MRP-II原理(doc)
目 錄 一. 透　視 5 生產(chǎn)與庫存控制的目標 5 生產(chǎn)與庫存控制的演變 6 今日的制造控制 7 庫存控制與生產(chǎn)控制之間的關(guān)系 8 管理政策與制造控制 10 將 來 11 二. 庫存管理的基本原理 12 庫存的定義 12 庫存的功能 13 庫存的分類 14 庫存的成本 15 按價值分布 17 庫存管理得怎么樣？ 19 三. 經(jīng)濟批量 21 經(jīng)濟批量概念的價值 21 ＥＯＱ的基本概念 22 試錯法 23 無精確成本時的ＥＯＱ 24 平方根ＥＯＱ 24 ＥＯＱ公式中的成本 27 平方根ＥＯＱ公式的變體 28 非即時收貨 29 主調(diào)整與次調(diào)整 29 數(shù)量折扣 32 最小總成本法 32 零件─期間平衡法 33 瞻前／顧后 34 最小單位成本法 36 期間訂貨量（ＰＯＱ） 36 批對批 38 實際的考慮 38 四. 需求管理 41 需求管理的范圍 41 預測的重要性 41 預測的演變 44 預測的特征 45 預測的實施 48 判斷預測 51 統(tǒng)計預測 51 總業(yè)務量的預測 52 大類產(chǎn)品的預測 53 物品預測 54 預測技法 55 特殊預測 59 預測為什么失敗 59 需求的源 60 五. 物料控制：獨立需求 62 庫存的補充 62 訂貨點法的基礎 63 用目視法尋找訂貨點 64 預測誤差的估計 65 訂貨點的計算 70 預測間隔與提前期差別的調(diào)整 72 泊桑分布的使用 77 服務的概念 79 統(tǒng)計量的價值 80 使用的注意事項 82 定期評審技法 83 兩種簡單訂貨方法 84 分時段訂貨點法 85 服務件需求的處理 86 分支倉庫需求的處理 87 獨立／相關(guān)需求 87 六. 物料控制：相關(guān)需求 88 物料需求計劃的邏輯 88 計算機以前的ＭＲＰ 88 ＭＲＰ的前提條件 93 ＭＰＳ 子系統(tǒng) 93 零件代號化 93 物料清單的構(gòu)成 94 工程更改的控制 98 工程更改的歷史記錄 100 ＭＲＰ的機制 101 對ＭＲＰ的改進 105 分配 107 ＭＲＰ的更新 109 訂貨生產(chǎn)作業(yè)中的ＭＲＰ 110 重復性制造業(yè)中的ＭＲＰ 111 過程工業(yè)中的ＭＲＰ 112 ＭＲＰ：技法與邏輯 112 七. 主計劃 114 計劃的階梯結(jié)構(gòu) 114 主生產(chǎn)計劃（THE MASTER PRODUCTION SCHEDULE 縮寫為ＭＰＳ） 117 ＭＰＳ是什么 118 ＭＰＳ不是什么 118 ＭＰＳ的輸入 118 不同企業(yè)中的ＭＰＳ 119 為了靈活性而超量計劃ＭＰＳ 122 ＭＰＳ的視界 123 ＭＰＳ的格式 125 關(guān)于ＭＰＳ的誤解 126 ＭＰＳ的問題 127 ＭＰＳ的用途 128 管理層對ＭＰＳ的作用 129 八. 總量庫存管理 130 總量控制的必要性 130 投入產(chǎn)出總量控制 131 總量批量庫存 133 總量安全存貨庫存 136 總量在制品庫存 142 總量期望庫存 143 總量運輸庫存 143 總量屏障庫存 143 管理好總的庫存投資 144 九. 能力需求計劃 145 提前期：種類與要素 145 能力計劃的一種合理方法 147 生產(chǎn)計劃的制定 147 季節(jié)性生產(chǎn)計劃 150 生產(chǎn)計劃工作中的實際因素 153 功能部門的粗能力計劃 155 細能力需求計劃 157 外購物料的能力計劃 158 訂貨生產(chǎn)工廠中的能力計劃工作 159 能力計劃圖解技法 160 優(yōu)先級與能力計劃的結(jié)合 161 十. 投入控制 163 投入控制在有效制造控制中的作用 163 選擇恰當?shù)耐度? 164 從屬工作中心的日程計劃 168 控制車間投入的行動 171 安排日程計劃的技法 173 工作中心加負荷的方法 179 對供應商的投入控制 182 裝配作業(yè)的日程計劃安排 183 線性規(guī)劃與排隊論 185 實際的考慮 185 十一. 產(chǎn)出控制 189 控制的要素 189 控制能力的必要 189 投入／產(chǎn)出控制 189 能力控制中的實際考慮 196 產(chǎn)出控制中的相關(guān)要素 197 優(yōu)先級控制的目的 198 催稽（EXPEDITING） 199 調(diào)度（DISPATCHING） 200 流動控制（FLOW CONTROL） 201 重新安排日程計劃與優(yōu)先級規(guī)則 202 看板 206 提前期控制 206 任務車間仿真（JOB SHOP SIMULTION） 210 有效的車間現(xiàn)場控制 211 產(chǎn)出控制技法的選擇 211 十二. 反饋與校正行動 213 反饋──控制的基礎 213 訂貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動 214 備貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動 216 采購中的反饋 217 幾種反饋技法 217 績效的度量 220 作業(yè)控制（OPERATING CONTROLS） 224 系統(tǒng)健康狀況診斷 226 校正行動的生成 226 計劃與控制職能的管理 227 壓縮庫存 230 縮短提前期 231 制造控制的未來 231 企業(yè)制造資源計劃MRPII原理 一. 透　視 生產(chǎn)與庫存控制的目標 大多數(shù)旨在獲取利潤的制造企業(yè)有三個主要目標： 1、最大的客戶服務 2、最小的庫存投資 3、高效率(低成本)的工廠作業(yè) 達成這些目標的過程中主要的問題是這些目標基本上是互相沖突的。若把庫存水平提得 很高而且不惜通過改變生產(chǎn)水平與生產(chǎn)日程去滿足客戶需求的變化，就可以提供最大的 客戶 服務。但這種做法要以犧牲第二，第三個目標來達成第一個目標。若生產(chǎn)水平難得更改 ，不 發(fā)生加班加點，機器一旦調(diào)整好之后就長期地運轉(zhuǎn)，只生產(chǎn)這一特定產(chǎn)品，則工廠作業(yè) 可保 持高效率；然而，其結(jié)果卻是在達成最高工廠效率這一目標的同時帶來巨大的庫存量與 不良 的客戶服務。倘若使客戶等待而且強迫工廠對客戶需求的變化與生產(chǎn)的中斷迅速作出響 應， 則庫存可以保持低水平。在現(xiàn)實世界中，由于上述的三個目標對于持久的成功幾乎同等 地重 要，很少有哪家公司能當?shù)闷鹬活櫲渲幸粋€目標而排斥另外兩個目標。 生產(chǎn)與庫存控制基本上就是同為在工廠作業(yè)中協(xié)調(diào)這些目標所需的日常決策提供所需信 息這件事打交道。對于擁有自己的小小制造公司的一名經(jīng)理，這些目標基本沖突這一事 實是 明擺著的。他對工廠中的機器設備投入了他的資金，他控制著自己的制造日程，他又是 他自 己的銷售代表。當一家客戶要求立即交貨時，他的對策是清楚的─- 或者化錢去搞調(diào)整機器 與加班加點，或者讓客戶等待。他也可以采取為未來的生意持有庫存──成品、零件或原 材 料──的對策，以便有可能給他的客戶以更好的服務。在這樣一個只有一名經(jīng)理的公司中 就 存在著這些目標之間的沖突，它們不是容易解決的，但至少該經(jīng)理能看到這個沖突并權(quán) 衡自 己的諸種對策。 在今日的一家大的制造公司里，為客戶服務的責任落在組織中的一個部門，即銷售部， 它很少考慮提高工廠效率或降低庫存水平的責任。另一方面，制造部門的人員通常對庫 存感 有不多的責任，對客戶服務也許感有稍多一點責任。事實上，許多車間經(jīng)理與監(jiān)工人員 恐怕 從來也不是從客戶的觀點來看待他們的活動的。往往，這些人員的績效并非以他們對公 司總 體目標的貢獻來衡量，而是以他們達成他們被委派的有限目的的能力來衡量的。例如， 很少 有第一線的監(jiān)工人員是以他們控制提前時間與保持存貨中有物品的能力來衡量的。但他 們的 事業(yè)很大程度上取決于他們完成生產(chǎn)任務有多好，同工會打交道有多好以及能否滿足預 算的 開銷目標。由于同樣的原因，很少有銷售人員是按他們對利潤的貢獻來判斷的；他們完 全是 根據(jù)銷售更多產(chǎn)品的能力來評價的。在今日的商業(yè)界有一種被說得過了頭的陳詞濫調(diào)， 這就 是：讓一家公司內(nèi)部的經(jīng)理們互相競爭是健康的。如果這些經(jīng)理是為著同一些目標而競 爭， 那么這種說法之中確有真理，因為這樣競爭能產(chǎn)生極好的結(jié)果，但若他們開始為著不同 目標 而競爭，則其結(jié)果將是浪費、沖突與挫折。 在一家現(xiàn)代化的公司里，經(jīng)理們的責任已經(jīng)明確劃分，他們的績效度量鼓勵他們?nèi)ジ愦?優(yōu)化，在這種公司里要去協(xié)調(diào)這些互相沖突的目標成了一個挑戰(zhàn)性的問題；試圖解決這 一問 題便是生產(chǎn)與庫存計劃與控制的主要功能。生產(chǎn)與庫存控制要通過一個信息系統(tǒng)來起作 用， 它編制計劃，對照計劃度量實際績效，然后將信息傳遞給必須采取校正行動的直線管理 人員 ，其功能就是去協(xié)調(diào)這些目標以滿足公司總的利潤目標。沒有其它小組去干這件事。 生產(chǎn)與庫存控制的演變 生產(chǎn)控制與庫存控制是分開來發(fā)展的。在最初，生產(chǎn)控制只是直線主管人員要完成的許 多功能之一。他訂購材料，通過雇傭與解雇人員確定工人人數(shù)與生產(chǎn)水平，通過他的部 門催 稽工作并通過庫存來控制客戶服務，而庫存多少又是他努力的結(jié)果。由于工作量的增加 ，用 一名文書作他的助手，以關(guān)照計時，保管各種記錄及電話應答等職能。這使得文書在回 答工 作狀態(tài)與有關(guān)交貨允諾的查詢時經(jīng)常同銷售部門發(fā)生接觸；除了跟蹤工作進展之外，文 書還 開始作物料訂貨與生產(chǎn)上所需的其它準備工作的計劃。這種文書實際上就是生產(chǎn)控制職 能的 開始。 后來，隨著記錄保管活動被轉(zhuǎn)移到了主辦公室，這個文書發(fā)展成為一名催貨員。在１８ ９０年代，一家著名的新英格蘭公司中有一個部門就叫"催辦部"──很容易想象這些人的 責 任與活動。對生產(chǎn)控制有過一些使之成為更加有組織并更加科學的方法的企圖；在１８ ８０ 年代某兵工廠（Watertow Arsenal）曾設置相當廣泛的生產(chǎn)控制系統(tǒng)，但第二次世界大戰(zhàn)以 前它并未得到普遍的應用。 在第二次世界大戰(zhàn)中，催貨員的處境是名譽掃地，因為在同事心目中他是同危機、混亂 、壓力與麻煩相伴的。造船公司老板Henny Kaiser把他公司里的催貨員取名為催稽員。他通 過《讀者文摘》上的文章，推廣了催稽員作為一名志向行動的能干而有進取心并對滿足生 產(chǎn) 日程作出極其重要貢獻的人的概念。１９５０年代時，在書本里往往用催稽這個詞來定 義生 產(chǎn)控制。當時的一位實際工作人員把他自己的活動描述為收到一位客戶的訂單之后他先 訂購 裝配所需要的零件，然后，當客戶來查問為何未能如期交貨時，則追蹤訂單，找出這些 零件 在哪里，并貼上“急件”標簽。即使今天，催稽員仍是大多數(shù)生產(chǎn)控制系統(tǒng)的必要組成部 分 之一。 庫存控制是沿著更為科學的(至少在理論上)路線發(fā)展的。經(jīng)濟批量的基本概念發(fā)表于１ ９１５年（１）,確定訂貨點的統(tǒng)計方法在１９３４年 由R.H.Wilson提出。（８）然而，這 些相當復雜的庫存管理系統(tǒng)技法很少獲得應用。也許這是因為由于１９３０年代與１９ ４０ 年代不是鼓勵科學管理的年代。在１９３０年代的衰退時，對大多數(shù)公司而言最重要的 目標 是生存。就像在大洋上空一架失事的飛機上的人們?yōu)榱藴p輕飛機的載荷而往機外投擲食 品與 珍貴物品那樣，在大衰退的年代里長期利潤與成長變成次要的了。１９４０年代后期， 當被 抑制的需求為所能生產(chǎn)出來的每件東西提供有一個現(xiàn)成的市場時，庫存控制的目標──平 準 工作負荷或在客戶服務的基礎上競爭── 在大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營中也不是重要問題。 自從１９００年代早期到第二次世界大戰(zhàn)，在Taylor，Emerson，Gannt，Gilbreth以及 其他人所創(chuàng)導下的科學管理運動使得人們公認生產(chǎn)計劃與控制應該是一種參謀活動；其 結(jié)果 是在大多數(shù)公司里建立了明確的生產(chǎn)與庫存控制職能──但它通常是非常原始的。生產(chǎn)控 制 ，除了有一些簡單的機器加載技法以外，在大多數(shù)公司里仍基本上是靠催稽；庫存控制 雖然 開發(fā)出了一些科學的理論，但并無多大實際的應用。 從第二次世界大戰(zhàn)迎來了運籌學，即應用科學技法去解決戰(zhàn)爭問題的學問。在戰(zhàn)爭中有 限資源的分配是關(guān)系到戰(zhàn)爭勝負的大事。運籌學的技法在二次大戰(zhàn)中顯得相當管用。當 這些 做過運籌工作的科學家回來處理和平世界的問題時，他們的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存 控制 問題上，因為該問題的要素可用數(shù)字表達，用得上概率統(tǒng)計理論，而且這方面有許多決 策是 平衡多種解決方案的結(jié)果。在預測、庫存控制與數(shù)學規(guī)劃方面得出了一些值得注意的結(jié) 果。 雖然運籌學并未解決了多少它著手解決的事務問題，但它確實引發(fā)了采用一種更加合理 的方 法去控制生產(chǎn)與庫存的新的興趣。 在工業(yè)中應用科學技法的最大問題恐怕是事實上公司并未為科學技法的應用作好準備。 他們甚至還未開始去解決制造控制中的許多基本問題。許多公司甚至連比較精確的構(gòu)成 產(chǎn)品 的零件清單或說明作業(yè)順序的工藝單也沒有；他們依靠的是工廠里已制造過該產(chǎn)品多年 的人 們的記憶。要應用科學技法，基本信息必須準確而且立等可用。此外，要應用由運籌學 高度 地開發(fā)出來的諸如統(tǒng)計預測技法與確定訂貨點的統(tǒng)計技法，所需的計算工作量也大大超 過了 手工系統(tǒng)的能力。 到了１９５０年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計算機，但如同大多數(shù)新技術(shù)一樣， 在這些強有力的工具的應用中，失敗與成功一樣的多。被計算機處理的信息應該完整而 準確 ，因為倘若丟失了信息，就會產(chǎn)生明顯可笑的錯誤，卻沒有人工干預可以來彌補。由于 計算 機在計算方面提供了幾乎無限的能力，人們集中注意于信息處理中所需的紀律，因為許 多公 司在過去并未注意過這個問題。應用計算機的努力往往是企圖在公司中裝置一套機械化 的系 統(tǒng)而沒有對手工系統(tǒng)給予足夠的重視，以致使系統(tǒng)不能順利地工作。 ...
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