[拉姆·查蘭]《轉型》
[pic] 目 錄 引言、前言、序、書評 3 各方評說 3 作者簡介 4 中文版序 4 前言告別過去 6 第一部分 為什么要轉型 11 第一章 殘酷現實—約翰和郭士納的故事 12 非常不現實的領導人的6個習慣 17 請別再找借口 20 第二章 天翻地覆——營商環(huán)境的結構性變化 20 全球同步的大市場 21 投資泛濫的世界 23 產能嚴重過剩 24 買方市場—殺手型中介的興起 25 結構上有缺陷的行業(yè) 28 過度管制 30 腹背受敵 31 為什么各公司看不到這些變化的來臨？ 32 新的游戲規(guī)則 33 第三章 重新定義管理企業(yè)的方式 34 十字路口上的制藥業(yè) 37 回歸基本原則 38 第二部分 轉型的利器：商業(yè)模式 40 第四章 轉型的新模式 41 商業(yè)模式究竟為何物？ 41 商業(yè)模式是如何發(fā)揮作用的？ 42 評估外部現實 43 財務目標 45 戰(zhàn)略、經營活動、人員和組織結構 45 第五章 商業(yè)模式的反復 49 揭開一個秘密 49 事實的威力 51 KLM的商業(yè)模式 53 消失的優(yōu)勢 53 商業(yè)頭腦：做好商業(yè)模式 55 第三部分 有所變，有所不變 57 第六章 危機轉型——EMC和思科之所為，太陽微系統(tǒng)之所不為 57 EMC 59 EMC的商業(yè)模式解決方案 62 思科公司 62 思科公司的商業(yè)模式解決方案 64 太陽微系統(tǒng)公司 64 太陽公司的商業(yè)模式解決方案 66 第七章 重整轉型—家居倉儲的故事 67 家居倉儲的商業(yè)模式解決方案 70 第八章 創(chuàng)新轉型—新3M的故事 70 3M公司的商業(yè)模式解決方案 74 第九章 前瞻轉型——湯姆森公司的故事 74 第四部分 如何為轉型做準備 74 第十章 眼觀六路 75 變革代理人 75 保持領先地位的工具 77 第十一章 做好準備——如何讓企業(yè)文化適應現實 79 企業(yè)的準備工作 79 第十二章 變革的領導作風 81 新領導作風的標準 81 識別并開發(fā)正確的領導類型 84 引言、前言、序、書評 3年前，我們撰寫了《執(zhí)行》，但是，事實上，我們才剛剛開始漫長的征程。在繼續(xù)我 們上本書中的思路的同時，我們進一步思考了自身成功與失敗的原因，以及所了解和觀 察到的其他人的成敗原因。最后，我們發(fā)現，這種理想與現實的差距源自人們如何認識 自己企業(yè)的宗旨和方向這一根本性的問題。 世界范圍內的過度投資和生產能力過剩，互聯網出現導致的全球采購和貿易，買方市 場主導一切行業(yè)，全球產業(yè)整合加速，大型零售商如沃爾瑪在產業(yè)鏈中的力量越來越強 ，行業(yè)利潤被無情地壓縮……所有這些因素都導致了破壞性的、大規(guī)模的經濟力量的轉移 ，全球商業(yè)已經進入了第5個結構性變化的新時期，過去的做法和熟悉的管理辦法已經不 再靈驗。 從第二次世界大戰(zhàn)結束后直到今天，全球商業(yè)出現了4個顯著的結構性變化時期，而 每個時期都產生了新的管理理論和操作實務?，F在，我們正處于第5個時期，而這個時期 也在要求我們大幅度調轉過去的航向。決定著成敗的工具、做法和行為可以總結為一句 話：要么轉型，要么破產。 各方評說 拉里·博西迪和拉姆·查蘭新發(fā)表的這部專著清楚無誤地證明，對于所有追求長遠目標 的企業(yè)來說，“轉型”都是至關重要的。在愈演愈烈的全球化和不斷加速的變革趨勢面前 ，所有的商業(yè)領導者都應該把本書當成必修課。除了基本理論的介紹以外，拉里和拉姆 還著重采用了案例研究的形式，生動給我們描述了，為什么有的企業(yè)能順勢而動取得成 功，為什么有的企業(yè)卻坐等變革來吞噬自己。 —J·P·摩根—大通銀行主席兼CEO，威廉·哈里森 世界經濟正在經歷前所未有的根本變化，并在重新確立企業(yè)領袖的品質標準。其中， 最關鍵的一點就是對自己面臨的商業(yè)環(huán)境有準確的把握。在《轉型》中，拉里·博西迪和拉 姆·查蘭傳授了一套條理清晰、重點明確的方法，能幫助你準確描述自己的商業(yè)模型，并 獲得深刻的洞察力，化平凡為神奇。 —通用電氣公司董事會副主席， NBC環(huán)球公司總裁席兼CEO，鮑伯·懷特 拉里·博西迪和拉姆·查蘭又一次把基本原理講解得清澈見底，不過本書的價值卻遠遠 超出了對常見問題的回答。最為重要的是，《轉型》告訴讀者，究竟應該思考什么問題。 —戴爾公司總裁，邁克爾·戴爾 對于今天商業(yè)生活，拉里·博西迪和拉姆·查蘭的著作提供了許多深刻的洞見。假如你 不能適應變化中的商務環(huán)境，那么再好的執(zhí)行力也不會起作用。本書包含了許多經典案 例，介紹了不同企業(yè)在面對新現實時的轉型成敗，情節(jié)引人入勝。 —波音公司總裁兼CEO，賀師統(tǒng) 憑借自身豐富的商業(yè)實踐經驗，拉里·博西迪和拉姆·查蘭雄辯地指出，商業(yè)領袖們最 重要的資產，在于誠實地面對現實，并且勇敢地嘗試改變游戲規(guī)則。作者構造的“商業(yè)模 型”概念，給經理人提供了一個動態(tài)的、靈活的和現實的指導，幫助他們認清周圍的環(huán)境 ，并引導自己的企業(yè)在技術與競爭的洪流中破浪前行。 —Verizon公司總裁兼CEO，埃文·塞登伯格 作者簡介 拉里o博西迪是美國霍尼韋爾公司總裁。霍尼韋爾是一家資產達250億美元的多種技術 提供商及制造業(yè)的領袖型企業(yè)。博西迪于1957年作為一名實習生進入美國通用電氣公司 ，并先后擔任過通用電氣信貸公司的首席運營官、通用電氣服務和原料部門執(zhí)行副總裁 及總裁，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官等職位。 拉姆o查蘭是一位資深咨詢業(yè)顧問，曾為包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、 好萊塢環(huán)球影視城和Verzon等世界500強企業(yè)提供過咨詢服務。他的著作包括《CEO說》、 《有效的董事會》、《所有行業(yè)都是增長型行業(yè)》等。查蘭博士曾經在《哈佛商業(yè)評論》和《財 富》雜志上發(fā)表過多篇文章，并獲得哈佛商學院MBA和DBA學位，目前任教于哈佛大學和西 北大學。 中文版序 兩年以前，中文版《執(zhí)行》正式發(fā)行，而今，我們的新作—《轉型》—又和讀者們見面了。 《執(zhí)行》在中國的銷量已經超過了40萬冊，因此，我們對于《轉型》的出版也抱有特別的期 望。要知道，這已是本書的第10個外文版本了。市場反應之熱烈，使《轉型》一問市就登 上了《紐約時報》和《華爾街郵報》的暢銷書排行榜。 回顧剛剛過去的2002和2003年，我們不難發(fā)現，世界經濟進入了前所未有的面臨艱巨 挑戰(zhàn)的時期。展望未來，商務環(huán)境正在發(fā)生的深刻變化，對于產業(yè)界和企業(yè)的領導人提 出了遠遠超出過去時代的新的要求。在《執(zhí)行》一書出版后不久，我們就開始與來自不同 產業(yè)、不同市場和不同地區(qū)的企業(yè)家們會面。這些商界人士各自從事的生意千差萬別， 但是他們努力“執(zhí)行”的商業(yè)計劃所得到的結果卻出奇地相似。他們紛紛遭遇挫折，市場 份額被蠶食，利潤迅速縮水，每個季度的業(yè)績表現都被競爭對手遠遠甩在身后。 我們仔細分析了這些企業(yè)的商業(yè)計劃，并且把他們的戰(zhàn)略目標與周圍的市場環(huán)境進行 了比對，結果發(fā)現了同樣的糟糕的事實：他們經常是帶著全心全意的注意力和火熱的激 情，但所執(zhí)行的其實是錯誤的計劃。為了弄清楚錯誤的由來，我們深入檢測了他們在制 訂計劃時所依賴的假設條件，然后發(fā)現了共同的原因。那就是，他們要么沒有真正理解 復雜的、精細的市場環(huán)境，要么對于自己的管理團隊和員工隊伍的意志和能力缺乏自知 之明。還有，他們沒有掌握導致消費者購買方式發(fā)生變化的內在機制，也喪失了敏感地 捕捉預示市場結構細微變[pic]化的本能。簡單來說，他們沒有理解和面對現實，沒有做 好“轉型”的準備。 這正是我們感覺有必要撰寫本書的原因。 英國的著名小說家HenryMajorTomlinson說：“將軍們往往在準備打過去的戰(zhàn)爭?！痹?許多商業(yè)領袖身上，我們同樣看到，他們正在面向過去的市場、而不是未來的市場進行 規(guī)劃。 另外，中國的企業(yè)家們將要面對的未來現實是什么樣的呢？在今后，你們的市場是否 會出現天翻地覆的變化，你們現在又需要做些什么，以趕在變化和競爭者之前完成自己 的“轉型”呢？ 以下這些就是中國市場將面臨的獨特現實： 在令人眩目的GDP增長率最終冷卻下來之后，中國市場的競爭格局將如何改變？整個 勞動力市場上的新工作機會的提供速度是否會減慢，廣大農村地區(qū)的生活水平提高是否 會受到制約？ 中國的銀行體系將如何進行改革，利率制度將如何調整？利率調整又會對企業(yè)的財務 狀況造成什么影響？是否會影響國際資本流動？ 人民幣是否需要升值？如果升值的話會帶來何種程度的經濟沖擊？ 中國的勞動力成本目前還不及墨西哥的1/3。但是，對熟練工人和技術專家的競爭最 終必然導致勞動成本的上升，這一情況會在何時發(fā)生？上升幅度有多大？速度如何？ 中國的勞動力市場出現了哪些新的形勢？最近東南沿海出現的勞動力短缺是否會演變 為全國性的現象？未來勞動力成本的上升會對企業(yè)造成什么樣的影響？中國作為世界最 優(yōu)秀的低成本勞動力外包基地的地位還能持續(xù)多久？（引自《華盛頓郵報》） 隨著中國政府逐步加強對知識產權的保護，是否會刺激更多的外資進入中國的高技術 產業(yè)領域？ 2003年，中國所吸收的外國直接投資數量第一次壓倒了美國。這樣持續(xù)涌入的資本大 潮將給本土企業(yè)帶來什么樣的變化？是收入的迅猛增長，還是競爭對手的成倍增加？（ 引自世界銀行資料） 以上這些問題，以及其他成百上千的問題，究竟該如何回答？它們對于你所在的企業(yè) 未來的增長和繁榮又預示著什么？ 簡而言之，對于中國的商業(yè)領導者來說，未來充滿了機會和變數。中國的經濟將繼續(xù) 增長，創(chuàng)新活動將更加繁榮，競爭也將日益激烈。成功、失敗將更為頻繁地發(fā)生，這就 是市場。敬業(yè)、創(chuàng)新，成就與風險同在。 恭祝諸位好運。 拉里與拉姆 2004年12月，于紐約 前言告別過去 現在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時候了。 企業(yè)的任何計劃都必須回答如下3個問題：我們所參與的游戲的性質是什么？它在朝 著哪個方向發(fā)展？我們在這場游戲中如何賺錢？這些問題是企業(yè)存在的核心，是商務思 維的根本。但是，不可思議的是，在如今的許多企業(yè)中，這些問題卻很少有人提起，更 不用說得到充分的回答了。 要想獲得答案，就必須抱有堅定的實事求是的態(tài)度。但是，在確定企業(yè)宗旨、規(guī)劃企 業(yè)未來方面，人們現在通常采用的方法卻著實地偏離了實事求是的態(tài)度。如今，許多商 界人士深深地陷入了歧途和誤區(qū)，他們遮蔽現實，而不是揭示真相。雖然說，很多人過 去已經取得了成功。不過在未來，取勝的人將會減少，因為我們很快就會發(fā)現,商務環(huán)境 遠不如過去那么寬容，可以讓人們再犯錯誤了。 3年前，在撰寫《執(zhí)行》一書的時候，我們把重點放在戰(zhàn)略規(guī)劃及其結果之間的差距問 題上—成果常常趕不上規(guī)劃者的愿望。我們在書中指出，貫徹執(zhí)行是個被企業(yè)所忽略的因 素，并闡述了如何將戰(zhàn)略、運營和預算以及人員和流程有機地聯系起來，以取得有效的 成果。這是一種基于現實的方法，而且我們倍感欣慰地看到，不少人從該書中吸取了經 驗，并運用這些方法提高了自己的企業(yè)業(yè)績。 但是，事實上，我們剛開始漫長的征程。在繼續(xù)我們上本書中的思路的同時，我們進 一步思考了自身成功與失敗的原因，以及所了解和觀察到的其他人的成敗原因。最后， 我們發(fā)現，這種理想與現實的差距源自人們如何認識自己企業(yè)的宗旨和方向這一根本性 的問題。 許多企業(yè)無論其規(guī)模大小，都未能很到位地回答這一問題。人們沒有充分理解他們參 與其中的游戲，因為他們沒有對它進行徹底分析。他們沒有問過自己，是否能夠實事求 是地賺到他們希望賺取的錢，以及其中的原因。具體地說，他們沒有綜合分析關系到一 個企業(yè)成敗的3個基本組成部分：企業(yè)經營的環(huán)境、企業(yè)需要實現的財務目標，以及在給 定環(huán)境中實現既定的財務目標所需要的內部活動和能力。 為什么沒有這么做呢？因為到目前為止，他們還沒有掌握一套具體的方法讓他們從這 個層次上理解商業(yè)游戲。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序是個大略的概念，但它沒有提供一個基礎 框架，沒能讓人們把主要事實牢固地串接起來，因此已經不夠用了。 所有人都必須全面理解他們所在的商業(yè)世界中的真實情形，而且他們需要一個新的方 式將自己的商業(yè)目標和企業(yè)行動與這種真實情形融合在一起。我們將運用一個被普遍曲 解的概念—商業(yè)模式—來闡述如何通過一個具體而獨特的方法來實現這一點。 “商業(yè)模式”（businessmodel）是一個古老分析工具的新名稱。領導任何層次的企業(yè) 取得成功的人們—從第三世界簡陋的村莊里的商店老板，到第一次制定商務計劃的創(chuàng)業(yè)者 ，直至全球性公司的首席執(zhí)行官—都在商業(yè)模式上下過工夫，其中大部分憑借的是直覺。 如今，電子表格能讓你構建非常精細的模式，但其中的基礎內容沒有改變：商業(yè)模式能 夠讓你全面而實事求是地理解如何賺錢。 我們開發(fā)的商業(yè)模式是一種可靠的、基于現實的程序，用于全方位地考慮你的企業(yè)的 具體情形。它能向你展示如何將必須實現的財務目標、企業(yè)的外部現實和內部活動—包括 戰(zhàn)略、經營活動...
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