《經(jīng)理人》2004年度8大推薦最佳管理案例
《經(jīng)理人》2004年度8大推薦最佳管理案例 從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個角度，為經(jīng)理人厘出這些優(yōu)秀案例，粹取其值得吸收的精華，指 出其操作過程中的不足，是我們評選這組最佳案例的緣由。這組案例，均是發(fā)生在知名 企業(yè)的標志性事件，在一段時間內(nèi)曾有過很高的新聞價值，更重要的是，其操作方法和 所秉承的理念，對高速發(fā)展的中國企業(yè)有相當重要的借鑒意義。 最佳戰(zhàn)略案例：華為轉(zhuǎn)型 可推薦度：★★★★★ 關(guān)注率：★★★★★ 關(guān)鍵詞：國際化、并購、分拆、上市 ● 經(jīng)典動作： 1. 2004年7月28日，思科訴華為侵權(quán)官司以和解告終。這場訴訟就像一出為華為量身定做的 活廣告，在國際市場上默默無聞的“中國的華為”變成了“讓思科畏懼的華為”，華為開始 真正在國際化的道路上高歌猛進。 2. 2004年2月，華為收購SUNDAY5.01%的股權(quán)，之前的2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了 價值9億港幣的3G合同；5月31日，華為用1000萬元收購宏智科技在湖北、青海的BOSS項 目及湖北、青海、新疆的BI項目的已簽合同和全部知識產(chǎn)權(quán)。 3. 華為有關(guān)人士稱，華為已建立投資控股、技術(shù)、移動通信、培訓、應用集成芯片和軟件 等六個部門，最終將建立八個部門。 4. 2004年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值3.6億美元貸款協(xié)議，擬用這些資金加 快開拓國際市場的步伐。 ● 價值點： 華為——這家在國內(nèi)企業(yè)中國際化觸角最為廣闊、深入的企業(yè)正在經(jīng)歷巨大的蛻變，中國 “土狼”正在進化為國際化的“獅子”！ “思科事件”不是中國企業(yè)第一次遇到國際知識產(chǎn)權(quán)訴訟糾紛，但以往，很少有中國企業(yè) 能將此類官司打得如此酣暢淋漓，何況是迎戰(zhàn)一家來者不善的全球500強企業(yè)！無畏的勇 氣和充分的自信，是華為獲得最終和解的決定性因素。這一點，值得所有中國企業(yè)學習 ！“思科事件”也使在中國商業(yè)文化、法律體系、游戲規(guī)則中成長起來的華為，從管理、 技術(shù)、文化等方面不斷修正自己，有了更加開放、包容的姿態(tài)，并和愛德曼、3COM等更 多的國際伙伴緊密地團結(jié)在了一起——這也是所有渴望國際化的中國企業(yè)都必須要走的道 路。 上市也是“國際化”的需要，它不但與華為的競爭優(yōu)勢密切相關(guān)，而且是風險社會化的需 要。拆分則是伴隨著各種上市努力出現(xiàn)的；并購、股市投資等外部增長方式的引進，可 以大大提高擴張的效率和降低擴張的風險。不過，華為如果不盡快將剪不斷、理還亂的 股權(quán)結(jié)構(gòu)厘清，可能會成為其上市和進一步國際化的障礙。 最佳營銷案例：可口可樂決勝奧運 可推薦度：★★★★★ 關(guān)注率：★★★★★ 關(guān)鍵詞：簽約劉翔、反敗為勝、低成本 ● 經(jīng)典動作： 1. 隨著年輕一族日益成為消費主體，百事可樂的“新一代選擇”廣告策略成功搶奪了大批年 輕消費者，并用強大的明星陣容和宣傳氣勢壓倒了可口可樂。 在劉翔巴黎世錦賽奪得銅牌之前，可口可樂與他取得了聯(lián)系。經(jīng)過認真篩選和評估后， 可口可樂看中了他的潛質(zhì)，“只花一個星期就簽訂了合同”。 2. 2004雅典奧運會期間，每天在賽事直播中反復出現(xiàn)的一個由劉翔和滕海濱出演的“要爽由 自己”的廣告，隨著奧運圣火的越燒越旺，隨著劉翔奪得小組第一名，并開始與歐美人競 爭金牌，極大地刺激了社會的消費欲望，推動了可口可樂的品牌影響力和終端銷售。此 時，百事的娛樂明星廣告卻被人們淡忘。劉翔奪得奧運冠軍后，以劉翔名字命名的“劉翔 特別版”可樂在各地幾近脫銷，可口可樂反敗為勝！ ● 價值點： 用最小的成本獲得了最大化的商業(yè)價值——這是此案例成為最佳的關(guān)鍵。 可口可樂的成功絕非偶然。它一向把“歡樂、活力”作為兩大宣傳重點，其最佳創(chuàng)意表現(xiàn) 當然是與音樂、運動相聯(lián)系。從1928年阿姆斯特丹奧運會，可口可樂就開始提供贊助。 此次可口可樂的奧運戰(zhàn)略是一年之前就形成的，可口可樂開始“選秀”時，大多數(shù)公司連 奧運計劃都沒有開始做。可口可樂對奧運“選秀”異常重視，其市場部旗下有專門負責體 育贊助的機構(gòu)，在奧運之前就深入中國運動員參戰(zhàn)的各個項目進行選秀，并要經(jīng)過一段 時間的篩選和仔細評估。 可口可樂的勝利不只在選擇代言人上。由于打了個時間差，他們5月初邀劉翔代言時廣告 合約價格只有35萬元一年。成為冠軍后的劉翔被廣告商高價搶奪，身價急升至上千萬。 遺憾的是，就廣告本身而言，劉翔和滕海濱兩個挺有名的運動員在市井中翻翻滾滾搶一 聽可樂的表演，確實算不上上佳之作，要是可口可樂能把“要爽由自己”設(shè)計得更深刻些 ，效果或許會更好。 可口可樂的成功可以給日益重視體育營銷的國內(nèi)企業(yè)以這樣的啟示：只要你實力非凡、 眼光獨到，并有精心的策劃和準備，奧運會隨時會給你提供“雙贏”的機會。 最佳公關(guān)案例：杜邦“勝利大逃亡” 可推薦度：★★★★★ 關(guān)注率：★★★★☆ 關(guān)鍵詞：“特富龍”危機、媒體公關(guān)、重見天日 ● 經(jīng)典動作： 1. 7月9日，美國環(huán)保署宣稱，杜邦“特富龍”的關(guān)鍵原料——全氟辛酸銨，可能會致癌或影響 生育。這場風波在中國市場引起強烈反應，杜邦不粘鍋銷量急劇下降，有些商場開始停 售杜邦不粘鍋，國家相關(guān)機構(gòu)開始介入。 7月15日，杜邦中國公司要求總部派出技術(shù)專家，解答國家有關(guān)部門、客戶、消費者以及 媒體提出的所有技術(shù)問題；當日，杜邦（中國）公司常務副總經(jīng)理任亞芬、杜邦（中國 ）氟應用產(chǎn)品部技術(shù)經(jīng)理王文莉做客新浪嘉賓聊天室。 2. 7月18日，“特富龍俱樂部自在下午茶”活動在上海舉行，杜邦中國的代表徐軍接受記者訪 問。 3. 7月19日，杜邦中國集團北京分公司公共事務部經(jīng)理接受電話采訪表示，媒體對杜邦不粘 鍋的報道與事實有偏差。 4. 7月20日下午，杜邦中國公司在北京召開媒體見面會。杜邦中國公司總裁查布郎在新聞發(fā) 布會上與記者見面，三位在杜邦美國總部負責“氟產(chǎn)品”的技術(shù)專家也攜帶相關(guān)技術(shù)資料 來到北京，回答記者及消費者的問題。接著，美國杜邦總裁賀利得接受《人民日報》采訪 ，向外界宣稱：“我們可以拿整個杜邦公司的名譽作擔保，杜邦不粘鍋絕對安全?！?5. 10月13日，國家質(zhì)檢總局在對特富龍的檢測結(jié)果，證明特富龍無毒。10月14日，有關(guān)特 富龍無毒的報道鋪天蓋地，雖角度各異，主題卻只有一個：杜邦特富龍沒毒，并且以前 也都一直沒有存在過。 ● 價值點： 危機公關(guān)一直是中國企業(yè)的“軟肋”。遇重大危機致死的企業(yè)比比皆是：譬如南京冠生園 、山東秦池酒等等。 杜邦“特富龍事件”，可謂危機公關(guān)方面一個教科書式的生動案例。一系列的媒體危機公 關(guān)，讓我們看到了杜邦應對危機的豐富智慧、良好素質(zhì)、有序管理和層層遞進。杜邦“特 富龍”危機公關(guān)對中國企業(yè)至少有如下啟示：對新聞媒體的危機公關(guān)必須主動、積極、統(tǒng) 一、及時、誠懇、權(quán)威——杜邦處理此次危機的態(tài)度極為誠懇，為表示權(quán)威，甚至不惜從 美國總部請來專家與中國記者見面。 杜邦的失誤在于：在中國危機事件未暴發(fā)之前，沒有對“美國環(huán)保署開出高達3億美元”的 行政程序性懲罰給予高度重視。這是此次危機的源頭，也是消費者對杜邦產(chǎn)生懷疑和不 信任的初衷，為其后來危機處理的被動埋下了伏筆。 永遠不要祈禱危機會遠離，對中國企業(yè)來說，在平時就要注意培養(yǎng)和學習危機處理的意 識和方法，練好基本功，只有這樣，才能在關(guān)鍵時刻巧妙地化解危機。 最佳人力資源案例： TCL——團隊國際化 可推薦度：★★★★☆ 關(guān)注率：★★★★☆ 關(guān)鍵詞：全球招聘、國際化團隊 ● 經(jīng)典動作： 1. 6月2日上午，廣州白天鵝賓館，TCL集團近十位高層齊刷刷坐在一起，宣布年內(nèi)將在全球 招聘2200名具有國際化背景的中高級經(jīng)營管理人才和研發(fā)人才，打造一支“國際化部隊” 。其中，新成立的TTE（TCL－湯姆遜電子）和TCL—阿爾卡特兩家合資企業(yè)將錄用此次招 聘人才的六成以上。 2. 從今年4月開始，TCL移動就陸續(xù)在北京、上海、西安、成都、重慶、深圳、美國紐約、 新澤西及舊金山硅谷等地舉行現(xiàn)場招聘會，數(shù)千余個中高級崗位虛席以待。 ● 價值點： 自去年7月發(fā)布“龍虎計劃”以來，TCL國際化進程明顯“提速”。隨著集團整體上市、TTE、 TAMP正式投入運營及其他新業(yè)務的開展，國際化人才的巨大缺口已經(jīng)成為TCL發(fā)展的瓶頸 。如何消化、駕馭新的合資機構(gòu)，也成為決定TCL國際化進程快慢的關(guān)鍵。 中國市場并不缺乏本土化人才，而中國企業(yè)一旦走向國際，若缺乏熟悉所在地文化的國 際人才，勢必對國際化發(fā)展形成掣肘。這一點，TCL的管理層看得非常清楚。在6月份的 招聘中，TCL旗幟鮮明地以“國際化背景”為首要條件，不僅在國內(nèi)招兵，還在美國設(shè)場， 突出地表現(xiàn)了TCL國際人才戰(zhàn)略的“本地化”新特色。另外，TCL集團在對外兼并重組的過 程中，如何實現(xiàn)“國內(nèi)軍團”和“多國軍團”的磨合，也是大家非常關(guān)注的。TCL的作法是“ 不能以企業(yè)文化為突破口，更不能以TCL集團企業(yè)文化去給人家洗腦，而是要因地制宜， 注重分析和結(jié)合各國的文化背景、風俗習慣等因素，制定相應的對策”，這一點，也值得 其他想走國際化道路的企業(yè)借鑒。 在招聘國際化人才的過程中，具體到各個管理職位，到底具備什么樣的素質(zhì)和能力才能 勝任？應該如何借鑒世界500強，建立具有符合國際化要求的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)能力模型？ 這可能是TCL在人力資源管理國際化方面急需解決的問題。 最佳IT管理案例：奧克斯“降服”ERP 可推薦度：★★★★★ 關(guān)注率：★★★☆☆ 關(guān)鍵詞：信息化建設(shè)、管理工具、效率提高 ● 經(jīng)典動作： 1. 今年7月，奧克斯被CECA國家信息化測評中心評為“中國企業(yè)信息化標桿工程”。因為讓很 多大型企業(yè)頭疼的信息化建設(shè)——特別是ERP，在奧克斯實施成功了！ 2. 奧克斯集團經(jīng)過13年的高速發(fā)展，已成為我國電力行業(yè)和家電行業(yè)具有較強競爭力的大 型企業(yè)集團。隨著內(nèi)部管理問題的日益顯現(xiàn)，奧克斯高層認識到：要把事業(yè)做大做強， 管理工具也要與時俱進！ 3. 成功實施ERP后，奧克斯完全實現(xiàn)了管理透明化和資源共享，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)、供、銷、人 、財、物等各環(huán)節(jié)實現(xiàn)電腦化、集成化，工作效率大大提高。 ● 價值點： 高達80%的國內(nèi)企業(yè)應用ERP時以失敗告終。奧克斯的成功之道，非常值得其他企業(yè)借鑒 。 從提升企業(yè)競爭力和解決企業(yè)實際問題入手，這是奧克斯成功的第一步！目前中國企業(yè) 能做到這一點的不多，許多企業(yè)實施ERP項目是跟風，或者是“面子工程”、“政績工程”。 奧克斯成功的另一個重要原因，是將ERP真正做成了“一把手工程”。總裁鄭堅江親自參與 了項目的選型、調(diào)研全過程，并將“一把手”工程的含義延伸到公司的總經(jīng)理、部門經(jīng)理 ，讓每一個領(lǐng)導的責、權(quán)、利均與信息化工作掛鉤。奧克斯還頒布《總裁令》賦予ERP項目 經(jīng)理以特權(quán)；調(diào)派業(yè)務關(guān)鍵人員全職參與ERP項目的調(diào)研、設(shè)計及實施，任何與ERP項目 有沖突的工作都必須為ERP讓路，讓每一位員工都認識到ERP項目對企業(yè)發(fā)展的重要性。 另外，與對軟件供應言聽計從的“盲從型”企業(yè)不同，他們變被動為主動，要求軟件開發(fā) 商緊跟企業(yè)的需求搞開發(fā)，確保了所有模塊和軟件都具備極強的可操作性、能切實適用 于企業(yè)的管理。 要想使企業(yè)的信息化不斷發(fā)展，基礎(chǔ)管理也需要與時俱進，這方面，是奧克斯需要進一 步努力的。 最佳投資案例：新華聯(lián)的“韋爾奇式延伸” 可推薦度：★★★★☆ 關(guān)注率：★★★★☆ 關(guān)鍵詞：購并、買“殼”、多元化 ● 經(jīng)典動作： 1. 2004年8月30日，新華聯(lián)控股有限公司收購通化葡萄酒股份有限公司第一大股東通化長生 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟綜合開發(fā)公司所持法人股，成為通化葡萄酒股份有限公司第一大股東。 2. 收購通化葡萄酒是新華聯(lián)第二次購“殼”。 2003年12月1日，新華聯(lián)曾耗資1.23億港元購買了一家在香港主板上市的實力中國（047 2.HK）74.99%股權(quán)，更名為“香港新華聯(lián)國際投資有限公司”。 3. 傅軍一手創(chuàng)辦的新華聯(lián)集團目前已成為一個涵蓋制造業(yè)、酒業(yè)經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)、國際 貿(mào)易、金融投資、餐飲服務、管道燃氣等行業(yè)的多元化現(xiàn)代企業(yè)集團，業(yè)務遍及世界近 40個國家和地區(qū)，年營業(yè)收入達到50億元，出口貿(mào)易額在1億美元以上。 ● 價值點： 說起新華聯(lián)，知道的人可能不多；提起“金六?！?，可能就無人不曉了。借米盧一舉成名 的“金六?！笔侵袊拙剖袌龅囊粋€“神話”，其締造者正是不產(chǎn)一滴酒的新華聯(lián)。 新華聯(lián)在酒業(yè)的成功，不是簡單的依靠資本運作，而是依靠經(jīng)營實業(yè)的雄厚實力。收購 通葡之前，白酒方面，除“金六福”外，新華聯(lián)去年又收購了湖南邵陽酒廠和安徽中華玉 泉酒廠。葡萄酒方面，早在3年前，就并購了云南香格里拉酒業(yè)和廣東威龍酒業(yè)，開發(fā)出 “香格里拉。藏秘”。 新華聯(lián)購業(yè)績大幅滑坡的通化葡萄酒，看似險招，其實是一筆相當劃算的買賣。通化葡 萄酒雖然近來經(jīng)營狀況不佳，但公司股票質(zhì)地尚好，實力猶存，每股凈資產(chǎn)高達3.8元， 高于新華聯(lián)每股的3.79...
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