神（服從直接上級、間接上級和上級單位領導的行為表現(xiàn)） 五、商務禮儀（工作行為與企業(yè)商務禮儀標準的吻合情況） 六、協(xié)作/溝通（對內(nèi)/外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的 情況） 七、培訓率/培訓合格率（參加指定培訓人次以及培訓合格人次與規(guī)定標準之比） 八、機密維護度（保密規(guī)范健全情況和執(zhí)行情況） 九、資源利用率（各類工作資源的利用情況與規(guī)定標準之比） 十、出勤率（各類工作的出勤人次與規(guī)定標準之比） 上述每類KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個甚至上百個獨立的管理指標。企業(yè) 行為管理的一項重要的基礎工作就是建立符合自身具體情況的管理指標庫，以便于企業(yè) 在不同發(fā)展階段、不同管理周期以及中心任務不同的情況下正確地選擇使用。 與KPI管理一樣，按年度確定KBI管理的大周期、按季度確定KBI管理的小周期的方法具有 很大的優(yōu)越性---- 它可以將行為管理分為年度管理和季度管理兩大類，消除行為管理工作過于頻繁或過于 稀疏等弊端，使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮。 與KPI不同的是：在同一管理周期中，KBI的數(shù)量要遠多于KPI的數(shù)量。KPI的數(shù)量一般以 5至8項為宜，KBI的數(shù)量可以控制在15項以內(nèi)。 KBI管理具體實施 KBI管理的核心是KBI管理責任書。KBI管理責任書是企業(yè)建立在企業(yè)KBI管理體系基礎上 的、企業(yè)員工與其直接上級之間通過協(xié)商確定的、明確員工在一定時間/一定空間/一定 職責權限范圍內(nèi)的KBI以及員工與其直接上級在KBI管理過程中各自權利和義務的工作契 約。除了KBI本身以外，在KBI管理責任書中還要明確以下五項基本內(nèi)容： 一、KBI完成的具體標準 二、KBI執(zhí)行的方法和步驟 三、KBI執(zhí)行所需的環(huán)境/資源 四、上下級在KBI執(zhí)行過程中的責任（包括激勵、培訓和外部支持責任） 五、違約處理條例 KBI責任書須經(jīng)被管理者的直接上級與被管理者本人雙方簽字認可并報公 司人力資源管理部門備案。 在KBI管理的整個過程中，都要運用“360度方式”從各個維度按周采集KBI執(zhí)行信息，具體 方法包括：企業(yè)內(nèi)部人員信息反饋記錄、企業(yè)外部人員信息反饋記錄、工作行為抽查/檢 查記錄、工作行為管理會議記錄等。 KBI管理的每一周期結(jié)束時，都要組織KBI管理考評。與KPI一樣，KBI管理考評也要經(jīng)歷 以下六個階段： 一、被考評者自評 二、直接上級考評 三、復核或二次上級考評 四、考評結(jié)果反饋 五、考評結(jié)果應用 六、考評總結(jié) 在KBI考評總結(jié)中，最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI實施的成 本效果比的評估。KBI實施成本效果比評估中，下列內(nèi)容是必不可少的： 一、實施成本與企業(yè)知名度擴展對比評估 二、實施成本與企業(yè)美譽度提升對比評估 三、實施成本與員工滿意度提升對比評估 四、實施成本與員工工作效率提升對比評估 公司的KBI管理要與KPI管理進行有效對接，由雙方共同構成企業(yè)的績效管理體系并保持 該體系的科學性、平衡性和完整性。 確定KPI和KBI在企業(yè)績效管理體系中的權重是績效管理不可或缺的工作，這在很大程度 上取決于企業(yè)自身的行業(yè)特點、企業(yè)的具體發(fā)展階段與企業(yè)文化的實際特點。一般來講 ，KBI在各部門和各級員工績效管理中的權重最多不宜超過40%，以免喧賓奪主。 總而言之，KBI管理理念是對企業(yè)現(xiàn)行績效管理理論的豐富和發(fā)展，它能夠有效彌補KPI 管理的不足，在滿足廣大企業(yè)對于績效管理的實際需求、提升績效管理的整體價值以及 績效管理在企業(yè)管理體系中的核心地位方面都具有特殊重大意義。 KPI管理全接觸（下） KPI考評——企業(yè)績效管理的基礎 企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其 實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系 ，也同樣可以衡量企業(yè)績效。 　　確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S 代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Me asurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可 以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免 設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證 明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 　　建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在 企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的 重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級K PI。 　　接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行 分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工 作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 　　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及 各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系 的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各 部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 　　指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量 或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣 的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 　　最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對 同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估 者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是 為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 　　每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標 及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控 制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基 層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 　　績效管理是管理雙方就...
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