從知識經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)談管理
從知識經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)談管理（一） 編者按：許士軍教授為臺灣著名的管理大師，臺灣元智大學(xué)遠(yuǎn)東管理講座教授，臺灣管 理科學(xué)學(xué)會理事長。本網(wǎng)經(jīng)許教授本人同意，獨(dú)家刊登他的談管理系列文章。由于許教 授一直生活在臺灣，其文中部分用語及觀念與大陸不同，請讀者注意判斷。 都是「管理」這一名詞闖的禍－－必先正名也乎！ 　　「管理」，無論做為一個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域，或是一種專業(yè)，近五十年來，似乎都獲得社會 、實(shí)務(wù)界和學(xué)界的重視；認(rèn)為經(jīng)由管理所增進(jìn)的績效，對于一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展或企業(yè)經(jīng)營， 甚至非營利組織的運(yùn)作，都有重大裨益。在這潮流下，管理巳成為一個(gè)領(lǐng)域，吸引了眾 多的學(xué)者從事這方面的研究以及極高比例的青年人申請這方面的學(xué)位就讀。 　　然而，我們也同樣在社會上，無論自官方聲明，或是一般言談中，發(fā)現(xiàn)「管理」被 認(rèn)為是一種令人生厭或亟應(yīng)予以揚(yáng)棄的思維和行為。所謂：以「服務(wù)」代替「管理」這 種論調(diào)，在一些官員的交接典禮中，可說是屢見不鮮。似乎在這種場合，管理的涵義和 上面所說的相較，完全是兩回事。不幸的是，后面這種對于「管理」的錯覺似乎是更為 普遍而深入人心，以至于造成一種心理，使得談起「管理」無法理直氣壯。 　　 問題應(yīng)該是在于當(dāng)初人們將英文所稱的「management」或「managing」譯為「管理」所 造成的結(jié)果。以中文而言「管」和「理」，以及并為「管理」這一名詞，巳有其約定俗 成的意義，它們所給人的錯覺是，管理代表：一方面有管理者或管理機(jī)構(gòu)；另一方面又 有被管理者或被管理的機(jī)構(gòu)。前者是高高在上，發(fā)號施令，唯我獨(dú)尊，而后者是俯首聽 命，由人擺布，身不由己。如果管理所描述的真是這種角色和相對關(guān)系，其遭人們厭惡 并主張揚(yáng)棄，乃是極其自然而合理的事。 　　事實(shí)上，對于「管理」有些認(rèn)識的人都知道，它絕無以上所認(rèn)為的那種負(fù)面意義。 「管理」所追求的，乃是有效達(dá)成－－機(jī)構(gòu)的使命和任務(wù)－－包括「利潤」，也包括「 服務(wù)」在內(nèi)。尤其進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)后，這種績效的達(dá)成，必須依靠工作者之自動自發(fā)，自 主創(chuàng)造，一個(gè)「管理者」必須尊重并支持這種情況，絕非前此所指稱的那種負(fù)面的管理 。 　　當(dāng)然，今天我們無意改變「管理」這一譯名，但是如何恢復(fù)它原有的和正面的意義 ，應(yīng)該是一件「正名」的大事。　 「分工」是價(jià)值創(chuàng)造的來源嗎？ 　　對于管理，人們一般有一項(xiàng)幾乎是根深蒂固的觀念，此即認(rèn)為管理之所以能夠提高 效率，乃來自所謂「分工」的原理。這一觀念可溯及二百多年前經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)斯密的 國富論，同樣又經(jīng)過科學(xué)管理之父泰勒的闡揚(yáng)，其深入人心可說是其來有自。何況，分 工－－此即將一件事拆成若干不同單元，各由不同的人擔(dān)任－－還可兼顧「防弊」與「 保密」的作用。因此，在某種意義上，應(yīng)用管理觀念做一件事，幾乎就等于說先將這件 事分工來做一樣的意義。 　　誠然，將一件事分解為單純的單元，依科學(xué)管理精神確有利于找到所謂「最佳的」 工作程序，讓實(shí)際工作者可以按部就班地做，還可以獲得協(xié)調(diào)一致的效果，在工業(yè)社會 生產(chǎn)或操作系統(tǒng)下，分工乃是讓工作者配合機(jī)器的作業(yè)程序，成為其中的一部份或配角 ，讓機(jī)器效能得以充分發(fā)揮。 　　然而，令人關(guān)切的是，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后，人將顯著地自機(jī)器操作系統(tǒng)退出， 這不但包括工廠生產(chǎn)自動化的發(fā)展，也包括白領(lǐng)工作者所擔(dān)任的文書性和重復(fù)性工作。 這種工作愈來愈多自管理工作轉(zhuǎn)移到工程和信息技術(shù)領(lǐng)域，換言之，他們巳自「不可程 序化」領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到「可程序化」領(lǐng)域，因而不再是「管理」的重心。 　　但是這并不代表今后屬于管理的工作縮減或變?yōu)椴恢匾?。而是說，由于今后企業(yè)的 發(fā)展和競爭力，愈來愈靠創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的能力，使得管理的重心和對象轉(zhuǎn)移到如何培育和 激發(fā)這種創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的能力上。問題在于這種能力是「不可程序化」的，無法分解為單 純和標(biāo)準(zhǔn)化的單元；他們既不是重復(fù)性的，也沒有方法事先找到最佳方法可用以規(guī)定工 作者必須遵守照做。這時(shí)，在本質(zhì)上，管理的重心不在于工作上，而在于工作者；對于 所謂知識工作者或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者只要給他們以方向的指引，提供有利的環(huán)境和激勵，并給 予支持和資源條件，讓他們或一個(gè)團(tuán)隊(duì)自己全盤負(fù)責(zé)成果。至于怎么做，乃是工作者自 己的事。反之，如果仍然想要照當(dāng)年科學(xué)管理所要求者，將他的工作事先分工，并規(guī)定 他們照一定的工作方法去做，則要想獲得良好的績效，可說是緣木求魚。因此在知識經(jīng) 濟(jì)下，所稱管理的分工原則在許多狀況下是必須予揚(yáng)棄的。 規(guī)劃是「謀定而后動嗎」？ 　　自古以來，人們就熟知「凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢」的道理；所謂「預(yù)」，即事先經(jīng) 過一番周詳之思慮與規(guī)劃。同時(shí)，古人亦誡知「謀定而后動」的重要性，此亦即：有了 計(jì)畫再采取行動，以減少差誤。凡此，都和管理理論所強(qiáng)調(diào)的「規(guī)劃」相吻合；尤其和 所謂的「策略規(guī)劃」在精神上有相互貫通之妙。 　　事實(shí)上，在上述道理的背后，似乎存在有幾點(diǎn)假定：第一、未來是可預(yù)知的，因而 一機(jī)構(gòu)可根據(jù)預(yù)知之狀況有所準(zhǔn)備；第二、規(guī)劃和行動是可以分開做的。因此，先有計(jì) 畫，然后才采取行動；第三、預(yù)測和規(guī)劃是由專業(yè)幕僚或?qū)＜遥秦?fù)行動或業(yè)務(wù)責(zé) 任者－－所擔(dān)任。在實(shí)務(wù)中，組織中一般都設(shè)有「企劃」或「規(guī)劃」部門，就是屬于上 述幕僚或?qū)＜倚再|(zhì)的單位。 　　然而，進(jìn)入二十一世紀(jì)，上述假定都面臨之極大挑戰(zhàn)。我們從杜拉克所聲稱的「不 連續(xù)時(shí)代」到葛洛夫(Andy Grove)提出的「十倍速時(shí)代」；再從奈斯比(John Naisbitt)所形容的「全球吊詭」到韓第(Charles Handy)所強(qiáng)調(diào)的「非理性時(shí)代」，這些杰出的學(xué)者和未來學(xué)家所共同強(qiáng)調(diào)的，就是這個(gè) 世界巳非往昔那種可以「鑒往而知來」的狀況。企業(yè)對于未來的規(guī)劃，基于所謂「策略 意圖」（strategic intent）之成份遠(yuǎn)大于「事先規(guī)劃」的成份。 　　換言之，今后企業(yè)對于未來的因應(yīng)，并不可能事先充分掌握與具體規(guī)劃，而是在一 定方向與使命的指引下，盡量保持最大的彈性。換言之，今后所依賴者，為由實(shí)際負(fù)責(zé) 者之靈活反應(yīng)，而非公司企劃部門的事先安排或指示。事實(shí)上，在知識經(jīng)濟(jì)下，組織巳 由金字塔型態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄骄W(wǎng)絡(luò)型態(tài)；在后一型態(tài)下，組織中并不存在有傳統(tǒng)那種集權(quán)式 的企劃和指揮中心。企業(yè)乃靠由第一線的團(tuán)隊(duì)組織對于外界改變同時(shí)擁有監(jiān)視及反應(yīng)之 能力。由于這種自主團(tuán)隊(duì)兼具規(guī)劃與行動的能力，才能迅速反應(yīng)多變的環(huán)境機(jī)會與威脅 ，因此，傳統(tǒng)那種「謀定而后動」的講法，在知識經(jīng)濟(jì)中是必須予以調(diào)整與改變的。 組織是為了創(chuàng)造「價(jià)值」？還是為了制造「工作」？ 　　所謂「組織」，在管理中應(yīng)屬于一極為基本而關(guān)鍵性的功能。一方面，組織為提供 所有其它管理功能－－如規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)、溝通與控制等－－運(yùn)作之架構(gòu)，因此必須配合這 些功能之需要，例如所謂的「結(jié)構(gòu)追隨策略」，在管理學(xué)中巳屬耳熟能詳?shù)囊豁?xiàng)原則。 在另一方面，組織又可影響－－甚至決定－－其它管理功能之進(jìn)行方式與效果，例如組 織采集權(quán)或分權(quán)結(jié)構(gòu)即有此作用。 　　以企業(yè)而言，在工業(yè)社會中，由于生產(chǎn)力來自機(jī)器設(shè)備之大量與重復(fù)性活動，因此 ，為了追求規(guī)模與效率的利益，遂導(dǎo)致了所謂金字塔型的層級組織的出現(xiàn)，使得規(guī)劃、 領(lǐng)導(dǎo)、溝通和控制必須在這結(jié)構(gòu)中運(yùn)行。在二十世紀(jì)中大部分時(shí)間，這種模式也產(chǎn)生不 錯的效果。 　　然而，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)對于價(jià)值之創(chuàng)造，固然仍有來自「規(guī)?！古c「效率 」之成份，但是這一部分巳非「管理」的重心：一方面，它們巳轉(zhuǎn)由系統(tǒng)或資訊工程領(lǐng) 域所負(fù)責(zé)；另一方面，創(chuàng)造價(jià)值最主要來源乃是經(jīng)由「創(chuàng)新」。這種創(chuàng)新，乃建立在「 非重復(fù)性之知識應(yīng)用」，「靈敏的Z^場反應(yīng)」與「獨(dú)立自主的資源調(diào)配」等機(jī)制之上。 在這種要求下的組織，絕非傳統(tǒng)的金字塔型與集權(quán)式組織所能滿足，而是遠(yuǎn)為簡單而靈 活的組織型態(tài)，例如所謂的「水平式」「網(wǎng)絡(luò)式」組織，尤其近來獲日益增多的企業(yè)所 采用「團(tuán)隊(duì)型」組織，都可反映這種趨勢。 　　相形之下，傳統(tǒng)組織中的眾多的「管理」工作，例如繁瑣的職務(wù)劃分，呆板的命令 和指揮程序，不同工作和部門間的溝通和協(xié)調(diào)等，不但無益于創(chuàng)新價(jià)值之增進(jìn)與創(chuàng)造， 反而對于后者形成無謂的制肘和累贅。在知識經(jīng)濟(jì)中，如果一企業(yè)仍然采行工業(yè)經(jīng)濟(jì)中 的組織型態(tài)，表面上，做起事來似乎是層次分明，有條不紊，但是事實(shí)上，有極大部份 只是「制造」出許多工作來，而與企業(yè)存亡相關(guān)的「價(jià)值創(chuàng)造」不但無關(guān)，反而是有害 的。 組織建立的基礎(chǔ)：是「信任」，不是「命令與控制」！ 　　在傳統(tǒng)的觀念中，一個(gè)組織之建立，首先是依循分工原理，或依功能、或依產(chǎn)品、 或依其它基礎(chǔ)，由上而下逐級設(shè)立部門與職位，構(gòu)成一個(gè)層級分明、系統(tǒng)完整的組織結(jié) 構(gòu)。然后這一組織再經(jīng)由「命令與控制」（command and control）予以運(yùn)作，以達(dá)成任務(wù)和目標(biāo)。這一模式被普遍接受，即使被譽(yù)為管理制度上 之一大杰作 3/4 目標(biāo)管理（Management by Objective, MBO） 3/4 納入了「參與管理」（management by participation）的原理，基本上也仍然是上述模式下的產(chǎn)物。 　　隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，可能由于種種原因，使得這種模式失去其效用。首先，一個(gè) 企業(yè)的有效運(yùn)作乃建立在他所掌握的核心能力上。這時(shí)，往往由于一個(gè)企業(yè)無法擁有所 需要的所有的核心能力，或是由于爭取時(shí)間，或是希望對于全球市場有較大涵蓋能力， 在這些原因下，因而采取了策略聯(lián)盟的做法。在這情況下，聯(lián)盟伙伴之間就不適用「命 令與控制」模式。 　　再者，在于知識經(jīng)濟(jì)中，一個(gè)組織之所以能創(chuàng)造價(jià)值，乃在于知識之有效利用，或 是說，經(jīng)由知識工作者之努力與貢獻(xiàn)。然而對于這種知識工作者，公司可以給予他們以 任務(wù)，但是有關(guān)如何達(dá)成這種任務(wù)，甚至什么是任務(wù)的具體表現(xiàn)，一般并非公司或上級 能夠事先予以規(guī)劃并責(zé)成他們付諸實(shí)施。反之，一個(gè)組織只能給予他們一種自主與開放 的環(huán)境，讓他們自己去尋找機(jī)會，發(fā)揮他們的創(chuàng)造能力。這時(shí)，那種傳統(tǒng)的命令與控制 的程序也不適用。 　　第三、尤其隨著數(shù)字化的發(fā)展，組織逐漸和具體的空間位置脫離，即使屬于同一組 織的人 3/4 包括上司和下屬在內(nèi) 3/4 往往不在一地，也可能多日不見一面。在這情況下，即使 想采取傳統(tǒng)的「命令與控制」作法也大有困難。 　　然而，一個(gè)組織的建立，必然要靠協(xié)調(diào)和合作，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)下如此，在知識經(jīng)濟(jì)下 依然如此。所不同的是，在知識經(jīng)濟(jì)情況下，這種協(xié)調(diào)和合作的基礎(chǔ)，由于上面所說的 幾種原因，不是經(jīng)由上級的「命令與控制」，而是依靠「信任」（trust）；二者最大不 同，在于「信任」能賦予工作者以「命令與控制」下所缺乏的「自由度」。這是一個(gè)十 分關(guān)鍵性的區(qū)別，因?yàn)橐坏┤狈@種「自由度」，不管一位知識工作者多么有能力，也 將無從發(fā)揮，反而變成一個(gè)奉命辦事的操作或執(zhí)行工具而巳，這和他們應(yīng)有的角色可說 是大相徑庭。 　　令人擔(dān)心的是，在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，人們一方面高唱「知識創(chuàng)新」的重要，也極力培育 所謂的「知識工作者」。然而，在另一方面，又牢牢想以「命令與控制」的桎梏，將他 們綁得動彈不得。在這情況下，要想透過他們的努力與貢獻(xiàn)以增強(qiáng)組織的活力與彈性， 不啻是「緣木求魚」的做法。 從知識經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)談管理（二） 被疏忽了「創(chuàng)業(yè)」內(nèi)涵的管理教育 　　在工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，對于所謂「企業(yè)」，一般系假設(shè)－－在相當(dāng)程度內(nèi)也是獲得實(shí)證支 持的事實(shí)－－它們具有下列特色： 　　·它們是以從事制造、金融、貿(mào)易之類大型企業(yè)為主，例如人們每視美國「財(cái)星500 大」為企業(yè)的代表； 　　·它們是巳經(jīng)存在的，并且在「永續(xù)經(jīng)營」的原則下，將持續(xù)存在； 　　·它們是由出資者擁有「統(tǒng)理」(governance)權(quán)力，并依照公司法之類法制行使這種 權(quán)力； 　　·在上述「統(tǒng)理」機(jī)制下，出現(xiàn)有專業(yè)經(jīng)理人(professional managers)，以其專業(yè)能力與所獲信任擔(dān)任出資人之「善良管理人」； 　　·在上述架構(gòu)下，形成所謂「經(jīng)營權(quán)」和「所有權(quán)」分離之現(xiàn)象，也就是人們所稱的 「金融資本主義」的特色。 　　多少年來，我們所討論的管理，主要即站在專業(yè)經(jīng)理人的立場探討他們?nèi)绾我罁?jù)其 專業(yè)能力以經(jīng)營一業(yè)巳存在之企業(yè)的理論和實(shí)務(wù)，這也構(gòu)成所謂「MBA」課程之主要內(nèi)涵 。 　　在這觀念下的管理教育顯然是不完整的，因?yàn)樗韬隽似髽I(yè)「創(chuàng)設(shè)」這一重要階段 。這一階段之所以重要，因?yàn)樽院暧^層次而言，它代表一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)的活力以及就業(yè)機(jī) 會的主要來源。以美國為例，近三十年來，以財(cái)星500大企業(yè)所代表的現(xiàn)存企業(yè)所提供的 就業(yè)機(jī)會持續(xù)下降，僅以1977至1984這七年間，就減少了四百萬到六百萬員工人數(shù)，但 是在這段期間內(nèi)美國整體失業(yè)率不但沒有增高反而顯著降低，這是由于自1965年來，美 國經(jīng)濟(jì)新創(chuàng)了約四千多萬個(gè)工作機(jī)會...
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