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QCC推動 高級行政管理干部培訓中心 目 錄 1. TQM（CWQC）是企業(yè)經(jīng)營必經(jīng)之路 ……………………………1 1.1 品質(zhì)發(fā)展道路 …………………………………………………………2 1.2 日本品質(zhì)革命 …………………………………………………………6 第二章 QCC活動實施的意義 ……………………………………………10 2.1 企業(yè)存在許多問題須改善……………………………………………10 2.2 主管要做、更要管理…………………………………………………11 3. 實施QCC的好處……………………………………………………13 3. 管理干部在QCC活動中扮演的角色……………………………14 3.1 各階層人員的管理改善………………………………………………14 3.2 QCC與主管…………………………………………………………19 3.3 QCCC與日常管理……………………………………………………20 第四章 QCC活動改善步驟………………………………………………21 1. 實施TQM（CWQC）是企業(yè)經(jīng)營必經(jīng)之路 企業(yè)存亡關鍵 外在因素：政策、法律、經(jīng)濟環(huán)境、戰(zhàn)爭可以預測、但不可控制 內(nèi)在因素：品質(zhì)、成本、效率可以控制、有方法（TQM） 1.1品質(zhì)管理的發(fā)展道路 三階段：檢驗品管 統(tǒng)計品管（SQC）（1924） 全面品管（TQM C1950） 1、檢驗品管（檢驗把關） 按照規(guī)定的技術要求，對產(chǎn)品進行嚴格的質(zhì)量檢驗。 問題點：（1）工人只管產(chǎn)量，不管品質(zhì)，不良品太多，顧客抱怨 （2）有些產(chǎn)品不能全數(shù)檢驗，如：炮彈、鞭炮、飲料（有技術不可行，經(jīng)濟不合 理） （3）出了質(zhì)量問題，互相推諉、扯皮 特點：事后把關— —防守型 嚴格的檢查沒有辦法提升品質(zhì) 2、統(tǒng)計品管（SQC） 1924以美國質(zhì)量管理管理大師戴明（Dleming）和休華特(Shewhart)為代表：把數(shù)理 統(tǒng)計科學運用到質(zhì)量管理中，對生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量的各種因素實施質(zhì)量控制（軍工產(chǎn) 品）。 強調(diào)：品質(zhì)是制造出來的，不是檢驗出來的— —預防型： 例如：（1）抽樣檢驗 推斷 3、全面品管（TQC或TQM） 50年代末、60年代初 系統(tǒng)的觀點以顧客為中心，綜合全面研究質(zhì)量問題，滿足顧客現(xiàn)有與未來的需要。 o 重視人的因素：強調(diào)全面品管 o 全過程品管：（企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、廠商、供應商、協(xié)作商卻要做品管） 市場調(diào)研 研究開發(fā) 設計 服務 銷售發(fā)運 檢驗 生產(chǎn)制造 設計規(guī)格 采購 朱蘭質(zhì)量螺旋圖 過程 過程 文 溝 化 通 過程 過程 承諾 TQM的實施模式 TQM的實施分為軟件與硬件兩方面： 軟件： 1. 建立TQM與文件的環(huán)境。 2. 高階經(jīng)營管理者應對“以品質(zhì)為中心來作長期經(jīng)營”做出承諾。 3. 實施全面品管核心在領導。 4. 建立起主管、部屬間全面品管的雙向溝通渠道，激發(fā)全面參與。 硬件： 1. 建立持續(xù)性改善與衡量的品質(zhì)系統(tǒng)。 2. 教育、訓練員工，了解、掌握TQM的理念、做法、工具、愿意參與。 3. 將員工組成改善團隊，不斷進行品質(zhì)改善。 4. 使用管理工具與技術。 1.2日本品質(zhì)革命： 西方 日本 1950 1960 1970 1980 1990 2000 年代 二戰(zhàn)前：日本貨=爛貨 二戰(zhàn)后： 1950：戴明博士到日本推行統(tǒng)計品管（SQC）— —品管工程師 o 品質(zhì)制造出來后，不是檢驗出來的，主張將統(tǒng)計方法運用到制程管制中。 戴明（Deming）“品質(zhì)之父”— —“戴明獎” 1955：朱蘭(Jyran)博士到日本指導，高階（TOP）經(jīng)營管理 o 管理者的參與是品質(zhì)成功的關鍵 1. 80%的總是是由管理不當造成的 2. 品質(zhì)要靠高階管理者的領導才能有效 3. 公司必須從事重大品質(zhì)改進 4. 需建立教育訓練制度，使員工具備改善能力 1960：石川馨博士提出CWQC（Company-wide Quality Comtrol） CWQC追求的不僅是產(chǎn)品品質(zhì)、服務品質(zhì)，更是一種良好的工作品質(zhì)，強調(diào)全員參與、全 過程參與。80%的基層人員納入品管— —QCC。 高階 中階 基層 革新：由無——有，定方向、定目標 改善：改變目前，使更好 維持：維護現(xiàn)狀，不使變壞 日本品質(zhì)革命特色： 1. 高階經(jīng)理人員負責領導品質(zhì)革命。 2. 各階層、各部門人員都要接受品質(zhì)訓練。 3. 持續(xù)不斷推行品質(zhì)改善，進行TQC活動的鼓勵與督導。 4. 以品管圈活動方法將工人也納入品質(zhì)改善的一環(huán)。 5. 全國性推廣。 2. QCC活動實施的意義 2.1企業(yè)存在許多問題 企業(yè)經(jīng)營目的： 賺錢 發(fā)展 永續(xù)經(jīng)營 資源： 土地、廠房、資金、技術、設備、原料…… — —有錢都能買到 人— —重要資源（企業(yè)競爭核心、成敗關鍵） 期望： 做出來的產(chǎn)品（服務） 顧客 使顧客滿意又安心 肯繼續(xù)與我們交易 但：經(jīng)常發(fā)生一些狀況“該賺的沒有賺到，不該虧的卻虧掉了”主要是人造成的。 2.2部門主管要做、更要管理 檢查點： o 何時要完成？ o 要作多少，目標？ o 用什么方法做較好？ o 設備、工具、人員、材料有沒有準備好？ o 有沒有計劃？ o 每一個人都會做嗎？ o 有沒有不良？ o 客戶，上司滿意嗎？ o 為什么會不良？ o 客戶為什么不滿意？ PDCA管理循環(huán) 何謂管理 Action 處置 計劃Plan Check 實施Do 調(diào)查 鐵軌：每位員工重視品質(zhì) 2.3實施QCC的好處 個人： 訓練成員的科學化思考方式解決問題 充實成員的知識 激發(fā)潛能、提升能力 增進良好人際關系 提供成員體會工作的意義與樂趣 滿足員工自我實現(xiàn)的需求 隨企業(yè)發(fā)展 企業(yè)： 落實QCC活動，做為品質(zhì)保證 提高現(xiàn)場士氣 提高現(xiàn)場水準 管理上軌道 提高品質(zhì)意識 提高問題意識 提高改善意識 培養(yǎng)員工自動自發(fā)意識 3. 管理干部在QCC活動中扮演的角色 3.1各階層人員的管理改善 高層 CWQC 方針目標管理 中層 —日常管理 基層 —— 品管圈 基層人員— —品管圈 （QC.circle） 品管圈于1962年由日本人石川馨所創(chuàng)，在日本已推行40年，臺灣已實施26年，世界各 地都在做，開展較好的國家是亞洲（日本、臺灣、東南亞）。 制造業(yè)（1962） 外包商（70年） 服務業(yè)（75年） QCC定義： 同一工作現(xiàn)場的人員 自動自發(fā)的進行 所組成的小組，謂之品管圈 品質(zhì)管理活動 QCC活動： QCC只是公司品質(zhì)管理的一環(huán)，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)的原則下活用統(tǒng)計手法（QC方 法），以全員參加的方式，不斷對自己的工作現(xiàn)場進行管理及改善活動，謂之品管圈活 動。 QCC的精神 QCC：簡單！有趣！又有效！ *尊重人性 建立光明愉快的場所 *發(fā)揮潛能 開發(fā)無限腦力資源 *改善企業(yè)素質(zhì) 繁榮企業(yè) QCC成果 3.2主管與QCC活動 o 沒開展QCC時 主管很辛苦，事必躬親、績效差！ 開展了QCC時 o 主管很輕松、效率很高 3.3 QCC與日常管理 第四章 QCC活動改善步驟 QCC 品管圈主題選定 1. 何謂問題點 日常工作的處理過程中，“應有”現(xiàn)象與“實際”現(xiàn)象間，所產(chǎn)生的偏差或失衡。 2. 問題點的現(xiàn)象與真因 QC手法 3. 列出問題點 3-1列出工作上問題點 a、日常工作經(jīng)常發(fā)生的問題 b、下工程或顧客經(jīng)常抱怨的問題 c、上級經(jīng)常要求的問題 3-2舉例 品質(zhì)Q：××產(chǎn)品不良率高 效率D：××產(chǎn)品產(chǎn)量低 成本C：××工程損耗成本高 士氣M：××班出席率低 安全S：××設備傷害件數(shù)高 列出工作上常發(fā)生錯誤的項目 4. 選定活動主題 日常工作問題點一鑒表 |項目 |評價 | | | |本 |顧 |主 |參 |達 |合 |順序 | | |身 |客 |管 |與 |成 |計 | | | |問 |抱 |要 |度 |性 | | | | |題 |怨 |求 | | | | | |1、××不良率高 |5 |5 |5 |3 |3 |21 |11 | |2、△△損耗成本高 |3 |1 |3 |1 |1 |9 |3 | |3、○○效率低 |5 |1 |3 |3 |1 |15 |2 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 評價：5：非常 3：普通 1：少 選定主題：如何降低××不良率 選定理由： 1. ××產(chǎn)品內(nèi)部失敗成本低 2. ××產(chǎn)品無法如期交貨 3. ××產(chǎn)品為公司主力產(chǎn)品 查 檢 表 1. 何謂查檢表 在品管圈改善活動，為了便于收集數(shù)據(jù)與解析判斷，而設的一種表格，稱查檢表。 2. 查檢表設計步驟 2-1決定收集數(shù)據(jù)的項目與數(shù)據(jù) 項目：問題點的原因或特性 數(shù)據(jù)：衡量問題點“好”或“壞”的程度大小 2-2決定記錄格式 層別：4M（人員、機器、原料、方法）+1E（環(huán)境） 時間（早、中、晚班） 地區(qū)（A、B廠） 2-3決定記錄方式 劃記：////、正 符號：○△□× 數(shù)字：阿拉伯數(shù)字 3. 查檢表 ××不良查檢表 |日期 | | | | | | |合計 | |不良項目 | | | | | | | | | | | | | | | | | |A | | | | | | | | |B | | | | | | | | |C | | | | | | | | |D | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |其他 | | | | | | | | |合計 | | | | | | | | |檢查數(shù) | | | | | | | | |不良率 | | | | | | | | 1. 查檢期間： 2. 查檢頻率： 3. 查檢方式： 4. 記錄方式： 5. 判定方法： 6. 記錄人： 4. 查檢表收集數(shù)據(jù)要點： 4-1利用層別 4-2迅速記錄數(shù)字 4-3明確履歷 4-4以符號或數(shù)字記錄 4-5以4~6項為原則 4-6必要時修正 柏拉圖 1. 柏拉圖的意義 將士 定期間所收集的不良數(shù)、缺點數(shù)……等數(shù)據(jù)，依項目別、原因別（查檢表的項目）加以分 類，按其出現(xiàn)大?。ù? ?。╉樞蚺帕械膱D形。 不 良 率 A B C D ××不良統(tǒng)計表 收集期間：7/18~7/30 |不良項目 |不良數(shù) |不良率% |累計不良率% |影響度% |累計影響度| | | | | | |% | |A×× |83 |18.9 |18.9 |54.6 |54.6 | |B×× |46 |10.5 |29.4 |30.3 |84.9 | |C×× |11 |2.5 |31.9 |7.2 |92.1 | |D×× |9 |2.1 |34.0 |5.9 |98.0 | |E×× |2 |0.4 |34.4 |1.3 |99.3 | |其他 |1 |0.2 |34.6 |0.7 |100 | |合計 |152 |34.6 | |100 | | 總檢查數(shù)：438 ××不良柏拉圖 % 100% 30 84.9% 25 20 15 10 5 A B C D E 其 他 特性要因圖 1. 何謂特性要因圖 以原因與結(jié)果（問題點）關系圖，來探討影響問題點的原因，稱為特性要因圖，又稱魚 骨圖。日本石川馨博士（品管圈創(chuàng)始人）第一次將此圖應用在品管圈套活動上，亦稱石 川圖。 2. 特性要因圖的劃法 2-1確定問題點特性（加上為何……） 主干 2-2列出（4M+1E）大要因 2-3腦力激蕩法分析中、小要因 中要因 小要因 對策的提出 1. 柏拉圖分析（重要要因掌握）及特性要因分析 B 重點改善— —事半功倍的效果 2. 改善對策實施計劃表 ******改善對策實施計劃表 |不良項 |原因分 |對策方 |對策評價 |提案人|實施計劃 |實施經(jīng) | |目 |析 |法 | | | |過與效 | | | | | | | |果 | | | |A |B |C | |試行日期 |負責人 | | |A |A-1 A-2 |A-1-1 A-1-2 A-2-1 | √ | √ |√ |××× ××× ××× |12/12-12/15 12/16-12/18 12/19-12/21 |××× ××× ××× | | |B |B-1 |B-1-1 B-1-2 |√ | √ | |××× ××× |12/12-12/27 12/19-12/23 |××× ××× | | | 對策評價：A本身能力能夠?qū)嵤?B自己努力外，尚須別單位協(xié)助 C自己沒有辦法，須別單位協(xié)助 3. 改善對策思考之原則 3-1應用愚巧法 3-1- 1愚巧法的意義：為使再愚鈍的人來操作...
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