Oracle中國大變陣(doc)
Oracle中國大變陣 剛開始對楊文勝來講還真是有點不習(xí)慣，以前是自己親自打單，盡管遇到的困難很多 ，費的周折很大，但是作為身處一線的銷售經(jīng)理很有挑戰(zhàn)性，很刺激。從1992年踏入Or acle中國公司的那一天起，他就在做直銷，直接面對客戶打交道。進(jìn)入外企第一年，他 的感覺是“搞不清東南西北，反正是跟在老板后面去打單?！钡搅说诙晁鸥械綕u漸地 進(jìn)入了狀態(tài)。那時，楊文勝主要負(fù)責(zé)全國金融行業(yè)的客戶?！拔胰ソ邮纸鹑谛袠I(yè)時基本上 是一片空白，工、農(nóng)、中、建這4大銀行，基本上是競爭對手的客戶，他們從沒和Oracl e做過生意。我花了一年的時間，弄清了這些客戶的特點，然后集中精力打殲滅戰(zhàn)。對O racle而言，金融行業(yè)業(yè)務(wù)的巔峰是在1998年，我也簽下過中國數(shù)據(jù)庫市場上最大的一張 訂單?！?說到業(yè)績時，有些發(fā)福的楊文勝在言語中仍然帶出了幾分得意。但是從去年年中開始揚 文勝的角色變了，楊文勝由原來直接打單的前臺退到了后臺，從“唱主角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤把菖浣?”，為什么？因為Oracle中國公司的組織結(jié)構(gòu)變了，銷售模式變了，一句話就是“游戲規(guī) 則變了”。 惟有變革 　　縱觀全球，Oracle公司在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)增長是最快的。細(xì)看亞太，中國的業(yè)務(wù)的 增長又是其中的佼佼者。在信息化和全球化的今天，如何才能夠不斷地保持這種的增長 速度，在競爭中領(lǐng)先對手，這些問題在Oracle的高層領(lǐng)導(dǎo)們的腦子里一天都不知道要轉(zhuǎn) 幾遍。 　　知識經(jīng)濟的到來極大地沖擊了以往的業(yè)務(wù)模式，從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)為以客戶為中心 已經(jīng)成為一種趨勢.。Oracle在1999年6月對外宣布，將成為電子化企業(yè)（e—business） ，并因此將節(jié)約10億美元的費用。電子化企業(yè)就是通過互聯(lián)網(wǎng)和全球數(shù)據(jù)庫的整合，將 市場營銷、銷售、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)、財務(wù)和人力資源在內(nèi)的一切業(yè)務(wù)功能 放在網(wǎng)上并實現(xiàn)資源的共享。目標(biāo)是不僅要使Oracle的電腦系統(tǒng)全球化，更要使自身的 業(yè)務(wù)系統(tǒng)全球化。 　　Oracle將ERP（企業(yè)資源計劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）等應(yīng)用 軟件完整地集成起來，用電子商務(wù)這一靈魂把它們串聯(lián)了起來，形成了今天的Oracle11 i電子商務(wù)套件，在市場上獨領(lǐng)風(fēng)騷。但是，Oracle與他的老對手微軟之間有一個指標(biāo)始 終存在很大的差距，即人均銷售收入指標(biāo)，并且往往成為華爾街分析家們指指點點的所 在。為此，Oracle總公司提出一項硬性指標(biāo)，銷售收入要不斷提高，但是人員不能夠增 加。 　　作為正式加入WTO之后的中國，機遇和挑戰(zhàn)并存，各行各業(yè)信息化的步伐越來越大。 面對這樣一個日新月異的高增長市場，Oracle如何才能夠在中國市場上比競爭對手獲得 更大的市場份額自然是這些領(lǐng)導(dǎo)們迫在眉睫的事情。 　　問題很多，但是答案只有一個，那就時“變革”兩個字。 作為揚文勝的頂頭上司，Oracle中國公司董事總經(jīng)理胡伯林是最早知道“變革”這個信息 的。胡先生早前從臺灣去美國求學(xué)，主攻數(shù)學(xué)和計算機，擁有美國弗吉尼亞理工學(xué)院學(xué) 士學(xué)位和美國卡耐基——梅隆大學(xué)工商管理學(xué)碩士學(xué)位(MBA)。畢業(yè)后去IBM做了一年的程 序員，但很快又去了安達(dá)信咨詢公司，在ERP方面有著很深的造詣。先是財務(wù)管理，轉(zhuǎn)而 接觸制造業(yè)。其間還考了注冊會計師(AICPA)，后來又在另一家著名的咨詢公司KPMG(畢 馬威)做了三年，此期間又拿了CPIM證書，這是物料管理方面的專家認(rèn)證?！澳鞘?999年 的夏天，我收到一個電子郵件，上面說要在新加坡開一個亞太區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)會議‘ORACLE　A SIA PACIFIC　LEADERS　FORUM’，Oracle以前從來沒有開過這種會議，到底講什么東西，心 里不太清楚。原來想頂多開兩天，把方案拿到就回來了，沒想到會議要開5天。當(dāng)時還想 ，用的著開5天嗎？有那么多東西講嗎？通知上說大家去的時候不要穿西裝，要穿輕松一 些，因為要討論很多事情，這樣比較方便?！痹趪Q(mào)B座22層Oracle公司的辦公室里胡先 生娓娓道來當(dāng)時的情景?！?　　新家坡的夏天雖然熱得讓人受不了，但是連續(xù)幾天緊張的會議沒有一絲閑暇讓胡伯 林他們離開酒店去逛街曬太陽。會議的日程安排得相當(dāng)滿，除了Oracle亞太區(qū)地各位高 級主管演講之外，還特地邀請了國際著名咨詢公司安達(dá)信的專家，幫助大家構(gòu)思改革的 策略和思路。胡伯林記得還有一些來自著名大學(xué)的教授，他們相繼從各個不同的角度向 與會者灌輸了很多關(guān)于改革的思想。例如，當(dāng)企業(yè)的發(fā)展達(dá)到一定的程度，如果企業(yè)要 變革的話，每個員工會怎么想？作為企業(yè)的管理者你應(yīng)該如何面對這樣的問題？你應(yīng)該 如何對待企業(yè)的員工？如何對待流程的變革？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何調(diào)整自己的心態(tài)等等諸如 此類的問題。胡伯林的筆記都記了厚厚的一大本。 　　“被洗了兩天腦筋之后，我們的會議才進(jìn)入主題?！焙侄似鹉侵簧厦骐h刻著許多 龍的杯子喝了一口已經(jīng)泡好的綠茶說。 　　會議的主題相當(dāng)凝重，談的是Oracle要積極變革以及采取什么樣的策略。雖然事隔 3年多，但是胡伯林還是能夠記得起自己當(dāng)時是第一小組的成員，當(dāng)時，他們這個小組的 人提議應(yīng)該給這次會議起個名稱，由于小組里中國人多，他們就決定起個中文名字，結(jié) 合會議的主題起了“轉(zhuǎn)機”。其他幾個個小組的人也都提出了自己起的名字，名字太多， 有各有千秋，主持人一時難以定奪，最后不的不用讓大家投票的方式來進(jìn)行抉擇。胡柏 林他們說服了在場的韓國人、新加坡人、臺灣人和香港人一起投他們的票，最后的投票 結(jié)果是“轉(zhuǎn)機”得票最多。后來這個“轉(zhuǎn)機”還被印T恤衫上，胡先生還收藏了一件留做紀(jì)念 。他說：“就是從那個時候決定要變的，現(xiàn)在寫在我們中國公司門前的6個價值觀，即以 客戶為中心（Customer Centricity）、相互尊重（Respect）、正直和誠實（Integrity）、不斷創(chuàng)新（Innova tion）相互信任（Trust）建立有價值的組織（Value Creating Organization）就是在那次開會時討論出來的?！?FMO計劃 　　作為全球第二大的獨立軟件供應(yīng)商，Oracle提供給客戶的產(chǎn)品主要包括兩個方面的 內(nèi)容：數(shù)據(jù)庫和電子商務(wù)套件。Oracle沒有象傳統(tǒng)的電腦硬件廠商那樣，以產(chǎn)品來設(shè)置 自己的組織結(jié)構(gòu)，而是以客戶所處的行業(yè)來設(shè)置的。Oracle中國公司關(guān)于業(yè)務(wù)部門的組 織結(jié)構(gòu)如下圖： [pic] 　　這種組織結(jié)構(gòu)通過幾年來的實際運作為Oracle搶談中國市場做出了重要的貢獻(xiàn)。任 何事情都是有利又有弊。隨著管理模式由“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的過渡，原 有這種組織結(jié)構(gòu)的弊端越來越多的暴露無疑了。首先是無法按照客戶的重要程度來有效 地配置資源。楊文勝說：“我們這幾個部門基本上都處于一個平行的狀態(tài)，客戶的大多數(shù) 信息又是掌握在銷售人員的手中，公司沒有實時和完整的客戶信息?！贝送猓捎谛畔⒉?暢和部門自身利益所在，每個部門又都認(rèn)為自己的客戶最重要。這就使得公司的有效資 源難以真正集中在關(guān)鍵客戶以及潛在的大客戶身上。 　　由于是按照行業(yè)來劃分的組織結(jié)構(gòu)，一個行業(yè)之中的客戶大小不同、重要程度也不 同，，經(jīng)常會出現(xiàn)顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜的問題。再就是沒有充分利用銷售渠道 和合作伙伴的力量去拓展市場。由于Oracle產(chǎn)品的技術(shù)含量比較高，因此長期以來，Or acle一直采用直接銷售給最終客戶為主的銷售模式，沒有強大的合作伙伴為他們打市場 。 　　號稱“領(lǐng)先業(yè)界18個月”的Oracle的CEO拉里·埃里森也深深感受到：“過去的Oracle是 由眾多獨立商業(yè)團體組成的公司，管理者都是自力更生的通才之士，重視本身的自主權(quán) 。而現(xiàn)在Oracle是由相互依賴的商業(yè)團體所組織的公司，管理者都是各方面的專家，更 重視自身的知識和團隊工作的卓越表現(xiàn)。” 　　美國一家著名的咨詢公司在對全世界197家跨國公司進(jìn)行了問卷調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這197 家企業(yè)中的大部分，還是以產(chǎn)品為中心來設(shè)計它們的組織結(jié)構(gòu)和工作流程。這份問卷調(diào) 查的結(jié)果表明，在未來的幾年里，世界上會有更多的企業(yè)將以往的“以產(chǎn)品為中心”的商 業(yè)模式，向以“以客戶為中心”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，并以此來調(diào)整企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)和商 業(yè)流程，實現(xiàn)客戶的滿意度與忠誠度最大化，從而獲取更大的收益。 　　作為Oracle全球戰(zhàn)略合作伙伴的惠普公司從1999年4月開始“以客戶為中心”進(jìn)行了改 革。新總裁卡莉?qū)⑦@個模式被稱為“全面客戶體驗服務(wù)模式”，目的是要讓客戶感受到惠 普公司提供給他們的服務(wù)是很完善的集成在一起的，是以客戶為中心的。 　　為此，惠普做了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和管理理念的調(diào)整。調(diào)整以前的惠普公司是按 照產(chǎn)品線來劃分部門的。在美國惠普有80多個事業(yè)部。在中國有6個。每個事業(yè)部都有銷 售、市場、服務(wù)、渠道、研發(fā)、制造等部門。每個產(chǎn)品事業(yè)部的銷售部門都直接面對客 戶。一個客戶如果他既要買PC，又要買打印機的話，他就要和不同的部門打交道。調(diào)整 以后，改變了過去分散化經(jīng)營的模式，將原來十幾大類的產(chǎn)品事業(yè)部打散后重新整合在 一起，按照客戶的種類和需求進(jìn)行劃分。共同的銷售部門面對客戶，是對客戶的唯一出 口，市場、服務(wù)等部門支持銷售部門為客戶服務(wù)?，F(xiàn)在如果客戶既買PC又買打印機的話 ，他不需要和不同的部門打交道，只需和銷售部門一個部門的人員打交道就行了。 　　現(xiàn)在中國惠普公司的銷售部門有五個，分為大中國區(qū)全球客戶部、商用客戶部、大 客戶部、新經(jīng)濟客戶部和電子銷售部。中國惠普公司總經(jīng)理孫振耀說，一旦惠普全面服 務(wù)客戶的模式建立成功，就會改變這個市場的游戲規(guī)則。業(yè)界權(quán)威人士也指出，只有那 些盡早采取了以客戶關(guān)系為中心，采取了客戶關(guān)系管理技術(shù)的企業(yè)才會在電子商務(wù)的大 潮中處于領(lǐng)先地位。美國一家調(diào)查公司統(tǒng)計分析表明，當(dāng)公司采用了CRM之后，在營業(yè)收 入方面會有很大的增長，在成本方面則有很大的下降。 一般而言，多數(shù)企業(yè)的改革都是被動的情況下進(jìn)行的，有些企業(yè)是到了走投無路時開 始覺醒的，有的企業(yè)是受到滅頂之災(zāi)時才考慮的，因而人們又多用“背水一戰(zhàn)”，“孤注一 擲”來描述這種變革。與此完全不同，Oracle在中國的這次改革則是在增長速度仍然很快 的狀態(tài)下起步的，有點“居安思危”的味道。很多人對此表示不解，說我們不是過得挺好 嗎？為什么要折騰呢？Oracle公司亞太地區(qū)的高層領(lǐng)導(dǎo)力排眾議，敏銳地看到了隱藏在 眼前這種短暫繁榮背后的種種弊端，認(rèn)為只有改革才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)電子化，才能夠極大 地提升生產(chǎn)力。改革是一種潮流和趨勢，勢在必行，時不我待。 　　經(jīng)過咨詢公司的專家的設(shè)計以及Oracle亞太地區(qū)相關(guān)人員的激烈討論，開始大刀闊 斧地對原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了完全的變革，最終形成了一個嶄新的組織結(jié)構(gòu)。 [pic] 　　這一組織結(jié)構(gòu)模式又稱為FMO（Future Mode of Operation）計劃。中心主導(dǎo)是: 以客戶為中心, 針對客戶需求不同的特點以及IT消費行為來構(gòu)成組織模式. 計劃確定之后，首先是從Oracle新加坡公司開始實施，進(jìn)而總結(jié)相關(guān)的經(jīng)驗教訓(xùn)，以便 指導(dǎo)其它的國家和地區(qū)實施這一計劃。FMO計劃在新加坡成功地得到實施，并且取得了顯 著的成效。2000年又將FMO計劃引入到Oracle香港公司進(jìn)行實施，效果也很不錯。由于O racle中國公司的客戶眾多，又分布在國內(nèi)廣闊的地區(qū)，其信息化的需求千差萬別。因此 ，在Oracle中國公司實施FMO計劃就放在了新加坡和香港之后，從新的財政年度（2001年 6月）正式開始啟動。 　　按照Oracle中國公司FMO的實施計劃，整合之后的客戶被劃分為三個層次： 　　1、戰(zhàn)略性客戶。即在未來的3—5年內(nèi)可以給Oracle帶來生意的客戶。例如金盾工程 、金稅工程、財政部、鐵道部等等。衡量戰(zhàn)略性的客戶主要是從兩個條件出發(fā)：一個是 要有規(guī)模，另外一個是要有潛在市場機會。對戰(zhàn)略性客戶的服務(wù)主要是了解他們的實際 應(yīng)用需求，介紹相應(yīng)的Oracle產(chǎn)品和解決方案，幫助他們制定中長期規(guī)劃。 　　2、大客戶。這部分客戶由Oracle公司直接管理（OMA，Oracle Managed Account）。OMA則是那些信息化建設(shè)達(dá)到一定水平、業(yè)務(wù)發(fā)展快速、需要完善和更新信 息系統(tǒng)的客戶，諸如電信、能源、石化、電子、汽車等行業(yè)，對他們來說，及時了解新 技術(shù)、采用新技術(shù)是提高競爭力的關(guān)鍵。 　　3、合作伙伴客戶。對這部分客戶Oracle中國公司不直接管理，而是由在各地的合作 伙伴負(fù)責(zé)管理（OPMA，Oracle Partner Managed Account），由Oracle設(shè)在北京、上海、廣州、成都的分公司提供支持服務(wù)。這種細(xì)分的 結(jié)果既可以為客戶提供更加個性化和針對性的服務(wù)，同時也給Oracle中國公司帶來了持 續(xù)發(fā)展的機會。與此相對應(yīng)，Oracle的渠道伙伴也分為三層：增值代理商、Oracle解決 方案合作伙伴（OCSP，Oracle Solution Partners）以及只負(fù)責(zé)產(chǎn)品分銷的 “關(guān)系伙伴”。 現(xiàn)在這部分客...
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