從麥德龍的成功說(shuō)起
從麥德龍的成功說(shuō)起 作者: 發(fā)布日期:2004-2-7 來(lái)自: 中華培訓(xùn)網(wǎng) 如何在無(wú)差異的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中致勝 所謂無(wú)差異市場(chǎng)，即是指幾個(gè)具有相同或者相近的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)在同一 環(huán)境下相互競(jìng)爭(zhēng)相互依存的市場(chǎng)。然而，談到無(wú)差異市場(chǎng)是什麼?好像還是沒(méi)有什麼形象 的印象。 在此，我先舉一個(gè)例子：談到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們不得不說(shuō)說(shuō)中國(guó)的彩電市場(chǎng)，這是?大 家所熟悉的。彩電行業(yè)在經(jīng)過(guò)幾次價(jià)格大戰(zhàn)之後，所存留下來(lái)的應(yīng)當(dāng)說(shuō)是目前彩電制造 行業(yè) 的精英了。他們的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力也大都相同，也就是說(shuō)目前中國(guó)的彩電市場(chǎng)應(yīng)該 是一個(gè)無(wú)差異的市場(chǎng)。然而，在這個(gè)無(wú)差異市場(chǎng)上，中國(guó)彩電企業(yè)價(jià)格大戰(zhàn)的硝煙確實(shí) 越來(lái)越濃烈。新一輪的彩電價(jià)格跳水又慘烈上演，樂(lè)華21英寸跌至588元，TCL25英寸12 99元，海信29英寸1599元，海爾29英寸超平1697元、34英寸超平4799元┅┅在武漢，有些 商家甚至玩起了彩電論斤賣的雜耍，彩電企業(yè)的利潤(rùn)毫無(wú)疑問(wèn)已被拖至冰點(diǎn)以下，全行 業(yè)虧損的窘境盡顯。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年一年索尼在中國(guó)的彩電銷售100萬(wàn)臺(tái)，賺走10個(gè)億， 而同期所有國(guó)產(chǎn)彩電銷售蠃利才不過(guò)5.4個(gè)億！ 是什麼使中國(guó)整個(gè)彩電行業(yè)的利潤(rùn)總額不抵索尼一家企業(yè)呢?就我們的生産能力和規(guī) 模已經(jīng)完全可以與之抗衡，但是?什麼我們?cè)阡N售盈利方面卻是有如此大的差距呢? 在無(wú)差異市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，我們應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)呢? 首先，了解自身的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，明確自己的目標(biāo)顧客群體，知道“我是?誰(shuí)服務(wù) 的”，“我適合服務(wù)誰(shuí)”，立足於自己的企業(yè)實(shí)情，切合實(shí)際的?自己的顧客服務(wù)。 目前在中國(guó)的零售市場(chǎng)，很多國(guó)內(nèi)零售企業(yè)都在不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)領(lǐng)域，超市，便 利店，百貨店等多種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)同時(shí)下手，恨不得一攬全局。然而，世界著名的“商業(yè)大鱷 ”麥德龍超市偏偏不信這個(gè)常理。麥德龍就有一個(gè)聽(tīng)來(lái)似乎是不可思議的規(guī)榘，身高1.2 米以下的兒童一律不準(zhǔn)進(jìn)場(chǎng)。曾經(jīng)有些朋友本想帶著小孩逛逛“洋超市”，讓孩子們自己 挑選所喜愛(ài)的食品，順便開(kāi)開(kāi)眼界，可他們無(wú)一例外地被擋在了門外。對(duì)商家而言，顧 客總是多多益善。反其道而行之，麥德龍的解釋令人尋味：作?一家大型倉(cāng)儲(chǔ)式超市， 麥德龍經(jīng)常需要進(jìn)行叉車作業(yè)，補(bǔ)充貨品，而1.2米以下，恰恰是叉車駕駛員的視覺(jué)盲區(qū) 。因此讓兒童進(jìn)場(chǎng)，存在著安全隱患。同時(shí)，麥德龍面對(duì)的消費(fèi)群不是個(gè)人和家庭，而 是通過(guò)會(huì)員制的形式，鎖定具有批量購(gòu)買能力的終端零售商和機(jī)關(guān)事業(yè)單位等，進(jìn)行批 量銷售。拒絕兒童消費(fèi)群體進(jìn)場(chǎng)，不讓孩子們到處亂跑，實(shí)質(zhì)是?了更好地服務(wù)自己的 目標(biāo)消費(fèi)群。 從麥德龍行?的表面上看是阻擋了一批零售消費(fèi)者進(jìn)場(chǎng)消費(fèi)，而從另外一個(gè)側(cè)面反映 了麥德龍強(qiáng)烈的目標(biāo)消費(fèi)群意識(shí)，從一個(gè)細(xì)節(jié)上反映了“顧客第一”的服務(wù)理念。對(duì)於入 世後將迎來(lái)激烈“商戰(zhàn)”的本土商業(yè)而言，這種“我?誰(shuí)服務(wù)”的理念顯得十分重要。 因此，商家在對(duì)消費(fèi)群體的“取舍”上大有講究。與以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)不同，現(xiàn)在的絕大 多數(shù)商品都處?kù)顿I方市場(chǎng)。過(guò)去是顧客找商家，商家只要手 有貨，就能“通吃”天下，不怕你不來(lái)。而現(xiàn)在雙方的關(guān)系則是掉了個(gè)個(gè)兒，商品多了， 更新快了，消費(fèi)者的需求也在不斷提高，市場(chǎng)細(xì)分的現(xiàn)象越來(lái)越明顯。在90年代前後， 由於社會(huì)上流行的商品品種有限，可能會(huì)發(fā)生卸嗌碳揖納唐菲分?jǐn)S嗨?，消奉佭感\(zhòng)n覺(jué)所有的百貨店都像是一家門店。 然而如今在街上看看，各種各樣的專賣店從某一品牌的服裝到女人街的流行，從家用電 器到窗簾布藝，種類繁多。與此同時(shí)，商家也是使盡了各種手段招攬客源。正是由於顧 客的選擇馀地大了，因此，哪一個(gè)商家想吃盡天下，都不可能。在并非所有人都是我們 顧客的今天，關(guān)鍵是弄清楚我?哪一個(gè)消費(fèi)群體服務(wù)，通過(guò)什麼手段鎖定這一消費(fèi)群。 搞不清自己的顧客是誰(shuí)，定位不準(zhǔn)，帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)可謂是一波接一波。國(guó)內(nèi)有些地區(qū) 之所以出現(xiàn)連綿不絕的價(jià)格戰(zhàn)，一個(gè)重要原因就是不少商場(chǎng)不清楚自己的消費(fèi)群體，在 産品結(jié)構(gòu)、檔次上出現(xiàn)驚人的雷同，只落得大家在同一平臺(tái)上廝殺，幾敗俱傷，影響了 整個(gè)商業(yè)的繁榮。 轉(zhuǎn)過(guò)頭再看新興的超市業(yè)，有的超市貪大求全，或是銷售面積效仿“巨無(wú)霸”，或是經(jīng) 營(yíng)品種從食品到日用百貨直至家電、服裝無(wú)所不包，卻沒(méi)有弄準(zhǔn)自己的目標(biāo)消費(fèi)群究竟 是誰(shuí)。結(jié)果是有限的經(jīng)營(yíng)面積被浪費(fèi)，家電“塵封”，服裝滯銷。顧客總是有限的，但是 顧客卻又是無(wú)窮的。鎖定穩(wěn)定的消費(fèi)群體，從經(jīng)營(yíng)品種、服務(wù)時(shí)間、商品價(jià)位等方面? 他們考慮，了解顧客，理解顧客，才能?商家占得競(jìng)爭(zhēng)中的一席之地。這就要求商家看 準(zhǔn)顧客的需求，包括潛在的需求，要求商家研究市場(chǎng)存在的“盲區(qū)”。入世後，零售業(yè)的 開(kāi)放面將不斷擴(kuò)大，外資商業(yè)的實(shí)力與服務(wù)都高於我們。對(duì)於要在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的本 土商家來(lái)說(shuō)，“我?誰(shuí)服務(wù)”、“如何服務(wù)好”，恐怕是一盤剛剛落子的棋。 誠(chéng)然，我們應(yīng)當(dāng)找到自己的目標(biāo)顧客群體，但是我們應(yīng)當(dāng)怎樣確認(rèn)自己的目標(biāo)顧客群 體呢? 在由中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)主辦的首屆中國(guó)商業(yè)資本高峰論壇上，上海錦江麥德龍購(gòu)物中心 有限公司副總經(jīng)理呂國(guó)滿闡述了麥德龍的經(jīng)營(yíng)之道───現(xiàn)付自運(yùn)制經(jīng)營(yíng)。麥德龍是世界著 名的跨國(guó)公司，在世界500強(qiáng)中名列前50，在商業(yè)企業(yè)排名中位居前三名，但創(chuàng)立的歷史 僅有37年。在全球，麥德龍采用的是會(huì)員制。會(huì)員應(yīng)當(dāng)具有法人資格，主要包括四大類 ：餐飲業(yè)各類企業(yè)；中小型零售商；需要原材料的經(jīng)營(yíng)類企業(yè)包括工廠、小店面、夜總 會(huì)等；以及需要原材料的非經(jīng)營(yíng)類機(jī)構(gòu)包括政府、學(xué)校、各種聯(lián)合會(huì)等。而麥德龍對(duì)會(huì) 員的承諾，只有兩個(gè)字：利潤(rùn)。 從目前在中國(guó)運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)就是一個(gè)很好的佐證。1996年麥德龍?jiān)谥袊?guó)建立了第一家連鎖 店，目前開(kāi)辦了6家連鎖店，分別坐落於青島、杭州、重慶、成都、武漢等。去年，僅這 6家店的營(yíng)業(yè)額就名列中國(guó)連鎖商業(yè)排名前五位。呂國(guó)滿說(shuō)，麥德龍既是配送批發(fā)中心， 又是服務(wù)中心。傳統(tǒng)的批發(fā)是“見(jiàn)面不見(jiàn)貨”，經(jīng)常采取的是面議的方式，於是經(jīng)常會(huì)産 生這樣的疑問(wèn)：供應(yīng)方能否按照協(xié)定組織貨源?能否保證協(xié)定中的談判價(jià)格?以及交易中 經(jīng)常出現(xiàn)的“有價(jià)無(wú)市”和“有市無(wú)價(jià)”的現(xiàn)象，這些都是傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)存在的弊端。而麥德 龍?zhí)峁┑呐l(fā)服務(wù)則不存在面議的情況，商家直接面對(duì)貨物和收銀機(jī)，供應(yīng)方直接供貨 ，因此可以有效地消除上述種種弊端。 從以上的麥德龍的目標(biāo)顧客群體的定位和選擇，可以看出其銷售的物件就鎖定在會(huì)員 范圍內(nèi)，同時(shí)會(huì)員又都是以批發(fā)?主的廠礦機(jī)關(guān)及中小型服務(wù)企業(yè)。這樣的定位不僅能 夠本著其專業(yè)的態(tài)度?目標(biāo)顧客群體服務(wù)，同時(shí)又?自己的顧客服務(wù)提供了良好的空間 。 談到這 ，也就說(shuō)到了企業(yè)在無(wú)差異市場(chǎng)中應(yīng)當(dāng)注意的另一方面：服務(wù)。“服務(wù)管理的有限也制約 著服務(wù)的有限”，這是麥德龍的座右銘。因此，在麥德龍的視野中，服務(wù)是有序的，是有 層面的。不能僅僅局限在某一個(gè)層面，這樣才能提供給客戶有效服務(wù)。 一次，一位顧客從麥德龍購(gòu)買了一車啤酒。從查到的資訊中他發(fā)現(xiàn)，該顧客從沒(méi)有購(gòu)買 過(guò)如此大量的啤酒，而購(gòu)買量的增大就意味著經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的提高。於是他打電話給該顧客 公司老總，告訴以他們公司通常購(gòu)買的情況，半車啤酒足夠了，且還暗示將長(zhǎng)期保持這 樣的底價(jià)。聽(tīng)到這些，該老總道出了購(gòu)買的真實(shí)動(dòng)機(jī)，是因?看到麥德龍的價(jià)格比較低 ，按照去年的經(jīng)驗(yàn)，可以向周邊的其他企業(yè)出售多馀的啤酒。後來(lái)，該老總退掉了半車 啤酒，從此成?了麥德龍非常忠實(shí)的客戶。 “質(zhì)量等於企業(yè)的生命線”是麥德龍另一個(gè)座右銘。這不僅是麥德龍的座右銘，同時(shí)也 是這家國(guó)際知名零售企業(yè)在無(wú)差異市場(chǎng)中獲勝的原因之一。 在麥德龍，提供給客戶的都是真品，并保證貨物的新鮮度。倉(cāng)庫(kù)不僅用來(lái)儲(chǔ)藏，有時(shí) 還陳列商品。 如果需要新鮮的肉類食品，由客戶去冷庫(kù)中挑選。同時(shí)，質(zhì)量的保證還有賴於制度的 貫徹實(shí)施，因此，控制質(zhì)量越強(qiáng)，麥德龍的銷售情況就越好。此外，麥德龍對(duì)上下游的 廠家也有嚴(yán)格的控制。在與供應(yīng)商的合作中，一旦供應(yīng)商沒(méi)有保證提供貨物的質(zhì)量，將 被終生取消供應(yīng)權(quán)。在與銷售商的合作中，一旦銷售商發(fā)生了諸如偷竊等事件，也將被 終生取消交易權(quán)。 在恪守以上的幾個(gè)原則之後，企業(yè)在無(wú)差異市場(chǎng)中，還應(yīng)當(dāng)遵守行業(yè)規(guī)范，保持其固 有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)特色，以區(qū)分於其他的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。在世界巨商麥德龍的“透明發(fā)票”頗具特 色，其大小相當(dāng)於一張A4打印紙，上可詳盡羅列十幾種甚至幾千種商品。發(fā)票全部由電 腦輸出，包括顧客姓名、商品描述、單價(jià)、數(shù)量、金額及日期等。其詳細(xì)程度連每提衛(wèi) 生紙所含的卷數(shù)都有說(shuō)明。在假冒f^劣猖獗肆虐的時(shí)下，人們的經(jīng)濟(jì)行?變得越來(lái)越謹(jǐn) 慎。消費(fèi)行?發(fā)生後，主動(dòng)向商家索要發(fā)票也逐漸被人們所接受。這樣做的好處是，一 旦消費(fèi)者的合法權(quán)益受到損害時(shí)，發(fā)票便成了維護(hù)自身權(quán)益的證據(jù)。然而，麥德龍的透 明發(fā)票在成都并沒(méi)有得到廣泛認(rèn)同，開(kāi)業(yè)兩個(gè)月，便遭遇進(jìn)貨商和消費(fèi)者退貨，從賬面 上反映出來(lái)的損失據(jù)稱達(dá)100多萬(wàn)元。 對(duì)於這一現(xiàn)象，人們見(jiàn)仁見(jiàn)智，比較有代表性的說(shuō)法有3種，一是麥德龍未入鄉(xiāng)隨俗 ，得了“水土不服”之癥；二是成都人觀念滯後；三是因想占便宜者難達(dá)目的，故而抵制 。不錯(cuò)，麥德龍是一家外資企業(yè)，能到中國(guó)市場(chǎng)來(lái)爭(zhēng)城奪池，不可能不對(duì)中國(guó)的國(guó)情作 一番深入的了解。 令人詫異的是，麥德龍得出的結(jié)論竟然是：這是國(guó)際慣例，國(guó)家認(rèn)可，絕不妥協(xié)。不 妥協(xié)的後果不外乎兩種，要麼生存，要麼死亡。難道麥德龍真的是放棄了它來(lái)中國(guó)賺錢 的本意，不遠(yuǎn)萬(wàn)里只?跑到我們這 來(lái)“燒錢”嗎?其實(shí)，大謬不然。深究起來(lái)，麥德龍的不妥協(xié)大有深意，它的經(jīng)營(yíng)之道簡(jiǎn)單 樸實(shí)，那就是穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步?營(yíng)。長(zhǎng)期以來(lái)，普通百姓購(gòu)物習(xí)慣于一手交錢，一手交 貨，銀貨兩訖，交易過(guò)程也就結(jié)束了。除非幾千元上萬(wàn)元的“大件”商品，很少有人會(huì)想 起向商家索要發(fā)票。在這一過(guò)程中，人們忘記了國(guó)家稅收正是通過(guò)人們忽略掉的一張張 不起眼的發(fā)票大量流失的。再者，就是一旦發(fā)生質(zhì)量糾紛，消費(fèi)者往往拿不出證據(jù)，只 好獨(dú)自承受一切後果。從某種程度上講，這正是中國(guó)人群體稅法意識(shí)淡薄的必然結(jié)果。 現(xiàn)實(shí)生活中，有一類人的“發(fā)票情結(jié)”卻是異常地濃厚，他們不但主動(dòng)向商家索要發(fā)票 ，還要增開(kāi)、虛開(kāi)各類發(fā)票。因?這其中包含著小集體或者個(gè)人的利益。這一類人具有 不確定性，或是頭戴烏紗的官員，或是手中握有采購(gòu)權(quán)的小職員等，猶如毒瘤一樣隱藏 於社會(huì)的各階層。麥德龍?jiān)陂_(kāi)業(yè)的兩個(gè)月中，無(wú)一例外地遭遇了這樣一些人的輪番“攻擊 ”，有要求更改其詳細(xì)的商品羅列，或模糊其購(gòu)物商品，有顧客要求將購(gòu)買的上千元彩電 填寫(xiě)成“辦公用品”等，但麥德龍卻一律說(shuō)“不”。這雖然不是什麼驚天動(dòng)地之舉，但作? 一家洋企業(yè)，卻不得不令人刮目相看。麥德龍恐怕無(wú)意充當(dāng)?shù)赖碌恼f(shuō)教者，但它所信奉 的經(jīng)營(yíng)思想，正是我們?cè)?jīng)擁有但已略感生疏的東西：誠(chéng)信。誠(chéng)信能用金錢買到嗎?不能 ！假以時(shí)日，企業(yè)將目光鎖定在麥德龍，政府采購(gòu)盯上了麥德龍，消費(fèi)者因?信任而來(lái) 到麥德龍，麥德龍不就走出了一步高招麼?至少，麥德龍告訴了我們這樣一條簡(jiǎn)單的道理 ：搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，最重要的是要遵守規(guī)則。不守規(guī)則可能會(huì)有急功近利，但成大器者必定 是那些堅(jiān)守者。 “誠(chéng)信”不僅是一個(gè)人的做人準(zhǔn)則，同時(shí)也還是一個(gè)麥德龍企業(yè)的成功的原因之一，不 管是對(duì)待顧客還是國(guó)家的部門機(jī)關(guān)都應(yīng)當(dāng)本著“誠(chéng)信”的原則，以便於樹(shù)立企業(yè)的公司形 象。 通過(guò)對(duì)於麥德龍管理案例的分析，我們可以總結(jié)出企業(yè)在無(wú)差異市場(chǎng)中的注意事項(xiàng)就 是：第一，明確目標(biāo)顧客群體，第二，對(duì)顧客的服務(wù)至上，第三，嚴(yán)格控制産品質(zhì)量， 第四，保持其固有的誠(chéng)信和企業(yè)的管理風(fēng)格。相信做好以上幾個(gè)方面，企業(yè)就可以在無(wú) 差異市場(chǎng)中獲得先機(jī)，處?kù)缎袠I(yè)的領(lǐng)先地位。
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