《營運知識》
營運知識 導言 投資于知識可以得到最好的回報。 ――本杰明．富蘭克林 為什么突然之間人們對知識產生了濃厚的興趣？人們召開一次又一次會議，在學術和商 業(yè)期刊上發(fā)表了成百上千篇文章，試圖把握這一難以捉摸的主題。企業(yè)內知識咨詢的增 長及廣泛的討論表明，人們日益相信，掌握知識對企業(yè)的成功――甚至可能對企業(yè)的生存 ――至關重要。 本書的目的之一就是要著力說明這一新近出現(xiàn)的重新關注"知識"現(xiàn)象。所謂重新關注是 因為知識是一個古老的主題，柏拉圖、亞里士多德及他們之后許多哲學家都曾對其投入 過極大的熱忱。如同莫里哀筆下的偽君子突然之間驚喜地發(fā)現(xiàn)他一生都在高談闊論一樣 ，企業(yè)家們新近發(fā)現(xiàn)，他們所從事的事業(yè)無不依賴知識。即便在"核心能力"、"知識結構 "、"專家系統(tǒng)"、"戰(zhàn)略重點"等現(xiàn)代管理科學概念出現(xiàn)之前，好的企業(yè)主管也同樣看重其 雇員的經驗和技能，即他們的知識?，F(xiàn)在，許多企業(yè)已經認識到，它們需要較為深入地 掌握（盡管可能是不自覺地）關于公司的知識，以助其在今天和明天的經濟中獲得成功 。 企業(yè)家們的認識與戰(zhàn)略家和經濟學家的新理論不謀而合，新的企業(yè)理論重新關注能力或 資源。１傳統(tǒng)經濟學把企業(yè)看作是"黑匣子"，研究資源進入"黑匣子"，產品走出"黑匣子 "，以及企業(yè)參與的市場環(huán)境。今天，許多學科的理論家們把他們的注意力放在"黑匣子 "內部的基本動力之上，即：蘊藏于企業(yè)內部生產有價值的產品和服務的日常運作中的知 識。２ 多方面的因素導致了如今的"知識繁榮"。清醒地認識到知識的重要性是其原因之一，而 感受到新的全球性競爭壓力和嚴峻的現(xiàn)實是其動力之一。瞬息萬變的市場與日益激烈的 競爭促使企業(yè)尋求在各自的領域中如何獲得持久的優(yōu)勢地位。 當然，這種"尋求"也有其負面效應。理論、時尚、秘訣及"銀彈"已經成為美國商界處理 在競爭性經營中經常遇到的錯綜復雜的難題的"萬應靈方"。其中一些建議證明物有所值 。例如，質量控制已經產生不可否認的利益，并已成為工商管理的基本規(guī)范之一。但也 有許多受到高度吹捧的管理概念卻名不符實，未能兌現(xiàn)其承諾。３對高深理論的失望促 使企業(yè)去尋找某種更為基本的東西，某種對運營、生產及創(chuàng)新更為重要和不可或缺的東 西。結果是，工商管理界已經認識到，一個組織及其雇員掌握的知識是組織運作的核心 。盡管知識在其"運動"過程中無疑會產生流行時尚或不實之詞，但知識本身是值得關注 的，因為知識告訴企業(yè)如何運作，如何運作得更好。 精簡機構的趨勢也促進了對知識的興趣，因為精簡的原則是你必須真正懂得可能被精簡 的事物的價值。經驗豐富的航空和宇航工程師在裁員時期離開了崗位，離開的同時他們 也把珍貴的知識帶出了大門，因而在某些情況下，公司又不得不重新雇請他們回來，以 使一些重要的工作得以繼續(xù)。一些"可以精簡的"中層管理人員去職后證明，他們曾經是 重要的知識協(xié)調人和知識綜合人；失去他們對企業(yè)造成的損失遠大于他們的職務所表明 的職責。福特公司出現(xiàn)過這么一個公司健忘癥案例：福特公司新車開發(fā)人員希望重新復 制"金牛"（Taurus）原車型設計組的成功之處，但沒有人能夠記起或曾經記錄下當年設 計時有什么獨到之處。國際收割機公司也有過同樣的經歷：俄羅斯官員商請國際收割機 公司為他們建設一家新的卡車廠，因為該公司２０年前曾經在俄羅斯建過一家卡車廠； 但令人遺憾的是，國際收割機公司內部竟沒有一個人知道這項２０年前的工程。忽視知 識使他們付出了代價，因而，許多企業(yè)正在努力爭取更好地理解所掌握的知識、所需要 掌握的知識以及如何管理好這些知識。 它們中的一些組織機構錯誤地認為，技術可以替代有經驗的工作人員的技藝和判斷。本 書一個重要的內容是討論知識和技術的關系。關于技術可以替代人的知識或可以創(chuàng)造出 其等價物的設想，已經一再被證明是錯誤的。相反，技術的進步增進了人們對知識和知 識管理的興趣。例如，計算機網絡的發(fā)展為個人在組織內外交流信息和知識方面提供了 新的方式。LotusNotes和萬維網(TheWorldWideWeb)等技術的開發(fā)利用，使得某些形式的 結構性知識更易于收集、存貯和分送至桌面。近來互聯(lián)網和局域網的迅速推廣證明，電 子技術在通訊和尋求知識方面正在發(fā)揮著日益重要的作用。企業(yè)開始意識到技術對提高 知識工作的潛力，而這種潛力只有當他們更多地理解知識的開發(fā)和分享后才能成為現(xiàn)實 。 本書的主要目的是要初步探討什么樣的知識存在于組織內部。知識在日常生活和工作中 ，看起來是怎樣的，聽起來又是怎樣的？知識在哪些方面有別于數(shù)據和信息？誰擁有知 識？哪里有知識？誰在運用知識？我們談論知識時究竟談論的是什么？其次，我們關注 如何對待知識。我們在運用知識時必須面對的主要文化和行為是什么？在知識工作中使 用技術的最佳方式是什么？知識的特殊功能和技藝是什么？一項成功的知識工程看起來 是怎樣的？你怎樣知道它是成功的？我們能夠采用什么方法和標準來予以評價？我們對 于這些問題的解答，至少初步回答了組織內有關知識的基本問題，即：星期一早上我應 做些什么以幫助我們的組織更有效率、有成效和創(chuàng)造性地運用知識？最后，本書將提供 一個關于企業(yè)如何運作的總體框架，企業(yè)家們可以借此有效地改進工作。 呈獻在本書中的研究成果，是我們與公司經理們就知識如何在組織中發(fā)生作用而展開的 廣泛討論后逐步形成的。數(shù)年前，在開始一項關于信息管理的新方法的研究項目時，我 們請來大約２５家委托公司的經理們，其中包括惠普公司、IBM、AT&T和美國航空公司等 。我們問他們，他們目前不知道而又最需要知道的東西是什么？怎樣才能最有效地幫助 他們知道所需要知道的東西？出乎意料的是，幾乎所有這些來自成功企業(yè)的精明的經理 們都認為："我們真不知道如何去管理公司里那些具有附加價值的信息和知識。"這些公 司都是一些極其復雜的組織。其中有一些還是曾經幫助發(fā)動信息革命的高技術公司；它 們是"信息時代"的龐然大物。但是，他們承認，他們沒有有效的方法和手段來管理信息 ，也不知道如何更好地使用這些信息。所以，我們用了兩三年時間集中研究信息：探討 為什么信息未能很好地管理，信息管理究竟意味著什么，以及我們的委托公司應該做哪 些具體的改進以獲得信息和使用信息。４ 在與這些公司一起工作期間，我們逐步了解到信息在他們中間是如何發(fā)揮良好作用（或 不起作用）的。我們發(fā)現(xiàn)，我們的委托公司真正需要的是真知灼見。他們在尋找最好的 方式、新的想法、有創(chuàng)意的協(xié)作以及突破性的工藝流程，而這些是信息無論怎樣管理也 無法提供的。因此，我們逐漸認識到，這些只能來自于有效地利用知識。此外，他們所 需要的知識相當一部分顯然早已存在于其組織內部，只是在需要時無法得到或無從得到 ?；萜展究偨浝鞮．普拉特曾經說過（惠普公司實驗室前任主管也曾說過類似的話）， "如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普會獲得三倍的利潤。"這句話表達了許多公司經理 們關于知識潛在價值的共同信念。當然，在這些公司中，甚或所有的企業(yè)中，知識是得 到了利用和交流的。最后，我們想到了"知識市場"，在每一個組織中都有這樣的知識市 場在運行，這些知識市場中有知識的買家、賣家和經紀商。不過，這些知識市場未能有 效運行。這些知識市場未被確認，未能得到很好組織，且通常發(fā)生于局部，甚至受到企 業(yè)文化的歧視而不是扶持。因此，知識市場是極不完善的機制，很難產生和交流"真知灼 見"。這使我們逐步地得到這么一個清晰的認識，即研究機構中知識的管理及其失誤已成 為當務之急。 最后，知識成為我們研究和討論的新焦點（其實是重新回到知識問題上來；在大學研究 生院時，我們就曾研究過知識問題，研究過"智力發(fā)展史"和"知識社會學"）。我們直覺 中知道，知識在很多組織中處于十分重要的核心地位。經濟學家西德尼．溫特爾曾把工 商企業(yè)描述為"知道如何做事的組織"。５一家公司確實是一群人組織起來或者生產產品 ，或者提供服務，或者兩者兼而有之。他們的生產能力有賴于他們目前的所知和蘊涵在 生產設備和生產流程的知識。一家企業(yè)的物質資產只具有有限的價值，除非企業(yè)的員工 知道如何運用這些資產。如果用"知道如何做事"來定義企業(yè)，那么，知識對于企業(yè)就具 有十分重要的意義。了解知識在組織中的作用，有助于回答這樣一個基本問題，即：為 什么有些企業(yè)常盛不衰？員工、技術、產品以及商業(yè)環(huán)境隨著時間的推移不斷變化，那 么，還留下什么？或者象經濟學家時常問道的，剩余價值是什么？是什么使得某些企業(yè) 常盛不衰？我們堅定地相信企業(yè)產生知識并繼承知識的方式是企業(yè)常盛不衰的根本原因 之一。我們相信，將來關于組織知識的研究將有助于揭開企業(yè)常盛不衰的奧秘。 在我們把注意力轉向知識時，湯姆．斯圖爾特在1994年發(fā)表于《財富》雜志的一篇文章中 告誡企業(yè)，應少關注他們所擁有，多關注他們所知道的，這是他們的智力資本。此后， 彼得．德魯克爾證實，知識是后資本主義社會新的競爭基礎；斯坦福大學經濟學家保羅 ．羅墨認為，知識是唯一具有無限價值的資源，其資產價值將隨著使用而增長。1995年 ，兩位日本學者野中育二郎和竹內弘武發(fā)表了《創(chuàng)造知識的公司》(TheKnowledge- CreatingCompany)，這是一項關于日本企業(yè)產生并使用知識的具有開創(chuàng)性意義的研究。 同年，多蘿西．倫納德－巴頓發(fā)表了一份翔實的關于制造企業(yè)中知識的作用的研究成果 ：《知識的源泉》（Well- springsofKnowledge）。還有其它幾本書規(guī)勸企業(yè)經理們對知識進行管理――重點不在討 論如何去做――已經出現(xiàn)在書市上。６道氏化學公司、斯堪迪亞公司、麥肯錫咨詢公司、 安永咨詢公司以及IBM咨詢公司等，都任命了"知識主管"和"智力資本總監(jiān)"，監(jiān)督他們各 自公司的知識資源。他們通過知識管理達到節(jié)約、改進和提高生產效率的目的。這樣的 事例已屢見不鮮： ·在瑞士霍夫曼．羅氏制藥公司，1993- 1994年的一項知識管理創(chuàng)議改革了開發(fā)新藥的申報程序。任何新藥在獲準上市前必須向 瑞士聯(lián)邦藥品管理署和歐洲有關當局提交卷帙浩繁的文件。由于這一創(chuàng)議，采取了重大 改進措施，幾種新藥的申報和獲準比以往縮短了幾個月，每天可以節(jié)省100萬美元。 ·1996年，新英格蘭五家醫(yī)療中心的領銜心臟外科醫(yī)師互相觀摩心臟手術，并在相互學習 的基礎上廣泛交換了意見。其結果是，他們心臟搭橋手術的死亡率降低了24%,即比預期 減少了74例死亡。 ·在惠普公司和其它許多高技術公司中，需要有效運用和支持復雜計算機產品的產品知識 數(shù)量在過去數(shù)年里急劇膨脹。必須幫助客戶尋找到解決產品問題的辦法，而這可能涉及 到硬件、軟件和通訊產品等，這些產品又在不斷變化中?；萜展景l(fā)現(xiàn)很難找到足夠的 好的技術人員為客戶提供良好的技術支持。所以，1995年惠普公司啟用一個稱作"案例診 斷"的知識管理工具，以捕捉技術支持知識，供在世界各地的惠普公司員工使用。其結果 十分顯著，令人振奮：平均電話提問次數(shù)減少三分之二，每次電話提問的費用下降50%， 惠普公司由于從這個系統(tǒng)獲得有效幫助因此可以少聘用一些技術支持代理人員。 以上只是我們在本書中將要具體描述的諸多知識管理案例中的少數(shù)幾例。我們在本書中 描述的知識管理案例所涉及的公司列表如下。此外，我們還選用了一些匿名案例，這是 因為有些公司不愿意透露企業(yè)名稱。 越來越多的工商界領導人和咨詢界人士認為知識是組織的首要資產，是獲得持久競爭優(yōu) 勢的關健。"知識工作者"、"創(chuàng)造知識的公司"、"知識資產"以及"知識杠桿"等都已成為 耳熟能詳?shù)脑~匯。知識會議和研討會如雨后春筍，遍地開放。在工商界，人們熱烈討論 著關于知識創(chuàng)議的潛在利益。 我們相信，這份熱烈是合乎情理的。本書要傳遞的核心意見是，一家企業(yè)唯一持久的競 爭優(yōu)勢，只能來自于其集體所擁有的知識和如何有效地運用這些知識，以及它如何主動 地獲取和運用新的知識。 本書將要描述的具體案例所涉及的組織機構名錄： |安達信咨詢公司 |AndersenConsulting | |波音公司 |Boeing | |英國石油公司 |BritishPetroleum | |布克曼實驗室 |BuckmanLaboratories | |查佩拉爾鋼鐵公司 |ChaparralSteel | |大通曼哈頓銀行 |ChaseManhattan | |克萊斯勒汽車公司 |Chrysler | |可口可樂公司 |Coca-Cola | |聯(lián)邦科學與工業(yè)研究組織 |SIRO | |大伊智制藥公司 |Dai-IchiPha...
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