《企業(yè)文化》教程
《企 業(yè) 文 化》教程 第一章 企業(yè)文化概述 一、企業(yè)文化的興起與發(fā)展 (一)企業(yè)文化——企業(yè)管理新的里程碑 　　企業(yè)文化這個(gè)概念的提出，并不意味著以前的企業(yè)沒有文化。企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、 管理本來就是一種文化現(xiàn)象，之所以要把它作為一個(gè)嶄新的概念提出來，是因?yàn)楫?dāng)代的 企業(yè)管理已經(jīng)沖破了先前的一切傳統(tǒng)管理模式，正在以一種全新的文化模式出現(xiàn)，只有 企業(yè)文化這個(gè)詞匯才能比較妥貼地反映這種新的管理模式的本質(zhì)和特點(diǎn)。 　　企業(yè)文化的產(chǎn)生和發(fā)展過程是企業(yè)管理由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的過程。正如美國學(xué)者菲利 普·巴格比所說的，“文化很可能開始于微弱的沒有把握的摸索，而這種摸索到后來取得 了很大的明確性和肯定性”。企業(yè)文化開始孕育、發(fā)生也是一種微弱的沒有把握的東西， 只是到了以后才開始明確和肯定起來。 　　可以說，企業(yè)文化的興起是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的一個(gè)新里程，是管理思想的一次革 命。但追根溯源，關(guān)于企業(yè)文化的形成，必須從日本經(jīng)濟(jì)的崛起和美國的反思談起。 　　過去，在世人眼里，日本只是一個(gè)國土陸地面積占世界陸地總面積的 0.25%，人口占世界總?cè)丝?.7%的彈丸小國。但是，就是這個(gè)小國，1980年的生產(chǎn)總值卻 高達(dá)10300萬億美元，占世界生產(chǎn)總值的8.6%，躍居世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國之列，這一事實(shí)成為2 0世紀(jì)經(jīng)濟(jì)世界的一大奇跡，構(gòu)成了對美國經(jīng)濟(jì)霸主地位的主要威脅。20世紀(jì)70年代后期 ，日本經(jīng)濟(jì)增長率為美國的400%。1980年日本出口到美國的集成電路由1973年的627億日 元猛增到723.61億日元，還向美國大量傾銷彩色電視機(jī)和錄像機(jī)。1981年，美國對日本 貿(mào)易逆差高達(dá)180億美元，達(dá)歷史最高水平，占到了美國貿(mào)易赤字總額的45%。人們驚呼 ：“桃太郎” 生吞了“山姆大叔”! 　　1965年，美國國際商用機(jī)器公司（IBM）以轉(zhuǎn)讓IBM計(jì)算機(jī)制造技術(shù)為條件，打開了 日本市場，但很快就被富士、三菱、日本電器趕出了日本。在富士搶走了IBM在香港的市 場后，IBM又相繼失去了菲律賓、新加坡、泰國等東南亞市場。 　　非但如此，日本還巧妙地用資本出口代替了產(chǎn)品出口，在美國及其歐洲伙伴的土地 上開工廠、辦公司。日本對美國經(jīng)濟(jì)的滲入，不斷沖擊著美國經(jīng)濟(jì)。美國人發(fā)現(xiàn)“美國的 時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了”。 　　面對日本咄咄逼人的氣勢，震驚之余，美國人不得不開始考慮是什么力量促使了日 本經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、高速增長，日本人憑借什么來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的崛起？ 　　日本是個(gè)島國，國土面積狹小，國內(nèi)資源缺乏，作為第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國，政 治、經(jīng)濟(jì)、文化都受到嚴(yán)重打擊。就是這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)幾乎為零的國家，20世紀(jì)60年 代經(jīng)濟(jì)起飛，70年代安然度過石油危機(jī)，80年代成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。在不足20年的時(shí)間內(nèi)， 日本不但趕上了西方發(fā)達(dá)國家，而且一躍成為經(jīng)濟(jì)超級大國。其變化之快，令人不禁想 尋出背后的究竟。 　　受沖擊最大的當(dāng)然要數(shù)美國，因此美國更要研究日本成功的奧秘，尋找自己失敗的 原因。在20世紀(jì)70年代末、80年代初，美國派出了由幾十位社會學(xué)、心理學(xué)、文化學(xué)、 管理學(xué)方面的專家組成的考察團(tuán)，前往日本進(jìn)行考察研究。 　　結(jié)果表明，美國經(jīng)濟(jì)增長速度低于日本的原因，不是科學(xué)技術(shù)不發(fā)達(dá)，也不是財(cái)力 、物力缺乏，而是因?yàn)槊绹墓芾頉]有日本好。在進(jìn)一步進(jìn)行了管理學(xué)方面的比較研究 之后，專家們發(fā)現(xiàn)，美國傾向于戰(zhàn)略計(jì)劃、組織機(jī)構(gòu)、規(guī)章制度等方面的硬件管理，缺 乏對人的重視，因而管理僵化，阻礙了企業(yè)活力的發(fā)揮。管理原因也還只是表象，背后 的真正原因是文化差異。日本經(jīng)濟(jì)的崛起，是因?yàn)樵谌毡酒髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因 素在起作用，這就是日本的企業(yè)文化、企業(yè)精神。 　　美國人在研究了日本之后，把目光放回到本國的企業(yè)文化身上，發(fā)起了追求卓越、 重塑美國的熱潮。以日本企業(yè)文化為基礎(chǔ)，結(jié)合自身文化背景、經(jīng)濟(jì)體制等因素來致力 于調(diào)整本國的企業(yè)文化。 　　20世紀(jì)80年代初，羅杰·史密斯接任通用汽車公司董事長兼總經(jīng)理之后，對日本采取 “特洛伊木馬”戰(zhàn)術(shù)，在加利福尼亞州的韋里蒙特花1.5億美元與日本豐田合資興辦了“新 聯(lián)合汽車制造公司”，生產(chǎn)新型汽車。借此，通用汽車公司學(xué)習(xí)和掌握豐田公司的生產(chǎn)方 式、管理方式，“學(xué)習(xí)注重人性和需要”，并活學(xué)活用，形成自己的新型管理方式。 　　實(shí)踐使史密斯認(rèn)識到，美國汽車工業(yè)最強(qiáng)勁的對手是日本。日本公司文化由于歷史 和民族的原因，使員工們志同道合，而美國國民富于創(chuàng)新、勇于競爭、傾向個(gè)性自由和 民族文化的多元化，使得企業(yè)內(nèi)部由于意見不易趨于一致而導(dǎo)致了浪費(fèi)。員工和管理層 之間隔閡很深，合作不力。要想應(yīng)付全球性的激烈競爭，通用汽車公司需要將日本人的 合作精神與美國人富于想象、富于創(chuàng)新的能力結(jié)合起來，才能形成最佳的公司文化。 　　現(xiàn)實(shí)也使美國學(xué)者和企業(yè)家認(rèn)識到，美國要重振經(jīng)濟(jì)雄風(fēng)，必須對美國傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì) 文化和傳統(tǒng)管理方式進(jìn)行深刻認(rèn)真的調(diào)整，建立起真正具有美國精神的企業(yè)文化。 　　可以說，企業(yè)文化的實(shí)踐開始于日本。日本運(yùn)用企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理，并取 得了成功經(jīng)驗(yàn)。美國學(xué)者對日本的企業(yè)文化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行調(diào)查、總結(jié)、研究，并進(jìn)行理 論上的概括，上升到一個(gè)理論高度，使之成為可以指導(dǎo)美國企業(yè)管理改革的管理理論。 其后，日本學(xué)者又從美國學(xué)者的研究出發(fā)，致力于企業(yè)文化研究，試圖從本國的企業(yè)文 化實(shí)踐中提取理論。西歐各國也紛紛致力于企業(yè)文化研究。全世界范圍內(nèi)的企業(yè)文化研 究得以興起和發(fā)展。 　　當(dāng)然，從最根本的原因來看，企業(yè)文化的興起乃至形成，歸結(jié)一點(diǎn)就是原有的管理 科學(xué)陷入了困境。 　　管理作為一門科學(xué)，自泰羅創(chuàng)立起來才100年，但它卻得到了極大的發(fā)展，令世人刮 目相看。特別是當(dāng)代運(yùn)籌學(xué)等新學(xué)科的出現(xiàn)，以及電子計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用，更使它如虎 添翼。因此管理科學(xué)被泰羅稱為“全面的智力革命”，被列寧稱為“包含著一系列最豐富的 科學(xué)成就”。進(jìn)入本世紀(jì)以來，管理成了時(shí)代的寵兒，人們把它與科學(xué)、信息并立，稱作 為現(xiàn)代社會不可缺少的三根支柱。也有人干脆聲稱：今后的世界將是一個(gè)“經(jīng)營管理的時(shí) 代”，而文學(xué)家和詩人則把它比喻為：社會科學(xué)皇冠上的一顆璀璨的明珠。 　　然而正是在鮮花和贊歌聲中，管理科學(xué)的一場真正的危機(jī)卻悄悄來臨了。在一場排 山倒海、聲勢浩大的生產(chǎn)力大變革的潮流面前，它顯得軟弱無力，束手無策。 　　首先，科學(xué)管理的驕傲——“定額管理”發(fā)生了危機(jī)。有人估計(jì)，當(dāng)代每兩年內(nèi)社會經(jīng) 濟(jì)發(fā)生的變化相當(dāng)于20世紀(jì)初的30年、牛頓以前的300年、石器時(shí)代的3000年的變化。究 其原因，就是科學(xué)技術(shù)已經(jīng)真正成為生產(chǎn)力的推動(dòng)力?！爸R就是力量”這句17世紀(jì)培根 提出的名言，在當(dāng)代得到了最好的證實(shí)：美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析了1929- 1969年間美國促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的各種因素，其中知識對勞動(dòng)生產(chǎn)率提高所做出的貢 獻(xiàn)，1929-1941年為33.8%，1943-1948年為50.8%，1949-1953年為52.8%，1954- 1964年為44.6%，1963- 1969年為71.9%。知識來自于人的頭腦，“頭腦已成為企業(yè)的生命”。泰羅的“動(dòng)作和時(shí)間 ”的研究，可以測定體力勞動(dòng)者，而無法測定腦力勞動(dòng)者的“多余時(shí)間”，更無法制定 “標(biāo)準(zhǔn)化”的思維方法。泰羅那塊測定體力勞動(dòng)者定額的“碼表”，在腦力革命的今天，失 靈了，不準(zhǔn)了! 　　其次，流水線上的工人開始躁動(dòng)起來。一方面，高技術(shù)必須有高情感。社會化分工 日益細(xì)化，使勞動(dòng)者成為機(jī)器的一個(gè)零件。單調(diào)重復(fù)的勞動(dòng)使勞動(dòng)者感到疲憊不堪。另 一方面，今天的勞動(dòng)者已不是泰羅時(shí)代的勞動(dòng)者，他們有較高的文化水平。對于由于分 工越來越細(xì)致所造成的越來越簡單的勞動(dòng)，只需經(jīng)過短時(shí)間的培訓(xùn)，即可以適應(yīng)。勞動(dòng) 者不愿為了如擰緊一個(gè)螺絲帽之類的簡單工作而為資本家賣命一輩子。 　　分工對于生產(chǎn)無疑是必要的，然而，如何在分工日益細(xì)化的今天，給流水線旁辛勤 操作的勞動(dòng)者帶來樂趣，增添情感，這就是在知識爆炸時(shí)代給管理帶來的新課題。 　　既然以前的管理科學(xué)無法回答這個(gè)難題，那么在流水線上工作的勞動(dòng)者自然躁動(dòng)不 安起來。據(jù)調(diào)查，美國現(xiàn)在每年有10%的人變更工作，其中三分之一的人不止變動(dòng)一次。 英國至少有32%的人試圖調(diào)換工種。流水線工作的發(fā)祥地，大名鼎鼎的美國福特公司，之 所以被后來趕上的日本汽車公司拋之身后，沒有解決好這個(gè)新課題也是原因之一。 　　再次，官僚等級制的大殿開始動(dòng)搖。當(dāng)代的員工素質(zhì)已非昔比。一方面，員工的構(gòu) 成發(fā)生了很大變化，1956年，美國白領(lǐng)工人數(shù)第一次超過了藍(lán)領(lǐng)工人，進(jìn)入20世紀(jì)80年 代，白領(lǐng)工人與藍(lán)領(lǐng)工人之比達(dá)到了5 :3.3。在20世紀(jì)90年代，美國掌握知識的勞動(dòng)者占全部勞動(dòng)者人數(shù)的60%。另一方面，員 工的文化水平有了普遍的提高。如今的工人不再是簡單的體力勞動(dòng)者，他們大多數(shù)具有 較高的學(xué)歷，因此當(dāng)今的員工十分清楚自己的權(quán)力和價(jià)值，也十分清楚如何正確處理實(shí) 際操作中的各種細(xì)節(jié)，反對每道工序，每個(gè)操作都要服從上級的指揮棒。他們仇視由上 而下指揮一切的直線等級制，不愿意使自己成為企業(yè)的一部“活機(jī)器”，任人擺布。他們 有強(qiáng)烈的參與感。因此，以前的管理面臨著一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)!現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該如何才能產(chǎn)生 一個(gè)強(qiáng)大的磁力，使一大群具有高度文化而又有強(qiáng)烈展示自我價(jià)值的員工緊緊吸引在企 業(yè)周圍，這是困擾當(dāng)代企業(yè)家的一個(gè)必須馬上找到答案的難題。 　　最后，集中劃一的管理模式，受到信息化、多元化的不斷沖擊。眾所周知，新技術(shù) 革命在某種程度上是一場信息革命。信息在社會中的地位越來越突出，一個(gè)新的信息社 會正在出現(xiàn)。信息技術(shù)導(dǎo)致整個(gè)社會成為一個(gè)信息化的網(wǎng)絡(luò)社會。信息化成為新技術(shù)革 命的最突出的一個(gè)特點(diǎn)。另一方面，信息技術(shù)擴(kuò)大了人們的信息量，因此，個(gè)別人和個(gè) 別利益集團(tuán)已很難長期控制信息，因而信息化的結(jié)果是多元化。例如，消費(fèi)者的需求出 現(xiàn)了多元化，需求心理不再是過去的“大家都買，我也要買”的認(rèn)同需求，而是“大家都買 ，我就不買”的個(gè)性化需求。與此相適應(yīng)，企業(yè)生產(chǎn)出現(xiàn)了多品種、少批量的趨勢。 　　當(dāng)初科學(xué)管理的興起，與今天它的困惑，均源于生產(chǎn)力的發(fā)展。前者是由于生產(chǎn)力 發(fā)展迅猛的要求，后者是生產(chǎn)力發(fā)展太迅猛的結(jié)果。管理與生產(chǎn)力的不相適應(yīng)，表現(xiàn)為 員工對舊管理模式的對立。早在第一次世界大戰(zhàn)后不久，對工人“管、卡、壓”的泰羅制 已引起工人們的廣泛不滿，他們用怠工和罷工與之對抗。為此，不少明智的資產(chǎn)階級管 理學(xué)者提出種種的改良措施，但均無濟(jì)于事。其原因正如一位美國管理學(xué)家一針見血指 出的那樣：“泰羅去世雖然已經(jīng)60年了，但之后卻并沒有增加很多東西?！毙缕垦b舊酒式 的努力，解除不了管理學(xué)的危機(jī)，于是一場管理學(xué)的革命正在悄悄地醞釀著。 　　正是在這樣的情形下，善于標(biāo)新立異的美國人，將日本人的這種管理方式起了一個(gè) 響亮的賦予時(shí)代感的名詞，即為“企業(yè)文化”。于是企業(yè)文化這個(gè)名詞響徹了全世界。 (二)企業(yè)文化的發(fā)展 　　美國和日本是全世界最早進(jìn)行企業(yè)文化理論研究和實(shí)踐的國家。美國式的企業(yè)文化 和日本式的企業(yè)文化也是世界上最有代表性的兩種企業(yè)文化。 　　文化作為人類特有的社會現(xiàn)象之一，是人類社會生存和發(fā)展的具體方式，與一定地 域條件下的種族特性密切相聯(lián)系，一定條件下文化的發(fā)展程度和形態(tài)受一定的經(jīng)濟(jì)、政 治狀況的制約。 　　企業(yè)文化作為一種亞文化，同樣會受到一個(gè)國家政治、經(jīng)濟(jì)、文化等多方面因素的 影響。不同的歷史背景、文化氛圍、經(jīng)濟(jì)體制、管理方法都會對企業(yè)文化的形成和發(fā)展 產(chǎn)生影響，并在企業(yè)文化上得以體現(xiàn)。 　　法國學(xué)者米歇爾·阿爾貝在《關(guān)于兩種資本主義體制之爭的對話》一書中概括出了“美 國模式”和“德日萊茵模式”兩種不同的管理模式。他指出，“美國模式”注重即時(shí)利潤、眼 前效率，忽視國家為保護(hù)社會公平面對市場經(jīng)濟(jì)的干預(yù)，勞動(dòng)者作為一種商品而受到市 場規(guī)律的“擺布”?！暗氯杖R茵模式”把市場經(jīng)濟(jì)與社會公平結(jié)合了起來，尊重社會權(quán)利。 在這樣一種體制中，市場法則受到了嚴(yán)格尊重，但同時(shí)，大家都承認(rèn)僅靠市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn) 轉(zhuǎn)是管不了整個(gè)社會生活的。在這種體制下，企業(yè)既是一種商品，又同時(shí)是一個(gè)利益共 同體。 　　在日本和美國企業(yè)文化的差異上，歷史背景、文化差異及民族差別都留下了深深的 烙印。那么，美國式的企業(yè)文化和日本式的企業(yè)文化具體是什么呢？我們不妨各舉一例 得以認(rèn)識。 二、企業(yè)文化的概念 　　“企業(yè)文化”是企業(yè)文化學(xué)的一個(gè)最重要、最基本的主體范疇，這一范疇的生成、發(fā) 展和確立從根本點(diǎn)上標(biāo)志著企業(yè)文化學(xué)科的誕生。因此，研究、討論和學(xué)習(xí)企業(yè)文化的 理論與實(shí)際，首先應(yīng)當(dāng)把這一概念弄清楚。 (一)什么是企業(yè)文化 　　現(xiàn)代社會，從一定意義上講是企業(yè)推動(dòng)著人類的發(fā)展。...
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