Red Star Engineering introduction

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清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運(yùn)營總監(jiān)高級(jí)研修班

綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容

Red Star Engineering introduction
紅星工程公司 2000年6月紅星工程公司的三位業(yè)主和創(chuàng)始人正考慮如何采取措施以應(yīng)對(duì)他們剛從大 客戶中國Vulcan卡車公司處獲得的一個(gè)新的大訂單。 這張?jiān)诮酉聛淼娜曛幸瓿傻挠唵伪人麄兿胂笾械囊?,而且由于?020萬人民幣 的總價(jià)值,完成這份訂單將使紅星公司當(dāng)年銷售額比1999年的2040萬元人民幣幾乎上升 50%。 如果接受了這份訂單,這就意味著Vulcan將占去紅星公司40%的生產(chǎn)能力,而這也使 三位經(jīng)理人頗感擔(dān)憂。 公司歷史 紅星公司于1995年由兩兄弟洪和方及他們的姐夫李共同創(chuàng)辦。洪和方是兩位在大型國 企工作的工程師,而李則在一家外企做營銷工作。 李在工作過程中接觸到一些客戶,其中包括一些外企。其中一個(gè)客戶向他建議說李應(yīng) 該和他的兩位“兄弟”洪和方創(chuàng)辦自己的企業(yè)。經(jīng)過多次討論后三個(gè)人籌集了所有資金, 又從一個(gè)外國朋友處“借”了一些投資,成立了紅星工程公司。 洪是董事總經(jīng)理,兼管財(cái)務(wù)。方負(fù)責(zé)所有制造和工程運(yùn)營,而李則擔(dān)任了營銷總監(jiān)一 職。他們下屬的管理結(jié)構(gòu)很強(qiáng),其中一名工程經(jīng)理和一名生產(chǎn)經(jīng)理向方匯報(bào),一名會(huì)計(jì) 和采購經(jīng)理向洪匯報(bào),而一名銷售經(jīng)理和營銷經(jīng)理向李匯報(bào)。沒有人事部但管理層以非 正式方式讓員工了解公司的發(fā)展。 但是,公司的迅速發(fā)展 – 5年中平均增長率20% - 使其幾乎沒有什么時(shí)間制定人事政策,規(guī)劃或更新計(jì)算機(jī)系統(tǒng),而且也沒有有序的培訓(xùn) 或晉升制度。 制造與工程 紅星的工廠位于上海的匯浦縣。該縣的交通良好,擁有較為便利的公路和鐵路運(yùn)輸。 工人稱當(dāng)?shù)胤?wù)為比較滿意。 公司共有300名雇員,包括員工和管理人員,并在當(dāng)?shù)厥且患矣忻乃綘I企業(yè)。但是 ,隨著該縣的經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展,技術(shù)勞動(dòng)力出現(xiàn)短缺,而各公司在爭奪勞動(dòng)力方面的競爭 也日趨激烈,職位空缺較多。該地區(qū)的其它制造廠商包括塑料公司、化學(xué)公司、食品加 工廠、工程公司和建筑公司。 紅星的制造部門在正常日班情況下已達(dá)到滿負(fù)荷生產(chǎn)能力,只是在影響生產(chǎn)的關(guān)鍵瓶 頸時(shí)期會(huì)加班。過去曾幾次嘗試引入輪班工作制均未成功,主要原因是勞動(dòng)力缺乏和難 以將班次排滿。目前廠址上仍存在擴(kuò)展空間,并可帶來產(chǎn)量高達(dá)40%的增長。 機(jī)床和工廠的其它設(shè)備使用年數(shù)不同,但大多數(shù)都超過五年。方預(yù)測紅星公司目前使 用的沖床、車床和磨床其新型號(hào)設(shè)備交貨時(shí)間通常是一至二年。但是,他又說:“總是有 可能從國企購買一架翻新的或二手機(jī)床,甚至可以租賃設(shè)備,當(dāng)然這并不常見。” 成本與財(cái)務(wù) 盡管存在通脹率,成本和物料價(jià)格上升,他們?nèi)粯I(yè)主仍然不急于向外融資。他們還 未調(diào)查過向家族以外出售股份的可能性。 公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制和預(yù)算被認(rèn)為是運(yùn)作良好,而且對(duì)信貸和現(xiàn)金流一直保持嚴(yán)格控 制。例如,1999年末應(yīng)收帳款達(dá)400萬人民幣而應(yīng)付帳款達(dá)300萬人民幣。而原材料、半 成品和成品的庫存為360萬人民幣。 成本計(jì)算是紅星管理層的一項(xiàng)工作,而有關(guān)數(shù)字表明,1999年材料費(fèi)用占去年銷售額 的約25%。除去銷售和營銷費(fèi)用的間接費(fèi)用在過去三年中以直接人工成本分配率140%的比 率被回收,并平均占銷售額的30-35%。過去5年中的稅前利潤從8%至10%不等。 洪也在考慮在出口方面應(yīng)采取哪些措施,因?yàn)槌隹谝舱蔀榧t星公司的一項(xiàng)越來越重 要的業(yè)務(wù)。 紅星的未來目標(biāo) 在2000年6月由洪、方和李召開的會(huì)議中,他們決定起草一份行動(dòng)計(jì)劃以匯聚完成新 訂單所需的所有必要原材料、實(shí)物及人力資源。 但三人之中馬上出現(xiàn)了意見分歧。他們都對(duì)Vulcan卡車公司對(duì)紅星未來發(fā)展的影響( 正面和負(fù)面)極為關(guān)切。 方認(rèn)為他們應(yīng)該首先考慮應(yīng)接受還是拒絕該訂單。他認(rèn)為公司能發(fā)展到目前規(guī)模而尚 未遭遇重大困難是很幸運(yùn)的。目前公司應(yīng)得到鞏固而非繼續(xù)擴(kuò)展。 洪在一定程度上贊成方的觀點(diǎn),但同時(shí)指出如果拒絕這份訂單將使紅星公司失去Vul can卡車公司的當(dāng)前業(yè)務(wù),因?yàn)槿藗兌贾溃琕ulcan卡車公司一旦感到他們的供應(yīng)商無法 滿足其當(dāng)前需求他們就會(huì)取消訂單。 李同意這一點(diǎn),并認(rèn)為新訂單將給公司帶來更高的獲利能力,而且盡管公司銷售有很 大一部分來自Vulcan卡車公司,這個(gè)銷售量將會(huì)下降,因?yàn)楹芏嘤唵蝸碜云渌?。?樣,盡管他并沒有低估提高生產(chǎn)量以完成新訂單的難度,他還是認(rèn)為要回到把紅星公司 建設(shè)成“以競爭性價(jià)格生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的公司”形象的老政策上去是錯(cuò)誤的。 從以前的與Vulcan卡車公司進(jìn)行的討論和談判中,洪知道他們必須迅速?zèng)Q定采取某項(xiàng) 措施,而且他也想起在紅星公司成立之初他們曾談到過要將公司規(guī)模控制在300名雇員和 2000萬人民幣銷售額以內(nèi)?,F(xiàn)在他們已經(jīng)超過了這個(gè)限制,所以他在考慮現(xiàn)在是否應(yīng)該 成立一家新的獨(dú)立公司以完成新訂單或?qū)iT滿足Vulcan卡車公司的所有需求量。 譯:汪 1751 校:吳
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