《管理流程設(shè)?與管理流程再造》
《管理流程設(shè)計與管理流程再造》內(nèi)容摘要 【課程提綱】 第一講　流程再造――管理的第三次革命 　　1、 通過業(yè)務流程再造適應變化和競爭 　　2、 流程再造的概念 3、 流程再造的意義 　　4、 流程再造的背景 5、 流程再造的原則 第二講　流程再造的前提和條件 　　1、 市場變化與內(nèi)部管理流程分析 　　2、 流程再造的組織條件 　　3、 管理團隊的建設(shè) 　　4、 員工激勵機制的重建 　　5、 營造良好的環(huán)境條件 第三講　流程圖的繪制方法 　　1、 確定科學有效的流程的指導思想 　　2、 初步確定流程 　　3、 定流程范圍和參與部門 　　4、 繪制流程圖 第四講　現(xiàn)有流程的診斷 　　1、 現(xiàn)有流程問題分析 　　2、 流程試行 　　3、 流程改造 　　4、 最終確定流程 第五講　流程的再造與推動 　　1、 流程再造的難點 　　2、 流程再造的設(shè)計 　　3、 流程再造的推動 　　4、 如何避免失誤 第六講　流程再造與管理信息化 　　1、 運用現(xiàn)代管理手段管理流程 　　2、 流程再造與管理信息化的關(guān)系 　　3、 管理信息化系統(tǒng)的運用 【內(nèi)容摘要】 第1講 流程再造——管理的第三次革命 【本講重點】 流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景 流程再造的意義 流程再造的基本原則 在變革的世界中與時俱進。 ——安達信公司宣言 流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景 1．概念 20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克·哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮（Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹 底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。 [pic] 如果進一步擴大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能 為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。 規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就 是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變 的。 [pic] 流程再造的意義 ◆通過對企業(yè)原有業(yè)務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié) 構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。 ◆企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實 現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。 【案例1】 假如做一個手術(shù)需要四個小時，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人 的麻醉，相當于在手術(shù)室白白浪費了一個小時的時間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè) 備，一個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手 術(shù)室旁邊設(shè)一個麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原 來每天可以做四個手術(shù)占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術(shù)。假如一次手術(shù)收費5－ 000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個擁有500名員工的貨 款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨 款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由 于馬自達的信息管理自動化程度很高的原因。于是福特公司強化了自動化管理，把員工 人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。 2．流程再造的背景 [pic] 當前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是Ｃ，所 以我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）： ◆來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務，因 此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。 ◆來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來非常嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞 降低成本和提高經(jīng)濟效益與同行企業(yè)進行競爭。 ◆來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時 調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。 3.目的 ◆提高運行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調(diào) 整和改革后，7天就可以完成流程了。 ◆提高經(jīng)濟效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。 流程再造的基本原則 ◆以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市 場。 ◆以價值為導向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。 ◆以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合 的結(jié)果，所以要堅持以人為本的團隊式管理。 【自檢】 關(guān)于流程再造的思考： ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ |（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？　是□ | |否□ | | | |（2）簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn) | |。 | | | | | |（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進 | |行改造嗎？ | | | | | 【本講小結(jié)】 流程設(shè)計的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述 。流程再造的意義就是企業(yè)對原有的業(yè)務流程進行重新塑造，包括對一些資源重新進行 整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為 中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。 對價值鏈改造的核心實際上是流程改造。因為價值鏈除擁有主導流程外，還有一些輔 助流程，這些流程都需要重新進行整合。實施價值鏈管理的目的也是提高運行效率。業(yè) 務流程是為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務而實施的一系列精心設(shè)計的活動。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2講 流程再造的前提和條件 【本講重點】 流程再造的組織條件 管理團隊的建設(shè) 員工激勵機制的重建 組織發(fā)展的階段性危機 較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。 ——薩姆·沃爾頓 （1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人） 流程再造的組織條件 組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要以顧客為中 心、以流程為導向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。 【舉例】 房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地——策劃——規(guī)劃——設(shè)計——施工——銷售——物業(yè)管理，所以 它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部——設(shè)計部——工程部——銷售部——物業(yè)部——售后服務部。組織結(jié) 構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。 [pic] 圖2－1　房地產(chǎn)公司業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖 【自檢】 職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認為正確的選項后“□”內(nèi)劃“√”。 |組織結(jié)構(gòu) |是否正確 | | | | |（1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次 |比較多？□　 比較少？□ | | | | |（2）管理幅度 |比較寬？□ 比較窄？□ | | | | |（3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次 |比較多？□　 比較少？□ | | | | |（4）管理幅度比較寬？ |比較寬？□ 比較窄？□ | | | | 關(guān)注焦點 |職能式管理關(guān)注的是： | | | |流程式管理關(guān)注的是： | | | |業(yè)務機制 |是否正確 | |職能式管理形成 |局部優(yōu)化？□　全部優(yōu)化？□ | | | | |流程式管理形成 |局部優(yōu)化？□　全部優(yōu)化？□ | | | | 管理團隊的建設(shè) 堅持以人為本的團隊式管理。企業(yè)從領(lǐng)導到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的 信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。 如果管理團隊的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標管理，員工能自 主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團隊式管 理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人 為本的管理團隊。 員工激勵機制的重建 [pic] ◆優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活 用品。 ◆創(chuàng)造學習與晉升機會。培訓不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務水平，更能激發(fā)員工學習與 進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合 適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。 ◆提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提 高工作效率，企業(yè)獨特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。 ◆建立員工股權(quán)收益機制。高級管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最 大程度的刺激員工的工作熱情。 ◆建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識。 ◆建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表 彰、發(fā)榮譽證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導和評選星級標兵等；對犯有過失、錯誤 ，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，給予警告、經(jīng)濟處罰、降職、降級、撤 職、留用察看、辭退、開除等處罰。 組織發(fā)展的階段性危機 在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一 種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊 垮。 表2－1　組織發(fā)展的階段性危機表 |第一階段——領(lǐng)導權(quán)的危機 | |第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪| |個人創(chuàng)造力強，就會在這個小的管理團隊里起到重要作用| |，這幾個人競爭領(lǐng)導權(quán)形成危機。 | |第二階段——自主權(quán)的危機 | |第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團隊相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分| |公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟| |分權(quán)之間的關(guān)系，這時候主要是自主權(quán)的危機。 | |第三階段——控制權(quán)的危機 | |如果企業(yè)再發(fā)展大一點，高層領(lǐng)導就要對企業(yè)進行全面控| |制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機。 | |第四階段——官氣的危機 | |企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領(lǐng)導官氣十足，這| |時候，形成一種官氣危機。 | |第五階段——其他危機 | |◆競爭對手給你帶來的危機。 | |◆市場規(guī)則變化帶來的危機。 | 1．建立危機感 ◆意義 建立危機感是流程再造的前提條件。 讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。員工就有責任感，主動要求不斷進 行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)。 假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不 發(fā)錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。 ◆如何建立危機感 ■審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機所在。 ■在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。 ■做出行為傳遞危機信息——象征性行為，例如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資 。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。 2．每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)...
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