“跨國巨頭在中國”報道本田篇：在中國還能風(fēng)光多久
“跨國巨頭在中國”報道本田篇：在中國還能風(fēng)光多久 2003-12-23 從去年開始，跨國汽車巨頭在中國的戰(zhàn)略布局，走的是盤“快棋”。各大公司果斷出手， 運子如飛，或增資，或重組，或合資，在一番讓人眼花繚亂的動作之后，世界汽車巨頭 已悉數(shù)聚齊中國。群雄畢至，令人驚呼：試問明日中國汽車之市場，究竟是誰家之天下 ？《中國商報·汽車導(dǎo)報》連續(xù)推出“跨國汽車巨頭在中國”系列報道，全面解析豐田、大眾 、通用、福特、戴－克、日產(chǎn)、本田、PSA標(biāo)致雪鐵龍、現(xiàn)代、菲亞特、寶馬11家跨國汽 車巨頭的中國戰(zhàn)略，敬請關(guān)注。 　　用最小投入博得最大收益，本田的一貫戰(zhàn)略在中國市場再次獲得成功。但在熱銷、 加價、大獲其利的背后，廣州本田存在著五大軟肋。這些問題解決得好壞與否，將影響 本田在中國能走多遠。 　　本田：在中國還能風(fēng)光多久 　　“本田今天在中國享受到的甜頭，本來應(yīng)該是豐田的果實?！必S田（中國）公司有關(guān) 人士私底下向記者感慨，“如果當(dāng)初豐田能夠抓住時機，那么，現(xiàn)在中國車市被眾星捧月 的非豐田莫屬?！?　　他的話承認(rèn)了一個事實：作為抓住有利時機、開拓中國市場的先行者，本田在中國 市場風(fēng)頭正健，遠遠地把同宗競爭對手豐田甩了在后面；盡管后者當(dāng)初的市場基礎(chǔ)要強 出許多。 　　眼下，新款雅閣熱賣不已，飛度強力上市——廣州本田在中國市場上的成功讓其他日 系汽車巨頭垂涎不已。 　　廣州本田只是本田在中國事業(yè)的前站。目前，本田與東風(fēng)的合作已經(jīng)開展——世界暢 銷的C－RV運動型多功能越野車將于明年在武漢下線；在此之前，本田、東風(fēng)與廣汽集團 合資，在廣州建立了轎車出口基地；今年 4月本田成立了中國本部，以便及時、迅速地掌握市場動向，促進本田中國事業(yè)的開展。 這些跡象均表明，本田已把中國作為重要的戰(zhàn)略市場。 　　這不難理解，在日本本土市場，本田、豐田、日產(chǎn)都陷入了增長緩慢的泥潭之中。 海外市場，尤其是增長迅速且持續(xù)長久的中國市場是他們爭搶的對象，成為新時期戰(zhàn)略 搶奪之地。 　　現(xiàn)在的情況是，在中國市場，本田公司明顯勝出，其老家的幾個對手正氣喘吁吁地 奮起直追。這樣倒更讓人能清楚地看到他們哥幾個的距離。 　　本田是務(wù)實的——它不追求超大規(guī)模，只是低頭做事，低頭賺錢，至少在目前看來， 應(yīng)該說它是中國市場上做得較成功的跨國公司之一。 　　但一片風(fēng)光中也藏著隱患。記者在采訪中了解到，相當(dāng)一部分業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為本田應(yīng) 當(dāng)未雨綢繆。精細(xì)化管理和對品質(zhì)的嚴(yán)格要求使本田獲得了成功，但從長遠發(fā)展來看， 當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)不再是優(yōu)勢，本田的尷尬必將逐漸浮出水面——當(dāng)其產(chǎn)品鏈條狹窄、市場營銷 推廣乏力、加價銷售等方面的軟肋暴露出來后，將會面臨很大的挑戰(zhàn)。 　　風(fēng)光的本田在中國還能風(fēng)光多久？ 　　產(chǎn)品至上：“三級跳”產(chǎn)品戰(zhàn)略 　　從雅閣到新雅閣再到飛度，廣州本田在中國市場上成功地完成了產(chǎn)品的三度飛躍。 　　在北京亞運村汽車交易市場，京城第一款新版雅閣的“銷售記”至今讓銷售商津津樂 道——當(dāng)時，廣州本田的新款雅閣剛剛上市，全國統(tǒng)一零售價為25.98萬元，由于貨源緊俏 ，北京第一位購買該車的消費者不愿意做無望等待，硬是在原定價格上多付出7萬元提走 了現(xiàn)車。 　　10個月后，相同的故事在車市再次上演：廣州本田推出的另一款新車——飛度， 其銷售情景與雅閣如出一轍——要么排隊等到明年下半年，要么加價2至3萬元。 　　盡管加價既不合理也不合法，但卻完全符合市場經(jīng)濟中那只看不見的手操縱下的、 最基本的供求關(guān)系原理。簡單地看，這一現(xiàn)象說明了新雅閣、飛度等緊俏產(chǎn)品憑借其設(shè) 計的精巧、外形的美觀和良好的性能，受到市場追捧；更進一步看，凸顯的卻是廣州本 田在全球戰(zhàn)略中所奉行的“少投入、快產(chǎn)出、滾動發(fā)展”經(jīng)營策略的成功。 　　雅閣和飛度給市場帶來的震撼主要表現(xiàn)在三個方面。首先，1998年版雅閣的上市， 改寫了奧迪和別克獨霸國產(chǎn)中高檔車市、主要面向“官車”的局面。廣州本田也借此在一 個饑渴的市場里找到了自己的位置——把握自己的產(chǎn)品，面向私人市場，并藉此打開了一 個新的銷售領(lǐng)域，以至于廣州本田跟目前炙手可熱的國產(chǎn)寶馬、奔馳一樣，成為眾銷售 商爭相搶著代理的品牌。 　　其次，今年1月廣州本田新雅閣換型時價格下降4萬元，如果加上技術(shù)及裝備的提升 ，實際價格下降超過5萬元，打破了國內(nèi)廠家產(chǎn)品換型時維持原價或略微加價的慣例。 　　雅閣的變相降價意義深遠：一是表明中級轎車開始向真實價值回歸；二是標(biāo)志著國 內(nèi)中級車市開始步入理性時代。由于過去的中高檔車市完全是賣方市場，政府和企業(yè)采 購占據(jù)較大份額，轎車生產(chǎn)企業(yè)心安理得地享受著高利潤，市場規(guī)模做不大。但新雅閣 駛?cè)胧袌龊螅q如打開了潘多拉盒子，引發(fā)了中高檔車市的地震，改寫了中高檔車市的 歷史。 　　第三，經(jīng)濟型轎車飛度的亮相，再度掀起同類車的風(fēng)波，為10萬元的家用轎車市場 樹立了標(biāo)桿效應(yīng)。 　　這樣，經(jīng)過三級跳之后，廣州本田憑借25.98萬元的雅閣、26.8萬元的奧德賽、9.9 8萬元的飛度，初步構(gòu)成了10萬元至30萬元的產(chǎn)品線。而產(chǎn)品線豐富之后，廣州本田便有 了更多的市場話語權(quán)，改變了靠雅閣單打獨斗的局面，同時，為明年實現(xiàn)24萬輛的產(chǎn)能 奠定基礎(chǔ)。 　　由小到大：最佳滾雪球者 　　在適當(dāng)?shù)臅r候，采用適當(dāng)?shù)姆椒?，推出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。本田的精明把廣州工廠撥弄得 如同一部“賺錢機器”。 　　“1992年、1993年是中國汽車最熱的時候，由于標(biāo)致在中國采取的生產(chǎn)模式與政府的 要求相違背，導(dǎo)致廣州標(biāo)致汽車有限公司持續(xù)虧損。1998年，廣州汽車集團不得不更換 合作伙伴。” 中國汽車工業(yè)咨詢發(fā)展公司首席分析師賈新光回憶道。在這次被稱作“改變合作對象”的 項目中，與廣汽談判的廠家有十來個，包括一些實力更強規(guī)模更大的跨國公司，但最后 卻是本田勝出。 　　本田的成功源于幾個支撐因素。首先是進入時機較好。上世紀(jì)90年代，汽車業(yè)受到 廣泛關(guān)注，本田抓住了這個機會。與廣汽談判時，一些汽車廠家主要從自己利益出發(fā)。 他們犯的錯誤就是，沒有仔細(xì)研究廣汽為何拋出這個項目，項目中最缺少什么，加入者 怎樣才能做到與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合拍等。 　　更實際的是，廣州標(biāo)致留下的一條3萬輛產(chǎn)能的生產(chǎn)線成為橫亙在中方代表心中的一 塊心?。菏侨客频箯念^再來，還是改造挖潛盤活資產(chǎn)？選擇前者，則耗資巨大，造成 資源浪費；選擇后者，又面臨談判方能否接受，接受后又如何操作等問題。 　　在這些問題面前，本田的精明處處有跡可循，最主要的是它采取了變通的彈性辦法 。 　　據(jù)悉，談判前，本田就對中國政府、中國體制以及合作伙伴進行了深入研究?！叭毡?人最擅長做情報調(diào)查，在廣州本田項目中，本田把這些優(yōu)點發(fā)揮得淋漓盡致。他們甚至 知道談判對象想做什么、想怎么做?！睒I(yè)內(nèi)人士鐘師調(diào)侃說。 　　新公司承擔(dān)了所有債權(quán)債務(wù)，拿出剛在北美上市的新雅閣，國產(chǎn)化率第一年就達到 了40％——這些恰好符合中國政府“用市場換技術(shù)”的思路，使中方能夠得到更多話語權(quán)。 　　其次，把先進的產(chǎn)品拿到中國來。按照當(dāng)初中日合作雙方簽署的協(xié)議，本田向廣州 本田提供兩代雅閣最新車型，從而抓住了中國高端產(chǎn)品緊缺的先機，用不大的投入迅速 滾大，占據(jù)了市場的主動。 　　事實上，在美國和日本，雅閣多年來一直是暢銷車。廣州本田項目之前，通過不同 途徑進入中國市場的進口雅閣轎車口碑也不錯。據(jù)了解，做事精細(xì)的本田還專門派人研 究中國市場，對該產(chǎn)品的流向、知名度、受喜愛程度以及售后服務(wù)等進行綜合調(diào)查，從 而為其角色轉(zhuǎn)化進行無縫銜接。 　　第三，確立從小向大發(fā)展的企業(yè)理念。從一開始起，本田就遭受到空前的質(zhì)疑：組 裝模式是否適應(yīng)中國國情？小規(guī)模的投入能否能夠支撐企業(yè)長久發(fā)展？按照常理，一家 汽車企業(yè)要形成年產(chǎn)10萬輛汽車的規(guī)模，至少需要花費60億元人民幣，國內(nèi)一些大的汽 車廠家甚至花費了上百億元。但廣州本田在原有標(biāo)致舊廠房、設(shè)備的基礎(chǔ)上，只花了10 多億元就達到了12萬輛的年產(chǎn)量。也就是說，以同樣的生產(chǎn)規(guī)模計算，廣本的投資額只 是一般汽車廠家的三分之一。 　　用廣州本田總經(jīng)理門脅轟二的話來說，就是投入小，可減少投資和規(guī)避風(fēng)險，而投 資少，利潤相對就大。當(dāng)初投產(chǎn)時，全國轎車產(chǎn)量為50萬輛，“三大三小”加起來的產(chǎn)能 已經(jīng)超過了100萬輛，“在此背景下，廣州本田沒有必要再做30萬輛的規(guī)模。因為，擴張 產(chǎn)能很容易，擴張市場很困難?！?　　成本最低，效益卻最高——這是業(yè)內(nèi)人士對廣州本田發(fā)展模式的精辟概括。 　　“今年是本田的發(fā)力年”，本田高層不久前表示：“目前我們的產(chǎn)品在中國供不應(yīng)求， 本田還要繼續(xù)采取措施擴大生產(chǎn)。” 　　市場在不斷地轉(zhuǎn)變，時機已經(jīng)成熟，本田的中國戰(zhàn)略步伐業(yè)已加快。 　　五大軟肋：繁華背后藏危機 　　加價現(xiàn)象愈演愈烈，售后服務(wù)無法實施到位，產(chǎn)品鏈條狹窄，對單一市場依賴性太 強，開發(fā)能力全部依靠外方，零部件體系尚未真正形成，廣州本田更大的挑戰(zhàn)還在后面 。 　　在一片大好形勢下，廣州本田存在著五大軟肋，如果處理不好，將成為它繼續(xù)做大 的最大掣肘。 　　軟肋一：加價現(xiàn)象。 　　當(dāng)前，廣州本田一個最突出的矛盾是供需脫節(jié)，市場加價嚴(yán)重。加價現(xiàn)象為何屢禁 不止？表面上看，這些加價車均出自經(jīng)銷商之手，是經(jīng)銷商所為，但事實上，市場背后 的那只手被廠家緊拽著——加價純粹是汽車廠家的商業(yè)操作技巧：不急于上產(chǎn)能，卻讓市 場處于半飽和需求狀態(tài)，廠家就可以堂而皇之地將加價的理由推給經(jīng)銷商，并一再宣稱 發(fā)現(xiàn)加價的經(jīng)銷商將嚴(yán)懲不貸。但截至目前，沒有一家廣州本田經(jīng)銷商受到廠家懲罰。 　　這樣看來，加價現(xiàn)象受到廠家的“縱容”。廠家與經(jīng)銷商搭臺唱戲可以得到眼前的短 期利益，但前提是犧牲了消費者的利益，犧牲了對品牌忠誠度和美譽度的培養(yǎng)，這種急 功近利的做法最后終必導(dǎo)致市場丟失。 　　軟肋二：售后服務(wù)。 　　廣州本田是國內(nèi)最早開始投資建設(shè)三位一體專賣網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)廠家，這一創(chuàng)舉改變了 我國傳統(tǒng)的汽車營銷模式。日前，廣州本田表示，根據(jù)市場發(fā)展需要，今年將把銷售網(wǎng) 絡(luò)擴展到200家。 　　問題是，品牌專賣店建立起來后，其售后服務(wù)果真達到了“3S”水準(zhǔn)嗎？記者的一位 朋友購買雅閣后大呼上當(dāng)，說每次去做保養(yǎng)和修車都得不到“專賣店的待遇”。記者暗訪 后得知，由于產(chǎn)品緊俏，經(jīng)銷商不愁產(chǎn)品沒路，一些專賣店對客戶的態(tài)度差強人意。 　　軟肋三：產(chǎn)品鏈條。 　　可以說，廣州本田是典型的“產(chǎn)品主導(dǎo)型”企業(yè)，而不是營銷主導(dǎo)型企業(yè)。錙銖必較 的日本人思維使其對在中國市場上的品牌運作研究得不夠深入。以前和現(xiàn)在，本田都是 在依靠其技術(shù)優(yōu)勢說話，這種優(yōu)勢在今后1至2年都有可能奏效，但當(dāng)其他跨國公司都意 識到這一點，紛紛拿出最新產(chǎn)品進行本土化生產(chǎn)時，本田需要面對一個復(fù)雜的問題——在 批量很小的情況下如何實現(xiàn)技術(shù)滾動和產(chǎn)品更新。 　　事實如此。與豐田、日產(chǎn)等企業(yè)相比，本田產(chǎn)品線不如它們那樣豐富，轎車主要集 中在中低檔，目前廣本只有飛度和雅閣兩種產(chǎn)品，高檔產(chǎn)品目前還沒有國產(chǎn)化，它還缺 少純正意義上的越野車。 　　如果從單個車型比，本田皆有優(yōu)勢，但產(chǎn)品鏈不寬是個軟肋，再好的產(chǎn)品也不能年 年一個面孔，靠一個產(chǎn)品包打天下。 　　軟肋四：營銷推廣。 　　在品牌推廣方面，本田還無法與一些深諳營銷之精髓的大鱷們相提并論。在雅閣和 飛度供不應(yīng)求的面紗背后，奧德賽面臨的問題逐漸暴露出來。事實上，廣州本田好像對 奧德賽也不是太上心。也許是因為前兩款車型都不愁銷路，導(dǎo)致廣州本田沒有多考慮奧 德賽的市場推廣；也許因為三者屬于柔性化的共線生產(chǎn)，廣州本田想多生產(chǎn)適銷對路的 產(chǎn)品，因此奧德賽差強人意的市場表現(xiàn)還不會對其發(fā)展構(gòu)成威脅。 　　軟肋五：單一市場。 　　日本各汽車公司中，本田是對國外市場依賴程度最高的，也是對單一國外市場依賴 程度最高的。據(jù)本田技研北京辦事處朱林杰提供的數(shù)據(jù)顯示，2002年本田在美國市場的 銷售量是1247834輛，而在日本的總產(chǎn)量為1386379輛，出口475796輛，再加上中國市場 在其棋盤中的位置越來越重，因此對本田來說，美國、中國與日本是并重的三大市場。 　　這恰恰是本田的致命弱點——對單一市場依賴性太大，致使其在經(jīng)營上存在很高的風(fēng) 險，甚至有可能重蹈當(dāng)初日產(chǎn)的覆轍——后者在美國項目的失敗導(dǎo)致其巨額虧損，最終為 雷諾控股。從這個視角來看本田的中國戰(zhàn)略，就是它在尋找一個平衡的市場——當(dāng)美國市 場出現(xiàn)浮動時，本田可在中國彌補。 　　本田也正在朝這個目標(biāo)前進。按照本田的做法，寧可量不足，也不能盲目追加投資 ，在產(chǎn)品暢銷的時候更應(yīng)該考慮到滯銷時如何辦。因此，本田...
“跨國巨頭在中國”報道本田篇：在中國還能風(fēng)光多久