[推薦] IT成功外包的四個步驟（下）
[推薦] IT成功外包的四個步驟（下） By AMT 周祖軍 編譯 第三步 平穩(wěn)轉(zhuǎn)變 問任何一個IT經(jīng)理成功外包的關(guān)鍵是什么，他們肯定會提到平穩(wěn)轉(zhuǎn)變的重要性。轉(zhuǎn)變階 段涉及多方人員以及大量的動態(tài)性。你的公司和供應(yīng)商如何成功地解決這些動態(tài)性對對 外包安排的結(jié)果而言很重要。 外包帶給公司的新型服務(wù)交付方式影響到了所有的相關(guān)人員——員工、用戶以及支持群體 。很多員工都關(guān)心這種變化給他們的工作和他們的未來會造成什么樣的影響。對某些員 工而言，清楚地理解他們所要發(fā)生的變革會讓他們接受和支持外包。其他的員工會問一 些問題和感興趣的基本原理，并找出實施計劃和流程中的一些缺陷來表達他們的關(guān)心。 還有一些員工可能會通過避免參與其中或制造一些現(xiàn)實或潛在的破壞來抵制這種變化。 理解抵制階段 平穩(wěn)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵一步就是理解與組織性抵制相關(guān)的行為模式的三個階段。這三個基本階 段被組織管理專家定義為堅持慣例、任之發(fā)展和繼續(xù)前進。堅持慣例是抵制變革的最初 行為，即個人“堅持”他們最熟悉最舒適的行為方式。很多用戶習慣于以某種獨特方式從 某個團隊獲得服務(wù)。其中包含著相互信任和對未知事物的擔心。在離岸外包的情況下， 他們的團隊可能相隔千里。這自然會導致對一些問題的擔心，例如：我怎么知道我的團 隊在海外干什么？在工作日我如何同我的團隊講話呢？每個人都在哪？這個階段的現(xiàn)象 包括“忘了”要參加關(guān)于變革的會議，上班遲到，打電話請病家的員工增多，或者員工性 格變得急躁，或者疏遠那些以前有著良好工作關(guān)系的人。 第二個階段當個人面臨變革時，通常會任之發(fā)展。你可能開始聽到員工在說如果管理人 員讓事情這樣做，它就得這樣做；如果別人不反對這樣做，我也沒意見；其它地方可能 在運作，但我不知道這里會如何運作。 當人員開始參加會議，但不參與討論或采取對立的觀點，或當個人質(zhì)疑與變革相關(guān)事宜 時，便是處于任之發(fā)展階段。他們開始花費更多的個人時間來討論“要是……，可能就會… …”。 第三個階段被稱為繼續(xù)前進。在這個階段，你將會聽到這樣的議論：我什么時候才能學 會如何做呢？我怎樣才能適應(yīng)現(xiàn)在的形勢呢？這畢竟也不是很糟糕嘛。當個人花費時間 來籌劃當問題發(fā)生了該如何去解決，或如何盡力讓工作正常運轉(zhuǎn)時，便是處于繼續(xù)前進 階段。在這個階段，個人對變革非常投入，他們在談到辦公室事務(wù)如何變得更好時也顯 得十分樂觀。 克服抵制：溝通是關(guān)鍵 溝通計劃和實施計劃有助于讓人員盡快度過這三個階段。根據(jù)Gartner的研究，很多公司 第一次外包時都犯了不溝通的錯誤，盡管坦誠的溝通能夠減少員工的擔憂，提高接受度 。Gartner建議使用各種形式的溝通——網(wǎng)頁、會議、間接方式——并盡可能早地進行溝通。 Gartner進一步建議在客戶中找出“領(lǐng)導者”，雇傭他們幫助教育和提高企業(yè)中可能“堅持 慣例”的那些人的信心。 供應(yīng)商團隊在克服抵制的過程中起著重要的作用。你在任何一個外包安排中選擇的合作 伙伴應(yīng)該提供一套系統(tǒng)的方法來幫助你的團隊評估變革的風險以及溝通和變革管理的職 責。必須把注意力放在流程、人員、技術(shù)上，更重要的是，要關(guān)注轉(zhuǎn)變過程每一步的文 化和知識傳遞過程——從規(guī)劃一直到穩(wěn)定的陳述/交付。 計劃的重要性 影響轉(zhuǎn)變的另一個障礙是針對變革實施計劃的戰(zhàn)略不明確或不完整，這些變革實施計劃 包括組織中誰負責哪些事務(wù)。Gartner的研究主管Christopher Ambrose建議制定一個轉(zhuǎn)變計劃，這個計劃不僅包括外包的初始階段，而且包括合同的整 個生命周期。這個詳細的項目計劃應(yīng)該由你的組織和供應(yīng)商一起制定，其中應(yīng)該確定轉(zhuǎn) 變目標，一系列的假定，一系列的已知事件，約束和風險因素，詳細的任務(wù)和轉(zhuǎn)變?nèi)粘?表，所需資源，人員鑒定，硬件和軟件。 培訓還是不培訓 公司經(jīng)常會期望個人接受很少的培訓或發(fā)展就能夠履行新的職能或職責。當員工在變革 期間或變革之后對自己的能力產(chǎn)生錯覺時更是如此。制定和執(zhí)行一個培訓計劃可以讓受 到影響的員工在新的服務(wù)交付方式下更好的工作。在培訓計劃中，員工的新角色和對他 們新的績效評估模式應(yīng)解釋清楚。 反饋 最后，公司需要提供關(guān)于轉(zhuǎn)向新的服務(wù)交付方式的努力效果的評估方法和反饋途徑。保 持一個開放的雙渠道溝通非常重要。公司應(yīng)該建立定量的基準，并確定幾個檢查點來評 估針對基準的實際效果。建立一個正式的程序，用來提供針對相關(guān)人員績效的連續(xù)反饋 信息，這點也很重要。 平穩(wěn)轉(zhuǎn)變是一系列復雜過程的結(jié)果，這些過程包括兩個組織（公司自身和供應(yīng)商）每一 部分的詳細規(guī)劃。理解相關(guān)的動態(tài)性以及和相關(guān)人員定期溝通對于向外包模式轉(zhuǎn)變來說 都是必不可少的。不幸的是，這里沒有捷徑。但努力總是會得到回報的。 第四步：衡量成功，最大化ROI 我們已經(jīng)討論了如何確定應(yīng)用軟件以及最適合外包的具體操作。我們也討論了如何檢驗 外包供應(yīng)商是否具有所需的特征以及如何平穩(wěn)地向外包轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在我們來看看外包中最 具挑戰(zhàn)的部分——衡量成功以及確定投資回報率（ROI）。很多企業(yè)跳過了這一步，因為要 對外包做出評估非常的困難。是什么導致衡量成功如此的復雜呢？ ROI的缺陷 不同的企業(yè)采取外包的原因也完全不同，通常這些原因都會使他們計算ROI不是那么的容 易。決定外包的最普遍的動力在于降低IT成本——這是一個非常直接的衡量標準。但外包 的其它動力，例如集中發(fā)展核心競爭力或開發(fā)先進技術(shù)時內(nèi)部團隊缺乏所需的能力，對 于這些原因而采取外包又該如何評估呢？這時要計算回報就顯得很困難。外包可能會導 致IT預算的上升，而所得的收益卻不能很快體現(xiàn)出來?？偠灾?，賬本可能無法體現(xiàn)IT 外包項目的全部價值，只用當把降低IT成本作為外包項目的唯一目的時，衡量成功的標 準才會明確。 CEO和會計師喜歡用ROI作為衡量標準是因為這樣更容易量化IT外包給財務(wù)報表帶來的價 值。不幸的是，這樣做并不能體現(xiàn)IT外包的真正收益。外包項目很多領(lǐng)域的影響可能并 不會很快顯露出來。例如，應(yīng)用軟件的維護項目實行外包，這樣可以讓內(nèi)部團隊集中精 力開發(fā)先進的應(yīng)用軟件，例如開發(fā)電子商務(wù)站點。為了說明起見，假設(shè)這個外包項目在 維護成本方面并沒有產(chǎn)生預期的大幅度下降。但是新的電子商務(wù)應(yīng)用軟件提高了銷售量 ，擴大了公司的知名度，增強了公司在行業(yè)中的品牌形象。這將導致早期雇傭新的員工 ，提高投資商的收益，股票價格大幅度上升。這時的ROI可能并不會直接歸功于IT外包。 但如果沒有IT外包，電子商務(wù)項目可能不知道什么時候會實現(xiàn)，這將使公司失去收益。 在上面的例子中，如果只盯著賬本，可能會對維護外包項目失望。但當外包的無形收益 開始顯現(xiàn)時，外包的優(yōu)勢就變得明顯了。要是把外包看作單個項目，一味講求IT成本的 話，大量的外包價值就會丟失。 因此盡管成本削減是一個重要因素，但其它的主要因素又是什么呢？減少缺陷？市場響 應(yīng)速度？還是實實在在的質(zhì)量改進？ 服務(wù)等級協(xié)議：一個重要的工具 如果ROI不是外包安排成功的一個精確完整的衡量標準，那什么標準是可以信賴的呢？在 外包之前，第一步應(yīng)該考慮企業(yè)的出發(fā)點是什么。在檢驗外包時，這一點應(yīng)該盡早確定 。這將給確定項目的成功與否設(shè)定一個基調(diào)。 下一步就要確定和建立項目的目標，定義計算項目從A點發(fā)展到B點的衡量標準。這些衡 量標準可能包括內(nèi)部資源的數(shù)量，日常處理要求，或常用的資金數(shù)值。盡管體現(xiàn)外包的 準確價值以及外包與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合程度的衡量標準很難確定，但是在這一流程的開始 還是應(yīng)該制定出衡量成功的方法，這點很重要。 衡量標準應(yīng)該建立在與任何一個外包供應(yīng)商簽訂的服務(wù)等級協(xié)議（SLAs）上。服務(wù)等級 協(xié)議確定了各自的期望，并設(shè)定了衡量項目成功的參數(shù)。這一重要工具有助于確定價值 ，定義成功，消除潛在的爭議。有些供應(yīng)商可能會反對制定衡量標準和服務(wù)等級協(xié)議； 但明智的做法應(yīng)該堅持這一步。根據(jù)《點石成金》（Turning Lead into Gold）的作者Peter Bendor- Samuel的說法，很多供應(yīng)商都企圖回避服務(wù)等級協(xié)議中的責任，他說：“但我相信，缺少 衡量標準的外包關(guān)系注定會以相互抵觸而告終?！?有一點需要注意：協(xié)議不應(yīng)該規(guī)定得十分具體，否則的話會使外包過程變得過于復雜化 。從微觀上去管理供應(yīng)商會導致沖突的發(fā)生。應(yīng)該給予供應(yīng)商一定的范圍，用以確定最 后會產(chǎn)生讓雙方都滿意的結(jié)果。否則，如果定制的服務(wù)等級只是簡單的規(guī)定供應(yīng)商要履 行哪些具體義務(wù)的話，很可能會產(chǎn)生風險。焦點不應(yīng)該放在如何外包上，而是應(yīng)該放在 令人滿意的結(jié)果上。 然后應(yīng)該用服務(wù)等級協(xié)議來檢驗最后的結(jié)果是否和期望相一致。目標實現(xiàn)了嗎？如果沒 有，為什么？如果實現(xiàn)了，這一過程又應(yīng)該如何改進，以使結(jié)果繼續(xù)令人滿意？這個過 程應(yīng)該在整個外包協(xié)議的生命周期中不斷進行。 確定外包安排的成功和價值可能是一個工作強度很高的過程。在這一過程中，很多的IT 企業(yè)都遭遇了失敗，因為它涉及到的東西比計算ROI要多得多。當外包的價值得到準確衡 量時，將來的項目資金分配便會很容易獲得，最后的收益也很容易驗證。這一步做的好 的話，你肯定會獲得收益。 結(jié)論 仔細按照這四個步驟去做有助于克服當前的經(jīng)濟低迷對公司造成的困難。很長時間來， 離岸外包在成本削減方面的收益一直很明顯。但當你把這一收益同通過更快的市場響應(yīng) 速度、更好的利用昂貴的IT資源所獲得的運營效益的提高結(jié)合在一起時，外包決策便會 變得豁然開朗。通過仔細的規(guī)劃和執(zhí)行，IT外包取得成功其實也不難。
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